MDFPE

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Vol. 12 – Núm. 10 – Diciembre 2002
MEDIFAM 2002; 12: 631-640
HABLEMOS DE…
Gestión de calidad
Gestión de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia
J. A. MADERUELO FERNÁNDEZ
Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública. Técnico de Salud de la
Gerencia de Atención Primaria de Salamanca. Miembro de Grupo de Trabajo de
Calidad de la Sociedad Castellano Leonesa de Medicina Familiar y Comunitaria
Total quality management. The EFQM excellence
model
41
RESUMEN
La adaptación a las necesidades de cada mo -
mento es un requisito de las organizaciones que
quieran alcanzar un alto grado de rendimiento y
gozar de una posición competitiva. Los cambios
más frecuentemente demandados en las organiza -
ciones del sector sanitario pasan por trascender
de un enfoque dirigido exclusivamente a la prácti -
ca clínica y considerar que otros aspectos como la
manera de gestionar, la orientación de los servi -
cios al usuario o la participación de los profesio -
nales en la toma de decisiones son fundamentales
a la hora de mejorar la calidad de sus productos o
servicios.
Uno de los métodos que más rápidamente se
ha difundido en el sector sanitario para afron -
tar este cambio organizacional es el propuesto
por la European Foundation for Quality Manage-
ment (EFQM). El Modelo EFQM de Excelencia
se fundamenta en los principios de la Gestión
de la Calidad Total y basa su desarrollo en la
autoevaluación de las organizaciones como mé -
todo de mejora continua. El modelo propone un
repaso por todos los aspectos que pueden deter -
minar los resultados finales para identificar las
áreas que deben ser potenciadas y aquéllas en
las que se deben implantar acciones de mejora.
Las experiencias desarrolladas en los últimos
años tanto en el ámbito de Atención Especializada
como en el de Primaria previenen sobre los requi -
sitos para que la aplicación del modelo sea exitosa
y destacan los logros obtenidos con su aplicación
especialmente en lo que se refiere al aprendizaje
ABSTRACT
The ability to adjust to the changing necessities
is an essential requirement for any organization
in order to achieve the highest degree of perfor -
mance and competitiveness. In the health care
setting, the more frequently demanded changes
need to go beyond clinical practice, as they
should also consider many other aspects, inclu -
ding the way to manage, the client-centered ser -
vices or the involvement of the health care provi -
ders in the decision-taking process, which are
essential in order to improve the quality of both
services and results.
One of the most widespread methods for the
achievement of this organizational change in the
health-care setting is that proposed by the Euro-
pean Foundation for Quality Management
(EFQM). The EFQM Excellence model is foun -
ded in the principles of the Total Quality Manage -
ment. It is based on the self-assessment of each
organization, as a method of continuous improve -
ment. The purpose of the model is to check of all
the aspects which could have an influence on the
final result, in order to identify those areas
which should be promoted and those areas in
which improvement actions need to be introdu -
ced.
In recent years, the development of some ex -
periences in both the Primary and the Speciali -
zed Health Care settings gave advice about the
prerequisites needed to obtain successful re -
sults. Remarkable achievements were obtained
with their application, especially regarding some
Recepción: 16-09-02
Aceptación: 26-09-02

2. INTRODUCCIÓN
La incorporación de actividades relacionadas
con la calidad en el sector sanitario es relativamen-
te reciente. En el ámbito de la Atención Primaria
las primeras experiencias se iniciaron a finales de
los años ochenta dirigiéndose fundamentalmente a
verificar el nivel de calidad o la presencia de requi-
sitos estructurales. Iniciativas docentes como el
Programa Ibérico1
jugaron un importante papel en
la capacitación de los profesionales y la difusión de
la calidad. La aparición de la Cartera de Servicios2
,
y otros proyectos de ámbito autonómico como el
EMCA3
han propiciado la creciente incorporación
de las actividades de evaluación en el quehacer dia-
rio de los centros, desarrollo al que también han
contribuido la actividad formativa de las Unidades
Docentes de MFyC y los grupos de trabajo de las
sociedades científicas, destacando la labor realiza-
da por la semFYC. Más recientemente, la incorpo-
ración de estructuras específicas para la mejora de
la calidad en las direcciones de Atención Primaria
del INSALUD en 1998 y la elaboración del Plan de
Calidad Total4
, supusieron un gran impulso espe-
cialmente en lo referente a la sensibilización y for-
mación de los profesionales en metodología de la
calidad, que se tradujo en un gran incremento de
grupos que iniciaron ciclos de mejora.
