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  2. 2. VISIÓN SE DESAGREGA PERSP. FINANCIERA PERSP. CLIENTES PERSP. PROCESOS IN. PERSP. APRENDIZAJE SEGUIDAMENTE SE HACE EL MAPA DE CAUSAS Y EFECTOS SE PASA A GESTIONAR CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  3. 3. LA ESTRATEGIA DE CHEMICAL BANK Desarrollar capacidades estratégicas Disponibilidad información estratégica Congruencia de los objetivos personales Incremento de la productividad por empleado Comprender lossegmentos de clientes Desarrollar nuevos productos Venta cruzada de la línea de productos Cambio a canales adecuados Minimizar problemas Proporcionar respuestas rápidas Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Aumentar la satisfacción de los clientes a través de un servicio excelente Ampliar el “mix” de ingresos Mejorar la eficiencia operativa Mejo bene rar ficio s P. deAprendizaje y Crecimiento P. Interna P. de Clientes P. Financiera La estrategia de Crecimiento La estrategia de Productividad
  4. 4. ¿CÓMO TRASLADAR LA VISIÓN A LA ACCIÓN? VISIÓN Seremos líderes en la zona noroeste, innovaremos permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a través de unos buenos productos y servicios, contaremos con un equipo humano altamente comprometido en satisfacer al cliente, desarrollaremos a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente sus aportaciones, todo ello bajo un total compromiso con toda la comunidad para conservar el medioambiente. Seremos líderes en la zona noroeste, innovaremos permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes buenos productos y servicios, contaremos con un equipo humano altamente comprometido en satisfacer al cliente a través de desarrollaremos a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente s aportaciones, todo ello bajo un total compromiso con toda la comunidad para conservar el medioambiente
  5. 5. TRADUCIENDO LA VISIÓN EN OBJETIVOS FINANCIERA CLIENTE P. INTERNOS APRENDIZAJE COMUNIDAD CRECIMIENTO ECONÓMICO LIDERDEL MERCADO COMPETITIVIDAD EQUIPO COMPROMETIDO PROTECCIÓN PARTICIPACIÓN PRODUCTIVIDAD Y CONSERVACIÓN MEDIOAMBIENTE BENEFICIO Y RENTABILIDAD COMPETENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CALIDAD
  6. 6. OBJETIVO ALTA GERENCIA: Trasladar la visión a la acción FINANZAS Crecimiento económico CLIENTES Percibidos como líderes en el mercado Satisfacción Perciben excelente servicio MEDIR PROCESOS Productividad Calidad Competitivos Innovar en productos y procesos MEDIR MEDIR MEDIR % > PRODUCTI EAPRENDIZAJ Equipo humano competente Equipo humano comprometido Proveedores Socios comerciales Compromiso medio ambiente COMUNIDAD MEDIR COMPROMISOMEDIR
  7. 7. MATRIZ DE CUADRO DE MANDO PERSP. Objetivo KPI Meta Real Inductor Meta Real Iniciativas Estratégicas DIFERENCIAS ENTRE INDICADOR E INDUCTOR INDICADOR: MIDE LOS RESULTADOS PASADOS SON RETROSPECTIVOS INDICAN LA "SALUD" DE LA ORGANIZACIÓN INDUCTOR O FCE: SON ACCIONES QUE MUESTRAN COMO SE ALCANZARÁ EL OBJETIVO ACTÚAN COMO PALANCA PARA INDUCIR LOS RESULTADOS FUTUROS TIENDEN A SER PRO-ACTIVOS POCOS Y ESENCIALES ( ENTRE 20 Y 25 INDICADORES)
  8. 8. EJEMPLO: OBJETIVO: ¿Qué quiero lograr?: Rebajar Peso KPI: ¿Qué indicador nos informa si rebajamos peso? Peso INDUCTOR: ¿Qué palancas podemos implementar para mover el inductor hacia abajo? Caminar / Ejercicios/ Reducir Postres INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: ¿Qué debo planear para lograr el inductor? Plan de caminatas diarias/ Programa de ejercicios/ Plan de dieta
  9. 9. OBJETIVO KPI INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Rebajar peso Peso Caminar Ejercicios Reducir postres Plan caminatas Programa ejercicios Plan de dieta Ganar el campeonat o Puntos Nuevos jugadores Plan táctico Plan ejercicios Política de Fichajes Programa de entrenamient o
