Adelantta (mejora de la rentabilidad en la gestión de clientes)

Mejora de la Rentabilidad en la Gestió n de ClientesAdelantTa
Es hora de crecer
Mejora de la Rentabilidad en la Gestión de Clientes

Comprender los factores que afectan a la Gestión Rentable de Clientes desde
una perspectiva múltiple
Analizar y consensuar las mejores acciones a poner en marcha para la mejora
de la gestión rentable de clientes en una empresa
Establecer una primera aproximación a que aspectos deben modificarse
inicialmente en nuestra gestión para mejorar la gestión rentable para el grupo de
los clientes, tanto actuales como potenciales
Presentación de la acción formativa
Objetivos

I. Introducción: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
II. Los principales factores clave para la gestión rentable de clientes
III. Gestionar la experiencia del cliente en su conjunto
IV. Gestionar el valor del cliente a corto, medio y largo plazo
V. Comprender y aplicar el ROI en el día a día (Return on invesment)
VI. Segmentando la cartera de clientes según su rentabilidad actual y
potencial
VII. La gestión de la rentabilidad de la visita
VIII. La gestión del tiempo del comercial y su rentabilidad
IX. Más allá de las emociones: gestión racional del cliente y su impacto
económico
X. El reporting comercial como herramienta de gestión de la
rentabilidad
Índice general

• Introducción: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
1.Dependencia, independencia, interdependencia
2.Empiece con un fin en mente
• Los principales factores clave para la gestión rentable de clientes
1.Gestionar la experiencia del cliente (la omnicanalidad)
2.Gestionar el valor del cliente
3.Entender y gestionar el concepto de ROI (Retorno de la Inversión)
4.Clasificar a los clientes según su rentabilidad presente y futura: gestionar carteras y rutas
5.La visita rentable: antes, durante y después
6.La gestión del tiempo del comercial y su rentabilidad
7.Más allá de las emociones: rentabilidad y gestión racional del cliente
• Gestionar la experiencia del cliente en su conjunto
1.La experiencia del cliente con la empresa como clave del éxito, fidelización y rentabilidad
2.Omnicanalidad, consecuencias virtuales y consecuencias físicas
3.Como han cambiado nuestros clientes y como quieren relacionarse hoy en día
• Gestionar el valor del cliente a corto, medio y largo plazo
1.Que determina el valor del cliente
2.Análisis de rentabilidad de clientes
3.Insigths clave y consideraciones adicionales
Contenidos

•Comprender y aplicar el ROI en el día a día (Return on invesment)
1.Qué es eso que llamamos ROI
2.Cómo afecta a la gestión de un comercial
3.Cómo lo gestionamos en nuestros clientes
•Segmentando la cartera de clientes según su rentabilidad actual y potencial
1.Potencial de rentabilidad
2.Volumen actual de rentabilidad
3.Posibilidad de crecimiento
4.Como distribuir la actividad entre los distintos segmentos de clientes de la cartera
•La gestión de la rentabilidad de la visita
1.El antes de la visita: el planteamiento con el cliente
2.La negociación y el cierre en la visita
3.El después de la visita: grado de satisfacción y rentabilidad adicional
4.Up-selling y Cross-Selling: claves en la gestión rentable
•La gestión del tiempo del comercial y su rentabilidad
1.Ley 20/80 y rentabilidad de clientes
2.Criterio ABC y rentabilidad del comercial
3.Puesta en escena de un plan de gestión del tiempo
Contenidos

• Más allá de las emociones: gestión racional del cliente y su impacto económico
1.Concepto de calidad de servicio
2.Indicadores de calidad de servicio (SLA, KPI)
3.Plan relacional con el cliente
4.Productividad: Eficacia/Eficiencia
• El reporting comercial como herramienta de gestión de la rentabilidad
1.Que necesidades de información tiene una dirección comercial
2.Reglas para realizar un adecuado reporting comercial
3.El reporting comercial en una empresa
Contenidos

Workshops, Ejercicios y Role-Plays a realizar
• Ejercicio Definición de Objetivos
• Ejercicio Auditoria Departamental
• Work Shop : L T V
• Ejercicio Métricas ROI
• Ejercicio Segmentación de Clientes
• Caso práctico negociación
• Cross selling
• Work Shop : Gestión del Tiempo
• Work Shop : ¿ Qué KPI’s podemos utilizar en
nuestro negocio? ¿Hacemos análisis cuantitativos /
cualitativos?

QUE SÍ ES
- Participación
- Trabajo en equipo
- Libertad para expresarse
- Conclusiones conjuntas
- Una jornada de trabajo
- Inicio de una mejora en la
estrategia
- Una oportunidad
QUE NO ES
- Pasividad
- Desconexión
- Desánimo
- Imposición de criterios no
realistas
- La solución definitiva
- Solamente un “extraño
señor hablando ”…
¿Qué es y qué no es la formación de ADELANTTA?