Sin embargo, en no pocos casos las intervencio-
nes realizadas tienen un carácter aislado y dirigido
a cumplir el pacto de objetivos del centro, pudién-
dose considerar anecdóticas y autolimitadas. En es-
te sentido Suñol5
apunta que “no se puede afirmar
que la filosofía de la calidad haya impregnado
nuestro sistema de salud, y el desarrollo sistemáti-
co de actividades relacionado con la calidad no es
ni mucho menos generalizada”.
Entre las razones que frecuentemente se argu-
mentan5-7
para explicar este hecho figuran la incon-
creción de los objetivos institucionales, la escasa
sensibilización y compromiso de las estructuras
gestoras, la desmotivación y resistencia de algunos
profesionales, la ausencia de cultura de organiza-
ción, el abordaje parcial y centrado exclusivamente
en los procesos asistenciales y la práctica clínica
sin considerar el contexto de la organización, siste-
mas de evaluación deficitarios, escaso rigor en la
aplicación de las herramientas de calidad, etc. Cir-
cunstancias todas ellas, que pueden conducir al de-
sánimo en los profesionales que observan cómo su
esfuerzo no modifica la inercia en la que algunos
centros están acomodados.
Las consideraciones de que los diferentes aspec-
tos de una organización determinan el rendimiento y
los logros de la misma, y de que las iniciativas de
mejora deben de tener una lógica dentro de un plan
de calidad global, demandan la incorporación de
cambios en el enfoque de la calidad que afecten al
funcionamiento de la organización, sus valores, los
roles desempeñados por los profesionales, los proce-
sos que en ella se desarrollan y las relaciones con las
personas a las que presta sus servicios. Básicamente
ésta es la idea del cambio organizacional que se ha
sugerido desde diferentes foros8-10
y que subyace en
el concepto de Gestión de la Calidad Total (GCT) a
la que se puede definir como una estrategia de ges-
tión cuyo objetivo es que la organización satisfaga
de una manera equilibrada las necesidades y expec-
tativas de los clientes, de los empleados, de los ac-
cionistas y de la sociedad en general11,12
.
La GCT y en particular el Modelo EFQM ayu-
dan a afrontar el reto del cambio de la cultura y
funcionamiento de las organizaciones necesario pa-
ra conjugar la provisión de servicios orientada a las
necesidades y expectativas de los usuarios y a la
corresponsabilización de los clínicos en la gestión,
superando el dilema entre profesión y gestión para
conseguir una mayor eficacia y resultados globa-
les13-15
.
MARCO CONCEPTUAL DEL MODELO EFQM
La Fundación Europea para la Gestión de la Ca-
lidad (EFQM) fue fundada en 1988 por 14 empre-
sas europeas líderes en su sector, con el apoyo de la
Comisión de la Unión Europea, con el objeto de
ayudar a la empresas europeas a ser más competiti-
vas en el mercado mundial. En la actualidad cuenta
con más de 800 miembros y su papel es decisivo en
el logro de la eficiencia de las organizaciones euro-
peas, y en la difusión de la importancia de la mejo-
ra de la calidad, apoyando a los directivos en el
proceso hacia la puesta en práctica de programas
de GCT16
.
El Modelo Europeo para la Excelencia Empresa-
rial, se desarrolló en 1991 en consonancia con los
modelos Malcolm Baldrige en los EE.UU. y el pre-
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sobre la propia organización y el compromiso con
la Gestión de Calidad Total.
Palabras clave: Gestión de la Calidad Total.
EFQM. Estudios de evaluación.
areas such as the self-organization learning and
the compromise with the Total Quality Manage -
ment.
Key words: Total Quality Management. EFQM.
Evaluation studies.

3. mio Deming en Japón, como marco para la autoe-
valuación de la organizaciones y como base para
evaluar las solicitudes al Premio Europeo de la Ca-
lidad, que fue concedido por primera vez en 1992.
En 1999 y tras un proceso de revisión que duró dos
años se presentó la versión actual del modelo que
pasó a denominarse Modelo EFQM de Excelencia.
La EFQM propone un modelo constituido por
un conjunto de factores o criterios que interrelacio-
nados entre sí definen a una organización teórica-
mente excelente, capaz de lograr y mantener los
mejores resultados posibles.