  10. 10. Indicadores estratégicos Indicadores de efecto Indicadores de causa Variedad de ingresos Rendimiento sobre la inversión Crecimiento de los ingresos Cambio del coste del servicio de depósitos Cuota de segmento Retención de los clientes Profundidad de la relación Encuesta de satisfacción Ciclo de desarrollo del producto Horas dedicadas a los clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ratio de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canales Tasa de error del servicio Tiempo de cumplimentación de una solicitud Satisfacción del empleado Ingreso por empleado MATRIZ DE CUADRO DE MANDO DE CHEMICAL BANK • Objetivos estratégicos • Financieros • F1. Mejorar los beneficios • F2. Ampliar la diversidad de los ingresos F3. Reducir la estructura de coste • Clientes • C1. Aumentar la satisfacción del cliente con hnuestros productos y nuestra gente • C2. Aumentar la satisfacción postventa • Interno • I1. Comprender a nuestros clientes I2. Crear productos innovadores • I3. Productos de venta cruzada • I4. Pasar los clientes a canales rentables • I5. Reducir al mínimo los problemas operativos I6. Un servicio sensible • Formación • L1. Desarrollar las habilidades estratégicas L2. Proporcionar información estratégica • L3. Alinear los objetivos personales Ratio de cobertura del trab. estratégico Información estratégica Ratio de disponibilidad Alineación de metas personales (%)
  11. 11. Alineamiento de Iniciativas y Recursos: Matriz de CMI Objetivo estratégico: “Desarrollar las competencias necesarias para apoyar el proceso de venta” Indicador de resultado estratégico (Indicador de efecto) Ingresos por empleado o  Ventas por vendedor Indicador inductor del desempeño (Indicador de causa)  Ratio de cobertura de puestos estratégicos Iniciativa estratégica Rediseñar elProceso de Desarrollo del Personal 1.Identificar puestos estratégicos 2. Construir perfiles de competencias 3. Evaluar personal actual 4. Prever exigencias o necesidades 5. Identificar el “gap” 6.Preparar un plan de desarrollo del personal
  12. 12. PERSPECTIVA DE FINANZAS Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Inductor Iniciativa Estratégica FINANZAS Crecimiento Económico Beneficio Nª rotaciones de inventario Plan de rotación Rentabilidad Rendimiento Activo total Proyecto de optimización Liquidez Nivel endeudamiento Programa de seguimiento
  13. 13. PERSPECTIVA DE CLIENTES Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Inductor Iniciativa Estratégica CLIENTE Percibir un excelente servicio Líder en el mercado Nivel de Percepción % crecimiento volumen de ventas Reducción de quejas Desempeño de vendedores Programa de mejora continua Plan de Capacitación en ventas
  14. 14. PERSPECTIVA DE PROCESOS Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Inductor Iniciativa Estratégica PROCESO Innovar en Productos y procesos % Productos Innovados % Procesos mejorados Horas de reingeniería Proyecto de rediseño de procesos Calidad Evaluación Cliente Evaluación Interna Horas de capacitación Plan de Capacitación
  15. 15. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Inductor Iniciativa Estratégica APRENDIZAJE Equipo Humano Competente Equipo Humano Comprometido Desempeño Nª ideas presentadas Horas de capacitación Clima Organizacional Plan de Capacitación Programa empleado feliz
  16. 16. OBJETIVO : Aumentar las ventas FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Disminuir Costes Incrementar ventas Aumentar Rentabilidad Aumentar su percepción de nuestra Calidad en ventas Aumentar la lealtad de los clientes Mejorar la Calidad en las ventas Aumentar las competencias de los vendedores
  17. 17. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Perspectiva Objetivo Estratégic o KPI Inductor Iniciativa Estratégic a APRENDIZAJE Aumentar las competencias de los vendedores Desempeño Horas de capacitación Programa de Capacitación
  18. 18. PERSPECTIVA DE PROCESOS Perspectiva Objetivo Estratégic o KPI Inductor Iniciativa Estratégic a PROCESO Mejorar la calidad en las Ventas Eficacia Eficiencia 7 pasos de la venta Programa de Capacitación Mystery Shopper
  19. 19. PERSPECTIVA DE CLIENTES Perspectiva Objetivo Estratégic o KPI Inductor Iniciativa Estratégic a CLIENTE Aumentar la lealtad de los clientes Recompra Promociones Programa de Marketing Aumentar su percepción de nuestra calidad en ventas Calidad percibida 7 Pasos de la venta Programa de Capacitación Mystery Shopper
  20. 20. PERSPECTIVA DE FINANZAS Perspectiva Objetivo Estratégic o KPI Inductor Iniciativa Estratégic a FINANZAS Incrementar la rentabilidad Rentabilidad Disminuir Costes capacitación Incrementar ventas Costes Ventas
  21. 21. EJEMPLO: FÁBRICA DE CONSERVAS DE ATÚN Pesca enPesca en el mar HorneaHornea AtúnAtún EmpacaEmpaca EnlataEnlata EEssteterriliilzizaa Embalaje y despacho Cliente Recibe el Atún Limpia el