1. INTRODUCCIÓN: LOS SIETE
HABÍTOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA

Empiece con un fin en mente
Si no sabemos a
dónde nos dirigimos,
llegaremos dónde nos
marque el azar

2. LOS PRINCIPALES
FACTORES CLAVE PARA LA
GESTIÓN RENTABLE DE
CLIENTES

¿Cuáles son los factores clave para la
gestión rentable de clientes?

a. Satisfacción del cliente
“Gestión de la experiencia”
b. Cada cliente aporta diferente
valor - “Gestión del Valor”
Factores clave para la gestión rentable de clientes

c. Los esfuerzos deben dar
frutos - “ROI”
d. Cada cliente aporta diferente
valor - “Gestión de carteras y
rutas”
e. Objetivos ante todo “La
visita rentable”

f. Nuestro mejor recurso está
en nuestras manos - “Gestión
del tiempo del comercial”
g. Mas allá de las emociones
“Rentabilidad y Gestión
racional del cliente”

g. Poder tomar decisiones
rentables - “El reporting
comercial y la rentabilidad
general”

3. GESTIONAR LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE EN SU CONJUNTO

• La tecnología acelera el cambio
• Inter – conexión es la clave
• Afecta a todas las relaciones humanas y mercados sin excepción
El cambio es un fenómeno global

La clave del éxito está en la experiencia del cliente

Omnicanalidad por el avance de la red y
los dispositivos

• Todos los posible canales se utilizan
• Al mismo tiempo
KiosksSocial Media
Omnicanalidad

• En todos los mercados
• Con todos los públicos
• En todo el mundo
Consecuencias virtuales

Consecuencias físicas

• Las tiendas
• La visión de negocio
• La relación con proveedores
• Los canales de comunicación
• Sus clientes
¿Cómo han cambiado nuestros clientes?

Ejercicio de criterio de clasificación de
clientes (A,B,C)
Canales de comunicación según clientes

4. GESTIONAR EL VALOR DEL
CLIENTE A CORTO, MEDIO Y
LARGO PLAZO

El valor del Cliente

• En mi experiencia (y la que reflejan multitud de consultoras de gestión) uno
de los aspectos donde más fallan las empresas es en la gestión de sus
clientes. Ser una empresa “centrada” en los clientes es algo que muchas
corporaciones declaran, pero pocas alcanzan.
• Resultado: altas tasas de fuga de clientes, que se han disparado en los
últimos años (25% en la telefonía móvil, 10% en banca y porcentajes
similares en otras industrias), resultado de la alta competencia y de
empresas focalizadas en una captación masiva de clientes exclusivamente.
Introducción

• Otras empresas tienen un fuerte foco en los productos, con una visión
“productos que buscan clientes”, en lugar de “clientes que buscan productos”.
• Una de las principales limitaciones para poder centrarse en el cliente es la poca
información con que cuentan las empresas sobre los mismos. La gran mayoría
conoce las ventas y márgenes brutos de sus productos y algunas de sus
clientes, pero casi ninguna gestiona adecuadamente su información sobre la
contribución actual y potencial de sus clientes.
Introducción

• Centrarse en los clientes y gestionar su rentabilidad a largo plazo puede ser una
fuente de ventaja competitiva sustentable.
– Prácticamente todas las empresas conocen las ventas y margen de sus
unidades de negocio, productos, canales y clientes.
– Muchas empresas conocen la contribución de sus diferentes unidades de
negocio.
– Algunas pocas conocen la contribución de sus productos y canales.
– Pero casi ninguna conoce la contribución de sus diferentes segmentos de
clientes.
• Conocer la rentabilidad de los diferentes segmentos de clientes es el primer paso
que permite comenzar el viaje hacia ser una “Customer-centric Organization”.
• El análisis de rentabilidad actual y potencial (life-time value – LTV) de clientes
permite identificar las palancas clave a gestionar, orientando a la empresa hacia
iniciativas de alto impacto en la rentabilidad y el valor de largo plazo.
Concepto general

• El análisis de rentabilidad de clientes consiste en la asignación de todos
los ingresos y elementos de coste a cada cliente individual y segmento de
clientes, a partir de sus características.
¿Qué es el análisis de rentabilidad de clientes?

• El análisis de la rentabilidad de clientes ayuda a las empresas a determinar qué
vender, a quién venderle y a través de qué estrategia de canales, al proveer una
clara comprensión de las implicaciones de ingresos y costes de las diferentes
decisiones comerciales (optimización de portfolio, racionalización de productos,
estrategias de captación, planes de retención, etc.).
• El análisis de rentabilidad de clientes actual genera insights que permiten afinar en
decisiones relativas a:
– Reducción de gastos
– Estrategias de captación y retención de clientes
– Presupuestos y performance management
– Gestión del ciclo de productos y Pricing
– Permite realizar escenarios “what-if” con mayor precisión (por ejemplo, cómo
sería nuestra rentabilidad en 5 años si continuamos con la tasa y composición
actual de captación y fuga de clientes).
¿Qué es el análisis de rentabilidad de clientes?