La aplicación de este modelo a una unidad clíni-
ca, servicio, área y en general cualquier organiza-
ción consiste en realizar una evaluación de los dife-
rentes elementos que la integran (valores, modelo
de gestión, procesos, resultados, etc.) y comparar
los resultados con el referente teórico definido por
la EFQM. Esta comparación permite, fundamen-
talmente, identificar los puntos fuertes y las áreas
de mejora de la unidad que se evalúa y facilita una
visión de su situación respecto a la excelencia soste-
nida definida por el modelo17
. Desde esta perspecti-
va el Modelo EFQM de Excelencia puede ser consi-
derado como una herramienta de identificación de
oportunidades de mejora, pero con la ventaja de que
al utilizar un referente permite realizar una evalua-
ción global, en profundidad y sistemática, sin des-
cuidar ninguno de los aspectos importantes que
pueden determinar la calidad de la organización.
Además, la información suministrada por la eva-
luación resulta de gran ayuda para comprender y
analizar los motivos de las deficiencias detectadas,
promueve la identificación de soluciones creativas
y facilita la puesta en marcha de acciones de mejo-
ra. Basándose en esta filosofía de la mejora conti-
nua, el modelo orienta a la organización sobre los
reajustes que debe acometer en sus recursos, activi-
dades y objetivos para la consecución de una orga-
nización más eficiente.
En definitiva el Modelo de Excelencia sostiene
que los enfoques tradicionales que basan la mejora
en el análisis de aspectos parciales de la organiza-
ción, tales como los resultados, no son suficientes
para conseguir organizaciones competitivas capa-
ces de adaptarse a los cambios del entorno, siendo
necesaria la consideración de otros aspectos sinteti-
zados en la siguiente premisa17,18
.
“La satisfacción de clientes y empleados y la ob-
tención de un impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante un adecuado liderazgo de los
directivos en el proceso de transformación de la or-
ganización mediante el establecimiento de oportu-
nas políticas y estrategias, un adecuado aprovecha-
miento de los recursos y alianzas de todo tipo y una
buena gestión de sus procesos todo lo cual lleva a
conseguir la visión de la organización con excelen-
tes resultados de negocio.”
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
El Modelo EFQM de Excelencia17
(Fig. 1) está
compuesto por nueve criterios diferenciándose cla-
ramente dos partes: el grupo formado por los lla-
mados “Agentes Facilitadores” que se refieren a lo
que la hace organización y cómo lo hace, y el gru-
po de criterios “Resultados” que dan cuenta de los
logros obtenidos por la organización respecto a to-
dos los grupos de interés (clientes, trabajadores, so-
ciedad) y en relación a los objetivos globales. La
premisa establecida por el modelo explica cómo
los Agentes Facilitadores son los determinantes de
los Resultados alcanzados. Como puede observar-
se, esta formulación no difiere de la clásica con-
ceptualización de estructura, proceso y resultados
propuesta por Donabedian y que resulta más fami-
liar en los servicios sanitarios19
.
El planteamiento genérico de cada uno de los
criterios se especifica mediante un conjunto de
subcriterios, hasta completar un total de 32, que de-
tallan su contenido. De igual forma en cada subcri-
terio se recogen las llamadas áreas a abordar o de
interés que aclaran, a modo de ejemplo de las me-
jores prácticas de gestión, cuál es el significado y
alcance de cada criterio.
A continuación se describen brevemente el con-
cepto de cada criterio, cuya definición más detalla-
da puede encontrarse en el documento “Modelo
EFQM de Excelencia”17
:
—Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ine-
ludible de los equipos directivos de ser los promo-
tores de conducir la organización hacia la excelen-
cia. Los líderes deben mostrar claramente su
compromiso con la mejora continua, desarrollando
la misión y la visión y actuando como modelo para
el resto de la organización. Implicándose con los
clientes y colaboradores y reconociendo los esfuer-
zos y logros de los empleados.
—Política y estrategia. Revisa en qué medida la
misión, visión y valores de la organización, están
fundamentadas en la información procedente de in-
dicadores relevantes (rendimiento, investigación,
creatividad y comparación con las mejores prácti-
cas, etc.), así como en las necesidades y expectati-
vas de clientes y otros grupos de interés. También
analiza la estructura de procesos que desarrollan la
política y estrategia y cómo se transmite a toda la
organización.
—Personas. Considera la gestión de los recursos
humanos de la organización y los planes que desa-
rrolla para aprovechar el potencial de los
profesionales. También estudia los sistemas de co-
municación, reconocimiento y distribución de res-
ponsabilidades.