  22. 22. PASO RECIBO ATÚN HORNEADO LIMPIEZA LOMO EMPQUE ENLATADO ESTERILIZA CIÓN EMBLJE Y DESPACHO Objetivo Reducir errores selección Reducir la merma Extraer >% de lo recuperado Sin Espinas Preservar empaque 0% contaminación Pedido perfecto Indicador Nº errores detectados Temperat horno % recuperado % no conformi- dad 0 % defectos 0% bacterias % de errores Inductor Tecnología medición (calibre) Temp. de Cabina horneado Método del filetero Hs. Entrena- miento Tecnología máquina enlatar Validar equipo esterilizar Programa coordinar procesos Iniciativa estratégica Programa calibración Programa temperat. Estandari- zación métodos Plan entrena- miento Programa mantmto. Programa monitoreo contínuo Plan de coordinación
  23. 23. Financiera Cliente Proceso Infraestructur a Financiera Cliente Proceso Infraestructur a Financiera Cliente Proceso Infraestructur a Financiera Cliente Proceso Infraestructur a Financiera Cliente Proceso Infraestructur a Financiera Cliente Proceso Infraestructur a Financiera Cliente Proceso Infraestructura Acción rápida y enfocada Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera. Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es pobre y con efectos sólo a corto plazo. ProblemaInterno ImpactoExterno
  24. 24. La selección de indicadores estará condicionada por la necesidad de medir de forma adecuada los factores clave del éxito. Cada objetivo estratégico debe llevar asociado el conjunto de indicadores que mejor lo definen y miden Cada Indicador debe tener correctamente identificados todos los atributos que le definen : •Nombre •Definición •Tipología •Fórmula de cálculo •Unidad de medida •Fuente de información •Frecuencia de cálculo Dado el diferente nivel de agregación que se le exige al sistema informativo, muchos indicadores deben ser obtenidos en cascada Macro Indicadores: nivel corporativo Subíndices: nivel unidad de negocio Subíndices: nivel equipos individuales Micro Indicadores: nivel individual INDICADORES
  25. 25. Objetivo estratégico: Indicador: Intención del Indicador: Frecuencia de Actualización Unidades de Medida Definición/ fórmula del Indicador : Notas / hipótesis Se describe el plan para superar cualquier problema con la obtención de los datos La información del indicados es: Elementos y fuentes de datos Fuente y enfoque seguido para fijar objetivos :Responsabilidad en la fijación de objetivos: Responsabilidad para satisfacer los objetivos: Responsabilidad de seguimiento / informe: Disponibilidad del Indicador: Objetivo: Objetivo: Real año 2008 Esperado 2016 2018 Esperado 2019 1er Trimestre 2º Trimestre 3er Trimestre 4º Trimestre Año completo PLANTILLA DEL INDICADOR
  26. 26. INDICADORES COLOR <20% ROJO; 21-40% AMARILLO; >41% VERDE INDICADOR META LOGRO VARIACIÓN PESO RELATIV O ÍNDICE PONDERAD O VENTAS €20 €10 20 CLIENTES +10 nuevos Perdimo s 7 clientes 40 QUEJAS Reducir 10 Reducció n de 4 40 EJERCICIO: Calcular cuál es la variación promedio (logro vs meta), Cuál es el índice ponderado de cada variable. Y cuál es el color que le asignan al resultado.
  27. 27. CREAR UNA TABLA DE CONVERSIÓN DE RESULTADOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DESDE-HASTA PUNTOS PESO PUNTO PUNTOS ÍNDICE PONDERADO 00-20% 1 0'05 21-40% 3 0'10 41-60% 5 0'10 61-80% 7 0'10 81-100% 10 0'15 (10) 101-120% 13 0'15 (13) 121-140% 16 0'15 (16) Cada organzación define la política de premio y castigo en asignación de puntos al objetivo o a su decrecimiento EJEMPLO: 50% = 3 + ((50-40)* (5-3)) / 20 = 3+1= 4; ES DECIR 50% = 4 PUNTOS DEFINIR COLORIMETRIA AL ÍNDICE PONDERADO: <5 PTOS ROJO; 5-7 PTOS. AMARILLO; 8-10 PTOS. VERDE; >10 PTOS. AZUL
  28. 28. SALUD DE LA ORGANIZACIÓN PERSPECTIVA PESO RELATIVO VALOR PONDERADO FINANZAS 3'8 40% 1'52 CLIENTES (-4'4) 30% (-1'32) PROCESOS 6 20% 1'2 APRENDIZAJE 2'4 10% 0'24 INDICADOR GENERAL DE LA EMPRESA 1'64/10 ROJO
  29. 29. CREAR UN INDICADOR ÚNICO PARA DETERMINAR LA SALUD FINANCIERA DE UNA EMPRESA INDICADOR META (a) LOGRO (b) VARIACIÓN (b)/(a) X100 VALOR TABLA PESO RELATIVO ÍNDICE PONDERADO EVA 300.000€ 257.000€ 40% REDUCIR LOS GTOS GENERALES Reducir en 50.000€ Aumento en 10.000€ 20% REDUCIR EL CAPITAL EMPLEADO Reducir 100.000€ Reducción de 130.000€ 40% ¿COLOR? INDICADOR GENERAL DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA: X SOBRE 10 PUNTOS
  30. 30. ABRIR UN INDICADOR ÚNICO PERMITE LLEGAR A SU CAUSA RAÍZ Y CONOCER POR QUÉ RAZÓN ARROJA EL RESULTADO QUE ARROJA. ESTO EVITARÁ COMETER ERRORES AL ANALIZAR EL RESULTADO DE ESTE MODO SE MEJORA LA TOMA DE DECISIONES. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE POR EJEMPLO: IMAGINE EN SU ORGANIZACIÓN EL INDICADOR ¿QUÉ DECISIÓN TOMARÍA Ud. SI AL ANALIZAR EL RESULTADO DEL INDICADOR ES INFERIOR A 3 SOBRE 10?