• Algunos clientes que proporcionan los mayores ingresos no están
necesariamente en el grupo de los más rentables.
• Un porcentaje significativo de clientes no es rentable y está reduciendo el
resultado de la empresa ¡!.
• El análisis de estos datos nos exige el planteamiento de estrategias que
cambien el comportamiento de los clientes para mejorar la rentabilidad.
Insights clave que encontramos

• Una vez conocida la rentabilidad del cliente, se puede valorar la eficiencia de
distintas iniciativas estratégicas, como un plan para aumentar la fidelidad entre los
mejores clientes así como un plan para rentabilizar a los menos rentables, reducir
las tasas de abandono para extender el ciclo de vida del cliente.
• El coste de una estrategia integral de fidelización puede ser de este modo
justificado realizando en forma cuidadosa mediciones en el tiempo de este
indicador.
Insights clave que encontramos

• El análisis de la rentabilidad de clientes permite identificar clientes,
productos y canales de venta no rentables, generando información crucial
para la toma de decisiones estratégicas.
Consideraciones adicionales

• El análisis de rentabilidad requiere contar con información detallada de las
interacciones con los clientes (a nivel de factura, transacción, consulta,
etc.), combinando sólidos conocimientos del negocio y del mercado con
una capacidad analítica que requiere en general apoyo de sólidas
herramientas de Business Intelligence y Data Mining.

• El análisis de rentabilidad potencial – life-time value, LTV – de los clientes aporta
una visión del valor potencial de los diferentes clientes a través su ciclo de vida.
Este análisis requiere estimar la intensidad de la relación a partir de experiencias
pasadas de clientes similares (del mismo segmento), estimando el impacto de las
iniciativas comerciales que realizará la empresa.

• Implantar la rentabilidad por cliente no es fácil porque suele tropezar con:
- Foco en la cuota de mercado más que en la cuota por cliente.
- Métricas y gestión comercial organizadas producto y no por cliente.
- Promociones diseñadas para maximizar el número de transacciones más que
la rentabilidad por cliente
• Para obtener los beneficios que ofrece una visión global del cliente, la
organización necesariamente debe aprender del concepto de rentabilidad del
cliente, ser consciente de su impacto en los resultados del negocio.
• En este sentido, los recursos de la empresa deberían invertirse en los clientes
para conseguir rendimientos medibles y específicos.
• Es importante en consecuencia, dedicar los mejores recursos a los mejores
clientes, dirigidos a potenciar su retención y rentabilizar a los menos
rentables.

5. COMPRENDER Y APLICAR EL
ROI EN EL DÍA A DIA (RETURN
ON INVESMENT)

6. SEGMENTANDO LA CARTERA DE
CLIENTES SEGÚN SU RENTABILIDAD
ACTUAL Y POTENCIAL

 Facturación anual.
 Tipo de nicho al que pertenece el cliente,
posicionamiento.
 Cantidad de empleados.
 Tipo de cliente en términos de extensión
(área de influencia).
 Situación del cliente (estable, en
declinación, en crecimiento u otra).
 Otros aspectos como: valores de sus
socios, cultura, liderazgo y factores externo
o internos que afecten a la Empresa.
Segmentación de carteras
Potencial de negocio

Clientes de compra Frecuente: Son aquellos que realizan
comprar a menudo. Por lo tanto es fundamental no descuidar las
relaciones con ellos y darles continuamente un trato personalizado
que los haga sentir importantes y valiosos para la empresa.
Clientes de compra Habitual: Son aquellos que realizan compras
con cierta regularidad. Por tanto es recomendable darle un
atención esmerada para aumentar su nivel de satisfacción y por
tanto aumentar su frecuencia de compras.
Clientes de compra Ocasional: Son aquellos que realizan
compras de vez en cuando, en estos casos hay que tratar de
averiguar el porque de su alejamiento.
Criterios De Segmentación Según Negocio Actual
(Volumen, Referencias Y Repetición)

 Clientes de alto volumen de compra: Son aquellos (por lo general unos
pocos clientes), que realizan comprar en mayor cantidad que el grueso de
clientes. Por lo general estos clientes están satisfechos con la Empresa, el
producto y el servicio, por lo tanto es fundamental retenerlos planificando e
implementando un conjunto de actividades destinadas a ese fin.
 Clientes de promedio general: También están satisfechos con nuestra
empresa, y debemos averiguar si vale la pena cultivarlos para convertirlos
en clientes de alto volumen de compra, investigando su capacidad de
compra y de pago.
 Clientes de bajo volumen de compra: Son aquellos cuyo volumen de
compra están por debajo del promedio y por lo general suelen ser los
clientes de compra ocasional.
Criterios De Segmentación Según Negocio Actual
(Volumen, Referencias y Repetición)