—Recursos y alianzas. Evalúa cómo gestiona la
organización los recursos más importantes (finan-
cieros, materiales, tecnológicos, información), con
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4. excepción de los Recursos Humanos, y las colabo-
raciones que establece con organizaciones exter-
nas.
—Procesos. Se refiere al diseño y gestión de los
procesos implantados en la organización, su análi-
sis y cómo se orientan a las necesidades y expecta-
tivas de los clientes.
—Resultados relativos a los clientes. Se refiere
tanto a la percepción que los clientes tienen de la
organización, medida a través de encuestas o con-
tactos directos, como a los indicadores internos que
contempla la organización para comprender su ren-
dimiento y adecuarse a las necesidades de los
clientes.
—Resultados relativos al personal. Se refiere a
los mismos aspectos que el criterio anterior pero en
referencia a los profesionales de la organización.
De igual manera se contemplan medidas de percep-
ción de la organización por parte de las personas
que la integran, e indicadores internos de rendi-
miento.
—Resultados relativos a la sociedad. Analiza los
logros que la organización alcanza en la sociedad.
Para ello considera la repercusión de la organiza-
ción sobre el medioambiente, la economía, educa-
ción, bienestar, etc.
—Resultados clave. Evalúa los logros de la
organización respecto al rendimiento
planificado, tanto en lo que se refiere a objeti-
vos financieros como a los relativos a los pro-
cesos, recursos, tecnología, conocimiento e in-
formación.
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CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA
Tabla I
Concepto Descripción
1. Orientación hacia La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los
los resultados grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los
clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses
económicos en la organización).
2. Orientación al cliente El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la
fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el
incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las
necesidades de los clientes actuales y potenciales.
3. Liderazgo y constancia El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad
en los objetivos en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que
la integran alcanzar la excelencia.
4. Gestión por procesos Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades
y hechos interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones
relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de
información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
5. Desarrollo e implicación El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen
de las personas valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que
fomentan la implicación de todos.
6. Aprendizaje, innovación Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
y mejora continuos conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners
unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el
conocimiento y en la integración.
8. Responsabilidad social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas
que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa
de la comunidad en su conjunto.
Fuente: European Foundation Quality Management. Ocho Fundamentos de la Excelencia. Los Conceptos fundamentales y sus beneficios.
Disponible en: http://www.efqm.org.

5. FUNDAMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DEL
MODELO
La filosofía del Modelo EFQM de Excelencia
se basa en los principios de la GCT, también de-
nominados conceptos fundamentales de la exce-
lencia20
y que pueden ser considerados como el
compendio de las “mejores prácticas” en el ám-
bito de la gestión de organizaciones. Estos con-
ceptos, que se describen brevemente en la tabla I
son:
—Orientación hacia los resultados.
—Orientación al cliente.
—Liderazgo y constancia en los objetivos.
—Gestión por procesos y hechos.
—Desarrollo e implicación de las personas.
—Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
—Desarrollo de alianzas.
—Responsabilidad social.
Para que la aplicación del Modelo sea eficaz y
consiga los objetivos con los que se afronta, estos
principios deben ser asumidos totalmente por los
directivos de la organización, de lo contrario su
aplicación carecerá de sentido.
Además del atractivo de los fundamentos que
definen el marco conceptual, el modelo reúne una
serie de características que le hacen particularmen-
te robusto y que han favorecido el creciente interés
con el que se contempla en nuestro entorno.
Es un instrumento genérico y muy flexible de
forma que puede ser utilizado en cualquier tipo de
organización o empresa, independientemente del
tamaño, sector de negocio, o carácter público o pri-
vado, y puede referirse tanto a la totalidad de la or-
ganización como a diferentes divisiones, unidades
o servicios. De esta manera, en el seno de la EFQM
se han creado grupos específicos en el sector públi-
co y ámbitos concretos como la educación o sani-
dad21
.
Tiene un carácter no prescriptivo, en el sentido
de que la aplicación del modelo no dicta lo que
hay que hacer sino que debe ser cada unidad la que
decida las acciones a emprender, reconociendo
que las propias características y singularidades de
cada organización pueden determinar el camino a
seguir para mejorar la eficiencia de una organiza-
ción.