  31. 31. EN PRIMER LUGAR ES PRECISO CONOCER Y DETERMINAR EL VALOR DE LOS INDICADORES QUE LLEGUEN A LA CAUSA RAÍZ DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SATISFACCIÓN CLIENTE PRECIO + CALIDAD DE PRODUCTO + CALIDAD DE LA ATENCIÓN + ENTREGA DEL PRODUCTO + SERVICIO POSVENTA TIEMPO DE RESPUESTA TRATO PERSONAL SOLUCIÓN A RECLAMACIONES ABRIR BÚSQUEDA DE IDEAS PARA MEJORAR EL TRATO PERSONAL Y LAS SOLUCIONES A RECLAMACIONE S José Luis García Suárez
  32. 32. PRECIO CALIDAD DE PRODUCTO CALIDAD DE LA ATENCIÓN ENTREGA DEL PRODUCTO SERVICIO POSVENTA
  33. 33. TIEMPO DERESPUESTA TRATO PERSONAL SOLUCIÓN A RECLAMACIONES
  34. 34. BÚSQUEDA DE IDEAS PARA MEJORAR EL TRATO PERSONAL Y LAS SOLUCIONES A RECLAMACIONES
  35. 35. INDICADORES FINANCIEROS PARA DEFINIR ESTE TIPO DE INDICADORES RESULTA INCORRECTO INTENTAR PARTIR DESDE EL INDICADOR LO CORRECTO ES ACLARAR CÚAL ES EL OBJETIVO BUSCADO
  36. 36. RUTA METODOLÓGICA 1.¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR REALMENTE? ACLARAR EL OBJETIVO HALLAR VARIABLES CRITICAS 2. ¿CÓMO DARNOS CUENTA DE QUE LO HEMOS LOGRADO? DEFINIR INDICADORES 3. ¿CÓMO MEDIR ESAS VARIABLES?
  37. 37. EJEMPLO INTENTAR PARTIR DESDE EL INDICADOR DE UN INTANGIBLE INTENTAR PARTIR DESDE EL INDICADOR DE UN INTANGIBLE POR EJEMPLO OBTENER UN INDICADOR PARA MEDIR LA CALIDAD DE VIDA POR EJEMPLO OBTENER UN INDICADOR PARA MEDIR LA CALIDAD DE VIDA RESULTA INCORRECTO
  38. 38. 1) ACLARAR CUÁL ES EL OBJETIVO BUSCADO MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA RESULTA CORRECTO 1) ACLARAR CUÁL ES EL OBJETIVO BUSCADO MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA 2) HALLAR LAS VARIABLES CRÍTICAS DEL OBJETIVO BUSCADO 1ª VARIABLE EJEMPLO: MEJORAR LA CALIDAD DE LA SALUD 2ª VARIABLE EJEMPLO: MEJORAR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN 3ª VARIABLE EJEMPLO: MEJORAR EL NIVEL DE INGRESOS DE LA POBLACIÓN 2) HALLAR LAS VARIABLES CRÍTICAS DEL OBJETIVO BUSCADO 1ª VARIABLE EJEMPLO: MEJORAR LA CALIDAD DE LA SALUD 2ª VARIABLE EJEMPLO: MEJORAR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN 3ª VARIABLE EJEMPLO: MEJORAR EL NIVEL DE INGRESOS DE LA POBLACIÓN 3) DEFINIR LOS INDICADORES PARA CADA VARIABLES VARIABLE CALIDAD DE SALUD: TASA DE MORTALIDAD VARIABLE LA CALIDAD DE EDUCACIÓN: ÍNDICE DE DESERCIÓN ESCOLAR VARIABLE NIVEL DE INGRESOS: INGRESOS PER CÁPITA 3) DEFINIR LOS INDICADORES PARA CADA VARIABLES VARIABLE CALIDAD DE SALUD: TASA DE MORTALIDAD VARIABLE LA CALIDAD DE EDUCACIÓN: ÍNDICE DE DESERCIÓN ESCOLAR VARIABLE NIVEL DE INGRESOS: INGRESOS PER CÁPITA
  39. 39. Instrucciones Tema Estratégico : Aumentar la Rentabilidad Perspectiva Estrategia Objetivo Estrategico KPI Driver Iniciativa Estrategica Finanzas Clientes S/E S/E Lograr una Rentabilidad Superior al 11% Incrementar las Ventas un 10% sobre el Período Anterior Reducir Costos Reducir 10% el Ciclo de Cobranzas Asegurar la Lealtad del Cliente Rentabilidad Neta Incremento de Ventas Indice de Costos Ciclo de Cobranzas Nivel de Compra Servicio Post-Venta Programa de Servicio al Cliente Procesos S/E Aumentar la Cantidad de Clientes Aumentar la Percepción de la Satisfacción del Cliente Reducir la Cantidad de Quejas Mejorar Proceso de Ventas Indice de Aumento de Clientes Nivel de Satisfacción Indice de Cantidad de Quejas Incremento de Ventas Publicidad Reducir Quejas Reducir Quejas Cantidad de Horas de Capacitación Programa de Publicidad Programa de Mejora Continua Programa de Mejora Continua Plan de Capacitación Aprendizaje S/E Recibir Ideas y Sugerencias de Mejora de Parte del VendedoSugerencias Internas Mejorar Competencia por Vendedor Desempeño Mejorar Clima Laboral Cantidad de Horas de Capacitación Empleados Felices Plan de Capacitación