7. LA GESTIÓN DE LA
RENTABILIDAD DE LA VISITA

Antes de la Visita

¿Son iguales las reglas del tute, del mus o del pocker?
¿Jugamos las cartas de la misma forma en estas dos situaciones?
Actuación de
manera
homogénea y
estandarizada
¡¡¡ Ajustar la
actuación a la
situación y
objetivos!!!
VENTA
Antes de la visita comercial

1
2
3
4

Objetivo del impacto

¿QUÉ DEBERÍAMOS
PREPARAR ANTES
DE LA VISITA
COMERCIAL?

PARA QUÉ
•Ahorro de tiempo
•Rentabilización de
la visita
•Imagen de
profesionalidad
CON QUIÉN
•Comprador
•Influenciador
•Clientes nuevos |
habituales
PROCESO
•Toma de Contacto
(Saludo, Presentación,
Identificación)
•Justificación del
motivo del contacto
•Propuesta de fecha
•Argumentario
•Cierre
•Despedida
POR QUÉ CANAL
•Llamada telefónica
•E-mail de contacto
•Redes Sociales
•SMS
PROBLEMÁTICAS
•Falta de poder o
legitimación
•Obstáculos
habituales
•Deficiente
argumentario
Concertación de entrevistas

Al preparar una visita debemos respondernos las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el motivo principal de la visita?
- ¿Cuáles son los otros puntos importantes?
- ¿Qué documentación tengo que utilizar?
- ¿Existe alguna información que interese al cliente?
- ¿Qué información deseo obtener?
- ¿Qué aspectos conoce de nuestra empresa?
- ¿Cómo va a iniciarse la conversación?
- ¿Cómo se va a continuar?

Negociación rentable de
condiciones comerciales

58,7
41,3
Aspectos generales de la negociación
Importancia de la negociación

Es SEGUIR UN MÉTODO
para llegar A UN ACUERDO
con elementos tanto
COOPERATIVOS como COMPETITIVOS
¿Qué es negociar? Definición

• Debe existir un conflicto de intereses
• Debe existir un interés común
• Debe existir ambigüedad en la solución
• Debe existir la oportunidad de hacer
algunas concesiones
Condiciones necesarias para una negociación

 Límite de información
 Hacer sentir perder al otro
 Falta de intereses comunes
Dificultades en la negociación

Errores que dificultan el éxito

 Falta de preparación
 no escuchar
 No adaptarse a la situación
 Presentar nuestra posición como algo
Que hay que aceptar o rechazar
 Falta de respeto hacia el otro
CREACIÓN DE UN AMBIENTE NEGATIVO
NO SE IMPULSA EL ACUERDO
(SE BLOQUEA LA NEGOCIACIÓN)
Errores personales más comunes


 

 
 
Enfoque general a la hora de negociar
Estrategias posibles de negociación

GANAR – GANARGANAR – PERDER
 • El juego táctico se basa en
defenderse y atacar sin tener en
cuenta nada
• Derrumbar la posición contraria
• Sólo se piensa en lo que se va a
obtener
• El vencedor se crece en su victoria
mientras que el perdedor ya piensa en
la venganza
• Existe competitividad y rigidez
• El clima es tenso y de desconfianza
• Centrada en el presente
• Se respetan los intereses objetivos e
ideas
• Se analizan las soluciones en función
de su valía, independientemente de
quién la dice
• Qué se puede obtener y qué ceder
• Sensación de haber ganado los dos
• existe cooperación y flexibilidad
• El clima es abierto y de confianza
• Centrada en el futuro
Estrategias habituales de negociación

 Hay intereses comunes
 Vd. Es más débil o el poder de ambos es similar
 Vd. Necesita o quiere una relación armoniosa a largo plazo
 Confía en la otra parte
 El acuerdo puede ser difícil
 La otra parte está utilizando esta estrategia
Utilice la estrategia de ganar – ganar cuando …

• Crear ambiente distendido y de colaboración
• Empezar por listar las soluciones posibles. Evitar considerar la nuestra
como única opción
• Analizar conjuntamente ventajas e inconvenientes de la misma
• Desechar opciones injustas para una de las partes
• Elegir entre las restantes opciones buscando un procedimiento objetivo
Reglas Win – Win

Después de la visita comercial
(Iniciando la rentabilidad del cliente)

Expectativas del Cliente
INSATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
Nivel de expectativas del cliente

Venta de producto + Venta de servicio

Identificar elementos de seguimiento

Cross Selling y Up Selling
Incremento de rentabilidad
Cross Selling y Up Selling
Incremento de rentabilidad