El hecho diferenciador con otros enfoques, co-
mo la acreditación o la certificación, con los que el
modelo frecuentemente es comparado (y a veces
confundido), se debe a que fundamenta su estrate-
gia en la autoevaluación22
. Este abordaje indica cla-
ramente el compromiso de la propia organización
por el aprendizaje y la mejora continua, centrando
en estos aspectos los objetivos de la propia evalua-
ción, en lugar del reconocimiento externo. La auto-
evaluación se completa con una evaluación externa
sólo en los casos en que la organización decida
presentarse al Premio Europeo a la Calidad otorga-
do por la EFQM, en cuyo caso la organización de-
berá elaborar una memoria para ser valorada por un
grupo de evaluadores externos.
La ventaja que aporta la utilización del modelo
como instrumento de identificación de oportunida-
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Figura 1
Estructura del Modelo EFQM de Excelencia con el peso asignado a cada criterio
para el cómputo de la puntuación total.

6. des de mejora es que la autoevaluación que propo-
ne tiene un carácter sistemático, periódico y alta -
mente estructurado, de forma que se revisan de una
forma lógica y ordenada todos los aspectos críticos
de una organización que pueden tener influencia en
la calidad, representados por los 9 criterios y 32
subcriterios en los que está estructurado el modelo.
La atención se dirige a la globalidad de la organiza-
ción siendo más enriquecedora, realista y eficiente
que los abordajes que se dirigen a aspectos concre-
tos o parciales22,23
.
La incorporación del aprendizaje adquirido tras
la evaluación en desarrollo de planes de mejora,
confieren al modelo un carácter dinámico que po-
sibilita adaptarse a las necesidades cambiantes de
los clientes y de otros grupos de interés, a la dispo-
nibilidad de recursos de cada tiempo y la detección
y ajuste de deficiencias potenciales. De esta forma
se supera el carácter estático que establece el ase-
guramiento de un determinado nivel de calidad. Es-
te carácter dinámico se refleja en el esquema del
modelo de forma que la innovación y aprendizaje
actúan potenciando los agentes facilitadores dando
lugar a una mejora de los resultados18,22
(Fig. 1).
Las características que se acaban de describir
hacen que el Modelo EFQM de Excelencia sea
considerado como un valioso instrumento de ayu -
da a la gestión, ya que la sistemática que incor-
pora redunda en una planificación más sólida,
fundamentada y acorde con las necesidades de
cada momento, facilitando la transformación de
las organizaciones que los nuevos retos exi-
gen13,24-28
.
AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO
EFQM DE EXCELENCIA
El diseño de un Programa de GCT requiere co-
nocer la situación de partida de la organización, pa-
ra lo cual es preciso analizar los resultados que ha
obtenido en el pasado, los procesos que los han de-
terminado y los objetivos perseguidos por la orga-
nización. La práctica que para ello se propone es la
autoevaluación definida como un examen global,
sistemático y periódico de las actividades y resulta-
dos de una organización comparados con el Mode-
lo EFQM de Excelencia.
Para llevar a cabo esta autoevaluación se puede
optar por diferentes opciones29
, todas ellas válidas.
Estos enfoques presentan un grado de dificultad
variable y cada uno de ellos tiene riesgos y benefi-
cios que tendrán que ser valorados a la hora de de-
cidir sobre el abordaje que mejor se adapta a cada
caso concreto. Los criterios que guiarán la decisión
por uno u otro son: la experiencia y el grado de ma-
durez de la organización en programas de mejora
de la calidad, la formación en autoevaluación, el
tiempo y los recursos disponibles y la precisión de
la información y objetivos que se desea obtener. De
esta manera se utilizarán métodos diferentes para
iniciar experiencias de autovaloración que faciliten
la comprensión del Modelo EFQM, obtener una re-
lación de puntos fuertes y de áreas de mejora que
posibiliten el diseño e implantación de planes de
mejora, u obtener una puntuación que permita el
ejercicio de comparación con otros centros u orga-
nizaciones.
1. Enfoque de Cuestionario de Autoevaluación.
Es un método rápido, fácil de usar y que requiere
pocos recursos, pudiendo ser adaptado a la realidad
de cada organización. Por ello es frecuentemente
utilizado por aquéllos que realizan sus primeras ex-
periencias. Como en otras situaciones en las que se
utilizan cuestionarios, la validez y fiabilidad de la
información obtenida depende de la calidad de las
preguntas planteadas. Su información puede ser in-
suficiente para tener un conocimiento ajustado de
la realidad, debiendo ser completada con otros mé-
todos.