  40. 40. Rentabilidad Neta Nivel de Compra Indice de Cantidad de Quejas Sugerencias Internas Servicio Post-Venta Reducir Quejas Mejorar Clima Laboral Indice de Aumento de Clientes Incremento de Ventas Desempeño Indice de Costos Publicidad Cantidad de Horas de Capacitación Cantidad de Horas de Capacitación Ciclo de Cobranzas Nivel de Satisfacción Reducir Quejas Recibir Ideas y Sugerencias de Mejora de Parte del Vendedor Mejorar Competencia por Vendedor Vista Correspondiente al Período : 01 / Abril / 2017 [MENSUAL] Asegurar la Lealtad del Cliente Aumentar la Cantidad de Clientes <Sin Estrategia> <Sin Estrategia> Aumentar la Percepción de la Satisfacción del Cliente Reducir la Cantidad de Quejas Mejorar Proceso de Ventas Lograr una Rentabilidad Superior al 11% Incrementar las Ventas un 10% sobre el Período Anterior Incremento de Ventas Reducir Costos Reducir 10% el Ciclo de Cobranzas Finanzas Aumentar la Rentabilidad Clientes Procesos <Sin Estrategia> <Sin Estrategia> Aprendizaj e
  41. 41. Evolucion Evolucion Evolucion Evolucion Ir aGraficodeEvolucion Ampliado DESCENDE N TECiclode Cobranzas 80,00 75,00 56,15 -18,85 90,00 100,00 120,00 Excelente Normal Precaución Peligro Ir aGraficodeEvolucion Ampliado NombredelIndicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado TendenciaActual DESCENDE N TEIndice de Costos $6.000,00 $6.500,00 $8.931,00 $2.431,00 $6.000,00 $7.000,00 $8.000,00 Excelente Normal Precaución Peligro Ir aGraficodeEvolucion Ampliado NombredelIndicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado TendenciaActual ASCENDENT E Incremento de Ventas 1,20 1,05 0,96 -0,09 0,89 0,94 1,00 TendenciaActualPeligro Precaución Normal Excelente 0,30 Ir aGraficodeEvolucion Ampliado NombredelIndicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado NombredelIndicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal ASCENDENT E LograrunaRentabilidadSuperioral 11% IncrementarlasVentasun10%sobreelPeríodoAnterior ReducirCostos Reducir10%elCiclode Cobranzas <Sin Estrategia> TendenciaActualPeligro Precaución Normal Excelente Estado Aumentarla Rentabilidad Finanzas Rentabilidad Neta 0,40 0,27 0,25 -0,02 0,20 0,25 Ir aTablero Ir aHistorial Ir aGráficos Ir aTablero Ir aHistorial Ir aGráficos Ir aTablero Ir aHistorial Ir aGráficos Ir aTablero Ir aHistorial Ir aGráficos
  42. 42. Evolucion Evolucion Iniciativa Estrategica Programa de Servicio al Cliente Iniciativa Estrategica Programa de Publicidad Iniciativa Estrategica Programa de Mejora Continua Ir a Grafico de Evolucion Ampliado Ir a Grafico de Evolucion Ampliado ASCENDENTENivel de Satisfacción 8,00 8,00 12,00 4,00 4,00 6,00 8,00 Peligro Precaución Normal Excelente Ir a Grafico de Evolucion Ampliado Nombre del Indicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Tendencia Actual Ir a Grafico de Evolucion Ampliado Ir a Grafico de Evolucion Ampliado ASCENDENTEServicio Post-Venta 8,00 8,00 7,00 -1,00 4,00 6,00 8,00 Peligro Precaución Normal Excelente Ir a Grafico de Evolucion Ampliado Nombre del Inductor Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado TendenciaActual Asegurar la Lealtad del Cliente Aumentar la Cantidad de Clientes Aumentar la Percepción de la Satisfacción del Cliente <Sin Estrategia> Clientes Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Nombre del Indicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estad o Tendencia Actual Evolucion Peligro Precaución Normal Excelente Indice de Aumento de Clientes 1,20 1,20 1,05 -0,15 0,80 0,90 1,00 ASCENDEN TE Nombre del Inductor Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estad o Tendencia Actual Evolucion Peligro Precaución Normal Excelente Publicidad $ 1.500,00 $ 1.300,00 $ 1.090,00 -$ 210,00 $ 1.000,00 $ 1.200,00 $ 1.300,00 ASCENDEN TE Nombre del Inductor Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estad o Tendencia Actual Evolucion Peligro Precaución Normal Excelente Reducir Quejas 1,00 6,00 5,00 -1,00 10,00 8,00 6,00 ASCENDEN TE Nombre del Indicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estad o Tendencia Actual Evolucion Peligro Precaución Normal Excelente Nivel de Compra 1,20 1,00 0,96 -0,04 0,80 0,90 1,00 ASCENDEN TE