Definición: Crecimiento de la relación con el cliente mediante la venta de mayor
número de productos.
Factor clave: Mayor número de relaciones.
Requisitos y Rendimiento: Mayor beneficio por venta y menor coste por venta.
Beneficios:
 Conocer mejor las necesidades del cliente.
 Descubrir nuevas aplicaciones de determinados productos.
 Aumentar la cuota del cliente.
 Realizar ventas defensivas frente a la competencia.
Venta cruzada y Venta de mayor margen
Cross Selling

Definición: Crecimiento de la relación con el cliente mediante una mayor venta
del mismo producto o de versiones más avanzadas de los mismos.
Factor clave: Mayor número de soluciones.
Requisitos y Rendimiento: - Mayor número de productos ya disponibles.
- Mayor beneficio por venta y menor coste por venta.
Beneficios:
 Acortar el ciclo de ventas y optimizar el ritmo de pedidos.
 Descubrir nuevas aplicaciones de determinados productos.
 Aumentar la penetración en el cliente.
 Afianzar la posición de la empresa a medio y largo plazo.
Upp Selling

Miedo: ¿Pondré en peligro el pedido actual si
ofrezco más cosas?
Desconfianza: No quiero parecer demasiado
vendedor o confundir al cliente ofreciendo
demasiadas cosas.
Aplazamiento: Lanzare nuevas ofertas más
adelante, cuando nuestra posición con el cliente
sea más solida.
Barreras

1. Generar mayor valor para el Cliente: No es un secreto que las empresas
se sienten cómodas cuando un proveedor funciona y es capaz de ofrecer una
gama de productos que cubra todas sus necesidades.
2. Generar mayor rentabilidad para el proveedor: Varios estudios
demuestran que vender a un cliente ya en cartera es hasta cuatro veces
menos costoso que hacerlo a uno nuevo y que una acción de cross – selling
bien hecha puede aumentar las ventas un 15%.
3. Aumentar la lealtad del cliente: Los clientes que reciben del mismo
proveedor muchos productos son claramente más leales que aquellos que
reciben pocos.
4. Multiplica las oportunidades de nuevas ventas: Cuanto más trabajo se
realiza para un cliente, más trabajo se acaba teniendo.
Ventajas de la venta cruzada

5. Crecer en mercados maduros: La única salida en
estos mercados es vender nuevos productos a
nuestros clientes.
6. Aumentar la oferta de soluciones de la Empresa.
7. Lograr un conocimiento exhaustivo del cliente:
Mientras más productos se le proporcionan mayor
grado de conocimiento tengo de él.
Ventajas de la venta cruzada

AUMENTAR … el valor percibido por el cliente.
REDUCIR … costes y aumentar beneficios.
Ofrecer SEGURIDAD … y satisfacción al cliente.
PERSONALIZAR … al cliente según su comportamiento, perfil,
frecuencia de compra, etc.
VINCULAR … buscar información integral del cliente a través de los
datos de otros dptos.
… Y promover el compromiso de todo el personal de ofrecer un
servicio de calidad
Plan relacional con el cliente
Seguimiento de clientes clave

El modelo de relación desarrollado se basa en la interlocución a varios niveles:
Comité de dirección o Comité de Control:
Formado por la dirección del cliente y los miembros de la compañía de servicios
responsables de la dirección del servicio.
Las funciones de este comité son:
– Gestionar y resolver de forma eficaz los asuntos y cuestiones surgidos en
relación con el acuerdo que no pueda resolver el comité de seguimiento.
– Revisar y analizar el nivel de servicio global de la compañía de servicios en el
cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades.
– Llegar a acuerdos sobre variaciones en el precio de los servicios como
consecuencia de cambios en los niveles de actividad y/o en el alcance de los
servicios no contemplados en el esquema de facturación establecido.
Se propone una frecuencia trimestral.

Comité de seguimiento operativo:
Formado por los responsables del servicio del cliente y la compañía de servicios. Realizan el
seguimiento y control del servicio desde el punto de vista técnico. Entre sus funciones, destacan
las siguientes:
• Evaluar el servicio prestado a través de los informes de seguimiento del servicio.
• Proponer y analizar modificaciones al ANS y cambios en el alcance del servicio.
• Analizar la necesidad de renovación de elementos de la infraestructura de medios y su
impacto económico en el servicio, proponiendo su adopción.
Equipo comercial:
Información continua. Se diseñan los procedimientos de comunicación necesarios para que el
cliente esté permanentemente informado de cualquier incidencia o variación del servicio. Implica
la definición de: circuitos de comunicación, personas de contacto y competencias, herramientas
utilizadas (correo electrónico, teléfono, etc.), escalado de problemas y toma de decisiones.
Informes de seguimiento. Son los instrumentos de que dispone el cliente para analizar
periódicamente el servicio que recibe de la compañía de servicios. Estos informes recogen la
información necesaria para determinar el cumplimiento de la calidad del servicio, las tendencias,
los problemas detectados, las incidencias en curso y las acciones que se están llevando a cabo

8. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL
COMERCIAL Y SU RENTABILIDAD

Aspectos generales de la
gestión rentable del tiempo

Existen 3 áreas de actividad y competencia que es necesario
gestionar para lograr resultados a través de otras personas
COMUNICACIÓN
PLANIFICACIÓN
DEL TIEMPO
ACCIÓN /
EJECUCIÓN
Estas áreas son inter – dependientes y ejercen
presiones fundamentales sobre nuestro tiempo
Aspectos general de la gestión del tiempo

Aspectos general de la gestión del tiempo

• Las tareas que nos parecen poco importantes (que podríamos olvidar sin
que pasara nada), pueden ocupar en ocasiones hasta el 50% de nuestro
tiempo.
• Las actividades de crisis -urgentes e importantes- suelen ocupar un 15%
de la jornada laboral.
• Las actividades de libre elección -las que decidimos hacer por razones
nuestras- no suelen ocupar más del 30% del tiempo disponible.
• El grado de aprovechamiento del potencial humano se calcula que es
como mucho de un 30-40%. La mayor parte del tiempo se malgasta
porque faltan objetivos, planificación, prioridades y visión de conjunto.
Algunas consideraciones sobre el tiempo
Tiempo que solemos utilizar

• El 80% de los resultados conseguidos proceden de
actividades desarrolladas en solo el 20% del tiempo
20%
80%
20%
80%
Tiempo Resultados
El principio de Pareto: La Ley del 20/80

“Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo
el tiempo disponible para su completa realización”
La Ley de Parkinson

1. El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al
numero de veces que la hemos interrumpido y
reanudado.
2. Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades
muy superiores a las que plantea una corta.
3. El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo
que se le dedica, sino que forma una curva en “s”
3. El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo
que se le dedica, sino que forma una curva en “s”
Las 3 Leyes del Tiempo

• Utilizar bien el tiempo, es cuestión de trabajar mas
deprisa o mas horas
• Realizar varias tareas a la vez supone utilizar el
tiempo de modo óptimo
• Estar atareado y activo supone lograr los mejores
resultados
• Controlar el tiempo hace perder oportunidades
inesperadas o interesantes
• Las personas de mayor responsabilidad deben
trabajar mas tiempo para dar ejemplo
• Si lo quieres pronto y bien hazlo tu mismo
Consideraciones falsas sobre el tiempo

La planificación de
nuestro tiempo

Somos capaces de gestionar bien nuestro trabajo, si clasificamos de forma
adecuada las actividades en dos conceptos:
• Grado de Importancia para alcanzar los Objetivos.
• Nivel de Urgencia para alcanzar los Objetivos.
Para ayudarnos en esta tarea contamos con una herramienta que es el
Criterio de Clasificación A B C por nivel de Importancia:
A B C
15% 20% 65%
65% 15% 20%
% TIEMPO
% VALOR DE LAS TAREAS
Organización de las tareas

TAREAS IMPORTANTES O “TIPO A”
 Son las fundamentales para cumplir con los objetivos de un profesional y que sólo
él puede ejecutar. Solamente pueden ser realizadas por la persona en cuestión (no
son delegables) y son de máximo valor para el cumplimiento de la función
encomendada.
TAREAS NORMALES O “TIPO B”
 Son las que, aun siendo importantes, pueden ser realizadas en otro momento o
por otras personas previa delegación.
TAREAS NO IMPORTANTES O “TIPO C”
 Son las de escaso valor para cumplir con la tarea encomendada, pero que en
cambio consumen la mayor parte de nuestro tiempo.
A
B
C
15%
20%
65%
65%
15%
20%
% TIEMPO
% VALOR DE LAS TAREAS

El análisis de la MATRIZ TIEMPO – VALOR DE LAS TAREAS
demuestra, de forma general, que el tiempo dedicado a la realización
de las tareas no se corresponde con el valor que dichas tareas tienen
para el cumplimiento de los objetivos pretendidos.