2. Enfoque de Autoevaluación mediante “Ma-
triz de Mejora”. Este abordaje requiere la elabora-
ción de una tabla o matriz de mejora en la que se
especifican diferentes niveles de desarrollo respec-
to a objetivos de la organización estructurados se-
gún el esquema del modelo. Cada una de las situa-
ciones planteadas presenta una puntuación
asociada en una escala de 1 a 10. La valoración de
la unidad se realiza en una serie de reuniones es-
tructuradas, que culminan con la obtención de una
puntuación consensuada a partir de la que se dise-
ña e implanta un plan de mejora. Este método pro-
mueve la participación y el debate, fomentando el
espíritu de equipo, además facilita la comprensión
de los criterios del modelo y permite constatar la
situación de la organización respecto a los objeti-
vos planteados.
3. Enfoque de Autoevaluación por Reunión de
Trabajo. Cada uno de los miembros del grupo eva-
luador es responsable de reunir la información
existente en la organización sobre cada uno de los
criterios y subcriterios del modelo. Los resultados
obtenidos se presentan en una reunión en la que se
acuerdan los puntos fuertes y las áreas de mejora
de cada criterio, siendo facultativo el ejercicio de
puntuación. Posteriormente cada miembro debe
presentar una propuesta de los planes de acción re-
ferentes a las áreas específicas que ha trabajado.
Este método facilita la implicación y el compromi-
so de los equipos directivos y ayuda a conseguir
una visión compartida de la organización. El grado
de formación y experiencia con el Modelo EFQM
son importantes y puede resultar difícil obtener in-
formación sobre la implantación de algunos proce-
sos.
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7. 4. Autoevaluación por Formularios o Enfoque
Proforma. Consiste en la sistematización de la ob-
tención de la información mediante la elaboración,
para cada uno de los subcriterios, de un documento
o formulario. La información que se registra inclu-
ye: la definición del subcriterio, las áreas a abordar
(en función de la importancia que revisten para las
actividades de la organización), los puntos fuertes
y las áreas de mejora y las evidencias del grado de
implantación. Estos documentos son la base para el
posterior diseño e implantación de planes de mejo-
ra. Una de las ventajas de este enfoque es la capaci-
dad de obtener puntuaciones semejantes a las que
se obtendrían mediante abordajes más costosos. El
éxito de la evaluación dependerá de la agudeza,
exactitud y fidelidad con la que sea recogida la in-
formación, por lo que es preciso cierto grado de ex-
periencia, ya que de lo contrario podríamos obtener
una visión sesgada de la organización con la invali-
dez del resultado final. El “enfoque proforma” ha
sido el propuesto para efectuar la autoevaluación
de centros sanitarios en nuestro medio30
.
5. Enfoque de Autoevaluación por Simulación de
Presentación al Premio. Las organizaciones que
adoptan este método deben redactar una memoria si-
guiendo las bases de presentación del Premio Euro-
peo a la Calidad. Este documento será valorado por
un grupo de evaluadores externos que emitirá un in-
forme con los puntos fuertes, las áreas de mejora y la
puntuación de la memoria, constituyendo un referen-
te para potenciales reformas que pueda instaurar el
equipo de dirección. Este método requiere un gran
esfuerzo y tiene el peligro de que la elaboración de la
memoria se convierta en un ejercicio de imagen ex-
terna más que un compromiso con la mejora conti-
nua por parte de la dirección de la organización.
EL ESQUEMA DE PUNTUACIÓN REDER
A lo largo de la presentación no se ha insistido
en el proceso de puntuación, ya que el objetivo
fundamental de la autoevaluación mediante el Mo-
delo EFQM no es tanto la obtención de una pun-
tuación que, sobre todo en etapas iniciales, puede
apartarnos de los objetivos perseguidos, sino la
identificación de una serie de puntos fuertes y de
áreas de mejora como bases para la revisión de la
estrategia que se viene practicando29
. No obstante,
como se acaba de comentar en la sección anterior,
el modelo permite obtener una puntuación con la
finalidad fundamental de conocer el lugar que ocu-
pa la organización en el viaje a la excelencia, de
analizar su propia evolución a lo largo del tiempo y
de compararse con otras unidades u organizaciones
en busca de modelos ejemplarizantes.
En cualquier caso, como advierte la propia
EFQM, la puntuación obtenida no deber ser utiliza-
da con fines penalizadores o como indicador de
éxito o fracaso que aparten a la organización del
proceso de mejora continua29
.