  43. 43. Evolucion Evolucion Evolucion Evolucio n Plan de Capacitación Programa deMejora Continua Iniciativa Estrategica Iniciativa Estrategica Ir aGrafico deEvolucion Ampliado ASCENDENT E Cantidadde Horas de Capacitación 20,0 0 20,0 0 22,0 0 2,00 10,0 0 15,0 0 20,0 0 Peligr o Precaució n Norma l Excelent e Ir aGrafico deEvolucion Ampliado Nombre del Inductor Bench- markin g Met a Indic e GAP Parametro s Tendenci a Ideal Estad o Tendencia Actual ASCENDENT E Incremento de Ventas 1,20 1,05 0,96 -0,09 0,89 0,94 1,00 Peligro Precaución Normal Excelente Ir aGrafico deEvolucion Ampliado Nombre del Indicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Tendencia Actual ASCENDENT E Reducir Quejas 1,00 6,00 5,00 -1,00 10,00 8,00 6,00 Peligro Precaución Normal Excelente Ir aGrafico deEvolucion Ampliado Nombre del Inductor Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Tendencia Actual DESCENDE N TEIndice deCantidad de Quejas < Sin Benchmark > 1,00 5,00 4,00 2,00 6,00 10,00 Excelente Normal Precaución Peligro Nombre del Indicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Tendencia Actual Reducir la Cantidad de Quejas <Sin Estrategia> MejorarProceso de Ventas Procesos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos
  44. 44. Evolucion Evolucion Evolucion Evolucion Iniciativa Estrategica Empleados Felices Ir aGrafico deEvolucion Ampliado Mejorar Clima Laboral Ir aGrafico deEvolucion Ampliado ASCENDENT E Cantidadde Horas de Capacitación 20,00 20,00 22,00 2,00 10,00 15,00 20,00 Peligro Precaución Normal Excelente Ir aGrafico deEvolucion Ampliado Nombre del Inductor Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Tendencia Actual ASCENDENT E Desempeño 10,00 9,00 12,00 3,00 3,00 6,00 9,00 Nombre del Indicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Peligro Precaución Normal Excelente Tendencia Actual ASCENDENT E 3,007,00 5,00 4,00 -1,00 4,00 5,00 Peligro Precaución Normal Excelente Ir aGrafico deEvolucion Ampliado Nombre del Inductor Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Tendencia Actual ASCENDENT E Sugerencias Internas 14,00 10,00 7,00 -3,00 5,00 7,00 9,00 Peligro Precaución Normal Excelente Nombre del Indicador Bench- marking Meta Indice GAP Parametros Tendencia Ideal Estado Tendencia Actual Recibir Ideas y Sugerencias de Mejora de Parte del Vendedor MejorarCompetenciapor Vendedor <SinEstrategia> Aprendizaje Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Ir a Tablero Ir a Historial Ir a Gráficos Iniciativa Estrategica Plan de Capacitación
  45. 45. Ir aTablero ir aDetalles Ir a Historial Ir aTablero ir aDetalles Ir aHistorial Ir aTablero ir aDetalles Ir aHistorial Gráfico deIndice de Costos Gráfico deEvolución deIndice de Costos Gráfico deIncrementode Ventas Gráfico de Evolución de Incrementode Ventas Gráfico deRentabilidad Neta Gráfico deEvolucióndeRentabilidadNeta 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1-jul-2001 1-ago-20011-sep-20011-oct-20011-nov-20011-dic-20011-ene-20021-feb-20021-mar-20021-abr-2002 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1-jul-1-ago-1-sep-1-oct-1-nov- 1-dic-1-ene-1-feb-1-mar-1-abr- 20012001200120012001 2001200220022002 2002 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 1-jul-2001 1-ago-20011-sep-20011-oct-20011-nov-20011-dic-20011-ene-20021-feb-20021-mar-20021-abr-2002 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 1-jul-1-ago-1-sep-1-oct-1-nov- 1-dic-1-ene-1-feb-1-mar-1-abr- 20012001200120012001 2001200220022002 2002 $ 14.000,00 $ 12.000,00 $ 10.000,00 $8.000,00 $6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $ 0,00 1-jul-2001 1-ago-20011-sep-20011-oct-20011-nov-20011-dic-20011-ene-20021-feb-20021-mar-20021-abr-2002 $14.000,00 $12.000,00 $10.000,00 $8.000,00 $6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $0,00 1-jul-1-ago-1-sep-1-oct-1-nov- 1-dic-1-ene-1-feb-1-mar-1-abr- 2001200120012001 20012001200220022002 2002 Ir a Tablero ir aDetalles Ir a Historial Ir a Tablero ir aDetalles Ir a Historial Ir a Tablero ir aDetalles Ir a Historial Gráfico deCiclode Cobranzas GráficodeEvolucióndeCiclo de Cobranzas GráficodeIndice de Costos Gráfico deEvolucióndeIndice de Costos GráficodeIncremento de Ventas GráficodeEvolucióndeIncremento de Ventas 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 1-jul-2001 1-ago-20011-sep-20011-oct-20011-nov-20011-dic-20011-ene-20021-feb-20021-mar-20021-abr-2002 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 1-jul-1-ago-1-sep-1-oct-1-nov- 1-dic-1-ene-1-feb-1-mar-1-abr- 20012001200120012001 20012002200220022002 $ 14.000,00 $ 12.000,00 $ 10.000,00 $ 8.000,00 $ 6.000,00 $ 4.000,00 $ 2.000,00 $ 0,00 1-jul-2001 1-ago-20011-sep-20011-oct-20011-nov-20011-dic-20011-ene-20021-feb-20021-mar-20021-abr-2002 $14.000,00 $12.000,00 $10.000,00 $8.000,00 $6.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $0,00 1-jul-1-ago-1-sep-1-oct-1-nov- 1-dic-1-ene-1-feb-1-mar-1-abr- 2001200120012001 20012001200220022002 2002 200,00 180,00 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 1-jul-2001 1-ago-20011-sep-20011-oct-20011-nov-20011-dic-20011-ene-20021-feb-20021-mar-20021-abr-2002 200,00 180,00 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 1-jul-1-ago-1-sep-1-oct-1-nov- 1-dic-1-ene-1-feb-1-mar-1-abr- 20012001200120012001 2001200220022002 2002
  46. 46. Ir a Datos Insertar Mapa KPI-MAP Rentabilidad Neta Incremento de Ventas Costos Nivel de Satisfaccion Cantidad de Quejas Sugerencias Internas Desempeño Nivel de Recompra
  47. 47. Indicadores Nombre Peligro Precaucion Normal Cesar Atlantico Antioquia Cauc a Bogota 1 Rentabilidad Neta 0,2 0,25 0,3 0,3 0,2 0,19 0,23 0,3 12 Incremento de Venta s 0,89 0,94 1 0,5 0,9 0,7 0,5 3 Costos 8 7 6 1 0,99 1,5 6,1 2 4 Nivel de Satisfaccion 4 6 8 3 7 4 9 2 11 10 5 Cantidad de Quejas 10 8 6 8 4 9 7 5 6 7 6 Sugerencias Internas 5 7 9 2 7 Desempeño 3 6 9 5 9 4 0,9 7 2 0,58 Nivel de Recompra 0,8 0,9 1 1 0,7 1,1 9 Administrador de Sucursales Ir a Grafico Ir a Mapa
  48. 48. Área de Promoción Económica y Hacienda MISION Elaboración y control del marco presupuestario y definición de las políticas de ocupación, promoción económica, tributarias, tesorería y compras de Sant Cugat del Vallés garantizando la eficacia, eficiencia, economía, equidad y calidad del servicio ofrecido, a través de la óptima gestión de los recursos aportados por los ciudadanos MISION Elaboración y control del marco presupuestario y definición de las políticas de ocupación, promoción económica, tributarias, tesorería y compras de Atlantico garantizando la eficacia, eficiencia, economía, equidad y calidad del servicio ofrecido, a través de la óptima gestión de los recursos aportados por los ciudadanos VISION Ser el ayuntamiento catalán que mejor gestiona los recursos aportados por los ciudadanos, apostando por la modernidad, innovación y calidad. VISION Ser el ayuntamiento costeño que mejor gestiona los recursos aportados por los ciudadanos, apostando por la modernidad, innovación y calidad. TEMAS  MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA  PROMOVER ACTIVIDADES ECONÓMICAS TEMAS MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA PROMOVER ACTIVIDADES ECONÓMICAS OPTIMA GESTIÓN DE LOS RECURSOS CRECIMIENTO SOSTENIBLE
  49. 49. Los Temas • Mejora de la imagen corporativa – Tratar que el ciudadano, a través de más y mejores servicios, la personalización del trato y la trasparencia en la gestión, perciba una mejora de la imagen del Área de Promoción Económica y Hacienda • Promover actividades económicas – Apoyar un ambiente de desarrollo económico sostenible para atraer nuevos negocios, coherentes socialmente con la ciudad, y conservar los existentes • Optima gestión de los recursos – Gestionar los recursos obtenidos en tiempo y cantidad adecuados, al menor coste y con calidad aceptable para alcanzar el optimo rendimiento en la ofertas de servicios • Crecimiento sostenible – Alcanzar y mantener durante un largo periodo de tiempo, a pesar de los cambios técnicos o de entornos que se puedan producir, el desarrollo de Sant Cugat sin generar déficit