Naturalmente un análisis ABC no significa preocuparse solamente
de las tareas A y renunciar total y absolutamente a las C, sino mas
bien ordenar todas en una relación equilibrada según su
importancia, estableciendo las prioridades de dichas actividades.
Como practica de trabajo habitual diaria se puede recomendar
la siguiente distribución:
•Invierte 3 horas en resolver 1 o 2 tareas tipo A
•Dedica 2 o 3 horas en resolver tareas tipo B
•Consume el resto del tiempo 2 o 3 horas para las de tipo C

• No basta con planificarse las tareas en función de su importancia, es
necesario además tener en cuenta que el rendimiento de toda persona
está sujeto a ciertas oscilaciones durante el día que aparecerán según un
ritmo natural.
• Aunque cada individuo es un caso en sí mismo se puede asegurar lo
siguiente: El nivel más alto de rendimiento se alcanza por la mañana, por
la tarde después de comer aparece el conocido “bajón”. Tras una nueva
subida media a última hora de la tarde, la curva de rendimiento cae de
forma continua.
Criterio ABC y Rendimiento personal

La utilización de esta regla nos permitirá conocer y priorizar las tareas que
tenemos que realizar :
ARCHIVAR O
DESCARTAR
EJECUTAR
INMEDIATAMENTE
PLANIFICAR
DELEGAR O
POSPONER
La Regla “Eisenhower”

1. ANOTAR TAREAS
Y ACTIVIDADES
2. ASIGNAR EL
TIEMPO ESTIMADO A
CADA ACTIVIIDAD
5. PROGRAMACIÓN
OK
4. TIEMPO DIARIO
PROGRAMADO
MENOS 60%
3. CALCULAR EL
TIEMPO TOTAL
PLANIFICADO
Usos de la agenda
Resumen de la programación del tiempo

DELEGAR
Delegar es acotar
Delegar es acompañar
Delegar es corregir
Delegar es educar
Hacer que otros hagan
Características personales en la gestión del tiempo
Oportunidades de mejora: puesta en escena y ejecución

Problemas de la no delegación
• Si todo lo dejamos en nuestras
manos, los demás tendrán que
consultarnos todo y seremos
incapaces de tomar tantas
decisiones con acierto.
• Delegar, cometidos en los demás es
de las cosas mas difíciles que
hacemos. Es al mismo tiempo
prueba muy clara de madurez,
humana y profesional.

Ventajas de la delegación
- Genera confianza y orgullo
- Mejora la experiencia y la oportunidad de
progresar
- Beneficia a los clientes externos e
internos

9. GESTIÓN EMOCIONAL Y
RACIONAL DEL CLIENTE Y SU
IMPACTO ECONÓMICO

“Conformidad con la respuesta que el cliente obtiene de la
empresa, en relación con lo que esperaba obtener”.
La calidad es la diferencia entre las expectativas del cliente respecto
al servicio y el servicio realmente prestado por la empresa.
.No es un fin en si misma
. Es relativa
.Requiere profesionalidad y compromiso
. Debe medirse
. Necesita una infraestructura
Concepto de calidad de servicio

Eshoradecrecer
La gestión emocional del cliente
Rentabilidad en la gestión

Es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados de ánimo
propios y ajenos.
Inteligencia emocional, es un termino acuñado por dos psicólogos de la
universidad de Yale ( Peter Solovei y Yon Moyer) y difundido mundialmente
por el psicólogo, filosofo y periodista Daniel Goleman.
Inteligencia emocional

Inteligencia Intrapersonal:
•Auto conciencia
•Auto regulación
•Auto motivación
Inteligencia Interpersonal:
•Empatía
•Habilidades sociales
Desarrollo de la inteligencia emocional

Habilidades sociales:
• Basada en el deseo de causar un efecto especifico sobre los
demás, una impresión determinada o una actuación concreta
cuando se persigue un objetivo
• Kelly, 1982: ”Conjunto de conductas identificables y aprendidas
que emplean los individuos en las situaciones interpersonales
para obtener o mantener el reforzamiento de su ambiente”
Inteligencia Interpersonal

5 categorías de la empatía
Comprensión de los demás:
• Conocer los sentimientos y perspectivas de los compañeros.
Desarrollar a los demás:
• Estar al tanto de las necesidades de desarrollo y de reforzar
sus habilidades.
Orientación al servicio:
• Anticipar reconocer y satisfacer la necesidad de los demás
Aprovechar la diversidad:
• Cultivar y aprovechar el conocer a diferentes personas.
Comprensión social:
• Capacidad de leer las emociones en un grupo y el poder de
las relaciones entre estos.

Habilidades sociales
8 categorías:
1. Influencia: Persuadir y convencer
2. Comunicación: Escuchar y emitir mensajes
3. Liderazgo: Inspirar y guiar personas
4. Gestión del cambio: Iniciar y/o comprobar el cambio
5. Resolución de conflictos: Negociar y resolver
6. Establecer vínculos: Forjar y desarrollar relaciones
7. Colaboración y cooperación: Trabajar con los demás
8. Habilidades de equipo: Crear sinergias

La gestión racional y rentable
del cliente
“Queda corto en las promesas y largo en los hechos”
(Anónimo)

¿Qué son?
¿Su definición en conjunción con el cliente?
Diferencia con los objetivos

Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, también
conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un proveedor
y su cliente con objeto de recoger los parámetros que definen la calidad de
dicho servicio
SLA (Service Level Agreement)