Si se decide otorgar una puntuación, se reco-
mienda aplicar la denominada Matriz de Puntua-
ción REDER17
(en inglés RADAR) que es el proce-
dimiento utilizado por la EFQM para la valoración
de las solicitudes al Premio Europeo de la Calidad.
La amplia implantación de este sistema hace que se
pueda considerar como un estándar, por lo que su
utilización posibilita el ejercicio de la comparación
con otras organizaciones.
El esquema REDER considera cuatro elementos
que sintetizan lo que una organización necesita rea-
lizar: resultados, enfoque, despliegue y evaluación-
revisión. Estos elementos mantienen un claro para-
lelismo con cada una de las fases del conocido
ciclo Plan – Do – Check – Act (PDCA), de forma
que el enfoque es el equivalente a la Planificación,
el Despliegue se refiere a la ejecución (D), y la
evaluación y revisión corresponden a las fases de
Control (C) y Ajuste (A)15,30
.
El elemento “Resultados” se refiere al grado en
que los resultados obtenidos por la organización
obedecen a la planificación de la organización, al-
canzan los objetivos planteados, abarcan las áreas
más relevantes y cuál es su evolución en el tiempo.
El “Enfoque” evalúa en qué medida la planifica-
ción realizada por la organización responde a las
necesidades de los grupos de interés, tiene una ló-
gica clara, se identifican procesos bien definidos y
apoya la política y estrategia.
El “Despliegue” considera lo que hace una orga-
nización para llevar a cabo lo que ha planificado,
valorando en qué medida se ha implantado lo que
se ha planificado y la forma en que se ha realizado.
La “Evaluación y Revisión” se refiere a las acti-
vidades de evaluación contempladas por la organi-
zación, a la periodicidad de su aplicación, y la utili-
zación de los resultados obtenidos para emprender
acciones de mejora.
La valoración de los criterios del Modelo EFQM
de Excelencia mediante estos elementos se realiza
en función del bloque en el que estén incluidos, de
forma que cada uno de los subcriterios de los agen-
tes facilitadores se evalúan mediante los elementos
Enfoque, Despliegue y Evaluación-Revisión, mien-
tras que a los subcriterios del grupo de resultados
deben aplicarse el elemento “Resultados”.
Cada subcriterio se puntúa de 0 a 100 en función
del grado de evidencia existente en la información
recogida sobre los atributos considerados por los
diferentes elementos. La puntuación de cada crite-
rio se obtiene calculando la media aritmética de las
puntuaciones de los subcriterios correspondientes.
La puntuación final se obtiene ponderando el va-
lor que alcanza cada criterio por el peso específico
asignado por la EFQM a cada uno de ellos y su-
MEDIFAM J. A. MADERUELO FERNÁNDEZ
MEDIFAM 2002; 12 (10): 631-640 63747

8. mando posteriormente todas las puntuaciones co-
rregidas de los criterios. La figura 1 muestra la
ponderación que se ha comentado, y se puede ob-
servar como los Agentes Facilitadores determinan
el 50% de la puntuación total, mientras que los
Resultados dan cuenta del otro 50%. La puntuación
que finalmente se obtiene estará dentro de una es-
cala de 0 a 1.000, sin embargo conviene aclarar que
las empresas que optan al Premio Europeo a la Ca-
lidad presentan puntuaciones entre 600 y 700 pun-
tos, y que las organizaciones de nuestro entorno
que alcanzan los 400 puntos son merecedoras del
reconocimiento de su grado de excelencia25
.
LA APLICACIÓN DEL MODELO EFQM
En los últimos años se ha producido un creciente
interés por el modelo, que se manifiesta en la proli-
feración de actividades formativas, su presencia en
reuniones científicas y el número de publicaciones
sobre el tema, procedentes tanto del ámbito de la
Atención Primaria como del de especializada. No
obstante el número de centros que han desarrollado
experiencias es todavía escaso, con la excepción de
Osakidetza, que desde 1995 ha incorporado la
autoevaluación mediante el modelo EFQM como
herramienta de desarrollo estratégico13,14,31
.
Entre los trabajos publicados, destaca por su
trascendencia, la adaptación32
del modelo original
al sector sanitario de nuestro entorno realizada por
profesionales de diferentes Servicios Regionales de
Salud y del INSALUD, y que fue revisada por eva-
luadores externos expertos. Los cambios más im-
portantes afectan a los subcriterios y a las áreas a
abordar cuya redacción se ha modificado parcial-
mente con el propósito de facilitar la comprensión
de los profesionales del ámbito sanitario. Además
se han identificado las áreas que deben que ser
consideradas en la aplicación del modelo tanto en
Atención Primaria como en especializada. La adap-
tación mantiene los nueve criterios del modelo ori-
ginal, pero la estructura se simplifica debido a la
fusión de algunos subcriterios que reducen su nú-
mero de 32 a 23 en la nueva versión.
Por otra parte, las conclusiones de los grupos que
han aplicado el modelo en sus respectivas unidades
son coincidentes a la hora de destacar los beneficios
de la utilización del modelo que, de una manera u
otra, subrayan las propias característcas del EFQM:
diagnóstico de situación interna, detección de áreas
de mejora, enfoque global y sistemático, orienta-
ción al cliente, etc. Destacando aquellos aspectos
que se refieren a la sensibilización de los equipos
directivos por la GCT, y al aprendizaje de los pro-
pios miembros de la organización, lo que favorece
la comunicación interna, su cohesión y finalmente
fomenta la cultura de organización13,26,27,33-36
.
De igual forma, alertan sobre las barreras, limi-
taciones y precauciones a tener en cuenta en la ela-
boración del plan de implantación del modelo, des-
tacando entre ellas las siguientes:
El origen empresarial del modelo puede originar
ciertas dificultades no sólo en lo que se refiere a la
terminología utilizada, poco habitual en el ámbito
sanitario, sino también en lo que se refiere a las di-
ferentes características de las organizaciones em-
presariales en comparación con los centros sanita-
rios, especialmente en lo relativo a la estrategia de
gestión. Argumentos que han motivado la demanda
de una adaptación del modelo que considere las pe-
culiaridades del sector sanitario24-26,33,37
.
Como se ha comentado, una de las premisas del
modelo es la absoluta implicación y compromiso
de los equipos directivos, requisito sin el cual la
experiencia se convertirá en un mero divertimento.
En este sentido se ha apuntado que la falta de una
profesionalización de la gestión de las organizacio-
nes sanitarias y la falta de estabilidad de los equi-
pos directivos, frecuente en el sector público, pue-
den comprometer la viabilidad de los
proyectos24,27,37
.
Aunque la evidente lógica del modelo le ha con-
ferido una aparente sencillez, el ejercicio de autoe-
valuación exige un gran esfuerzo, tiempo y dedica-
ción fundamentalmente por parte de los equipos
directivos y es lo suficientemente complejo para
requerir una formación específica previa y fre-
cuentemente la ayuda de asesores exter-
nos13,14,28,31,33,37
.
Existe el peligro de que la aplicación del modelo
se limite al ejercicio de autoevaluación, sin que
posteriormente se considere la elaboración de pla-
nes de mejora o la estrategia de su implantación.
La autoevaluación por sí sola no asegura la mejora
continua y el verdadero reto reside en la instaura-
ción de acciones correctoras y la evaluación perió-
dica del progreso que se consigue24,27,36
.
Un importante aspecto que el modelo no aclara
es el que hace referencia a su validez, demandán-
dose la realización de diseños más rigurosos que
permitan su evaluación15,24
. No obstante los estudios
que se han desarrollado al respecto concluyen que
el modelo presenta una alta consistencia interna,
validez de contenido y concordancia entre las pun-
tuaciones obtenidas mediante la autoevaluación y
las otorgadas por auditores externos36,38
.
A pesar de la incertidumbre y dificultades que la
implantación del modelo puede originar, las orga-
nizaciones de nuestro ámbito que lo han aplicado
animan a extender su utilización en los centros y a
fomentar la cultura de la GCT31,33
, constatando có-
mo las posibles reticencias iniciales desaparecen a
medida que se profundiza en su conocimiento,
transformándose en posiciones de adhesión y entu-
siasmo.
Gestión de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia VOL. 12 NÚM. 10 / 2002
638 MEDIFAM 2002; 12 (10): 631-640 48

9. AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mi especial agradecimiento a
Félix Miguel y Pablo Lardelli por su disponibili-
dad y valiosa contribución en la elaboración de es-
te trabajo.
MEDIFAM J. A. MADERUELO FERNÁNDEZ
MEDIFAM 2002; 12 (10): 631-640 63953
CORRESPONDENCIA:
José Ángel Maderuelo Fernández
Gerencia de Atención Primaria de Salamanca
C/ Arapiles, 25-33
37007 Salamanca
e-mail: jmaderuelo@gapsa06.insalud.es
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