EL modelo de Acuerdo de Nivel de Servicios consiste en un contrato en el
que se estipulan una serie de parámetros objetivos, establecidos de
mutuo acuerdo entre ambas partes, así, refleja contractualmente el nivel
operativo de funcionamiento, penalizaciones por caída de servicio,
limitación de responsabilidad por no servicio, etc....
No está relacionado necesariamente con la contratación de servicios a
terceras partes, sino que puede implantarse a nivel interno,
transformando una unidad de negocio en centro de servicios que provea
a la propia compañía.
SLA (Service Level Agreement)

Miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el
rendimiento, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras, utilizadas
para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que
generalmente se recogen en su plan estratégico.
Son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los
beneficios de desarrollos líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción.
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las
técnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPIs son "vehículos de comunicación";
permiten involucrar directamente a todos los colaboradores en realización de los objetivos
estratégicos de la empresa.
Así los KPIs tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un
diagnostico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar
los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar
constantemente.
KPI (Key performance Indicators)

Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios
KPI's. Las claves para esto son:
• Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
• Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
• Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible
su comparación con los objetivos.
• Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a
corto plazo.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser:
• Especificos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Achievable)
• Relevantes
• Timely (a tiempo)

.
Lo que realmente es importante:
1.Los datos de los que dependen los
KPI tienen que ser consistentes y
correctos.
2.Estos datos tienen que estar
disponibles a tiempo.

• Antes de medir, debemos PLANIFICAR.
• Planificar significa fijar objetivos. Es necesario saber qué se va a
investigar y por qué.
• Medir es muy importante. Toda estrategia debe comenzar con un
exhaustivo análisis de la situación y de la relación que
mantenemos con el cliente.

Los fallos que ocurren en la medición se deben a que:
• Se mide por medir sin tener claro el objetivo
• Se mide sólo la satisfacción pero no la lealtad
• No se anticipa el futuro
• Se ignora la voz del cliente porque no se considera
apropiada
• Considerar sólo las quejas expresadas

¿Qué KPI´s podemos utilizar en nuestro negocio?
¿Hacemos análisis cuantitativos/cualitativos?

¿Eficacia o Eficiencia?
 Eficacia: habla del resultado. La
acción consigue el objetivo perseguido.
 Eficiencia: habla del proceso. Ajusta
los recursos a los fines (aunque lo
conseguido no sea lo que se buscaba).
¿Eficacia o Eficiencia?
 Eficacia: habla del resultado. La
acción consigue el objetivo perseguido.
 Eficiencia: habla del proceso. Ajusta
los recursos a los fines (aunque lo
conseguido no sea lo que se buscaba).
Productividad

10. EL REPORTING COMERCIAL
COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN DE LA RENTABILIDAD

1. Mercado objetivo.
2. Cuota de mercado por vendedor.
3. Cumplimiento de objetivos por vendedor.
4. Situación comercial. Ventas y clientes.
5. Análisis por productos.
6. Análisis de clientes. Segmentación.
7. Control de visitas.
8. Control de gestión comercial.
Información para la dirección comercial

• Cuota de Mercado: VENTAS / VENTAS MERCADO.
• Ventas por Cliente: VENTAS / Nº DE CLIENTES.
• Cumplimiento Objetivo: VENTAS R./ OBJETIVO VENTAS.
• Crecimiento: VENTAS AÑO ACTUAL / VENTAS AÑO ANTERIOR.
Ratios de ventas

• Visitas por Cliente: VISITAS / CLIENTE.
• Ventas por Vistas: VENTAS / VISITAS.
• Visitas por Día: VISITAS/DIAS TRABAJADOS.
• Objetivos Visitas: VISITAS REALES / VISITAS OBJETIVO.
Ratios de actividad

• Ventas por Comerciales: VENTAS/ COMERCIALES.
• Ofertas por comercial: OFERTAS / COMERCIALES.
• Ofertas Conseguidas: OFERTAS C. /OFERTAS
PRESENTADAS.
• Nuevos Clientes por Comercial: NUEVOS CLIENTES
/COMERCIALES.
Ratios comerciales

6 categorías:
1. RETENCIÓN CLIENTES
2. DESERCIÓN CLIENTES
3. CLIENTES QUE RENUEVAN
4. FIDELIDAD DE CLIENTES
5. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
6. QUEJAS Y RECLAMACIONES.
Servicio al cliente

¡¡MUCHAS GRACIAS!!
“AdelantTa, es hora de crecer”
Si desea realizar esta formación u otra similar para el desarrollo de sus equipos en su
empresa, póngase en contacto con nosotros:
juancarlos.sanchez@adelantta.es
Teléfono fijo.- 91 591 71 14
Teléfono móvil.- 686 381 584
www.adelantta.es

Adelantta (mejora de la rentabilidad en la gestión de clientes)

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