  50. 50. TEMAS MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA OPTIMA GESTIÓN DE LOS RECURSOS PROMOVER ACTIVIDADES ECONÓMICAS CRECIMIENTO SOSTENIBLE CLIENTE SALUD FINANCIERA PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ALCANZAR CLIMA POSITIVO PARA EL EMPLEADO MEJORA DELAS HABILIDADES AUMENTO INFORMACIÓN DIRECTIVOS MEJORA DE LAS HERRAMIENTAS Mapa estratégico del Ámbito de Promoción Económica y Hacienda MEJORADEL SERVICIO PRESTADO MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA OFRECER MÁS SERVICIOS GESTIÓN TRANSPARENTE PROMOVER OPORTUNIDADES ECONÓMICASRECAUDARCON EQUIDADPERSONALIZAR EL TRATO PRESIÓNFISCAL CONSTANTE CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS IMPUESTOS MAXIMIZAR INGRESOSNO TRIBUTARIOS MEJORAR LOS INGRESOS DEUDA FINANCIERA CRECIMIENTO SOSTENIBLEDE LA CIUDAD MEJORAR GESTIÓN DELPRESUP. FACILITAR LA ATT. A CLIENTES / CIUDADANOS MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD COMUNICAR LOS RESULTADOS Y OBJ. DEL PRES. MEJORAR LA GESTIÓN DE LA INVERSIÓN INNOVAR EN LA OFERTA DE SERVICIOS PLAN DE CAJA MEJORAR EL TÉRMINODE PAGO MEJORA DE LA COMPRA
  51. 51. TEMAS CRECIMIENTO SOSTENIBLE CLIENTE SALUD FINANCIERA PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ALCANZAR CLIMA POSITIVO PARA EL EMPLEADO MEJORA DELAS HABILIDADES AUMENTO INFORMACIÓN DIRECTIVOS MEJORA DE LAS HERRAMIENTAS CAUSA-EFECTO DEL CRECIMIENTO SOSTENIBLE OFRECER MÁS SERVICIOS RECAUDARCON EQUIDAD PRESIÓNFISCAL CONSTANTE CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS IMPUESTOS MAXIMIZAR INGRESOSNO TRIBUTARIOS MEJORAR LOS INGRESOS DEUDA FINANCIERA CRECIMIENTO SOSTENIBLEDE LA CIUDAD MEJORAR GESTIÓN DELPRESUP. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD MEJORAR LA GESTIÓN DE LA INVERSIÓN INNOVAR EN LA OFERTA DE SERVICIOS PLAN DE CAJA MEJORAR EL TÉRMINODE PAGO MEJORA DE LA COMPRA Ámbito de Promoción Económica y Hacienda de Sant Cugat
  52. 52. TEMAS MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA OPTIMA GESTIÓN DE LOS RECURSOS CRECIMIENTO SOSTENIBLE CLIENTE SALUD FINANCIERA PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ALCANZAR CLIMA POSITIVO PARA EL EMPLEADO MEJORA DELAS HABILIDADES AUMENTO INFORMACIÓN DIRECTIVOS MEJORA DE LAS HERRAMIENTAS Ámbito de Promoción Económica y Hacienda del Atlantico MEJORADEL SERVICIO PRESTADO MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA RECAUDARCON EQUIDADPERSONALIZAR EL TRATO CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS IMPUESTOS MEJORAR LOS INGRESOS FACILITAR LA ATT. A CLIENTES / CIUDADANOS MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
  53. 53. O b j e t i vo s M e d i d a s M E J O R A D E L A I M A G E N C O R P O R A T I V A ( c a l i d a d p e r c i b i d a ) T r a t a r q u e e l c i u d a d a n o , a t r a vé s d e m á s y m e j o r e s servicios, la p e r s o n a l i z a c i ó n e n e l trato y la t r a s p a r e n c i a e n la g e s t i ó n , p e r c i b a u n a m e j o r a d e la i m a g e n d e l Á m b i t o d e P r o m o c i ó n E c o n ó m i c a y H a c i e n d a V a l o r a c i ó n a t r a vé s d e las q u e j a s d e l o s c i u d a d a n o s , a l o s s e r vi c i o s o f e r t a d o s , s e g ú n d a t o s d e l 0 1 0 N u m e r o d e Q u e j a s d e l Á m b i t o p o r n u m e r o d e h a b i t a n t e s E n c u e s t a s e m e s t r a l S e r vi c i o d e A t e n c i ó n a l o s c o n s u m i d o r e s : C a s o s R e s u e l t o s p o r total d e l o s c a s o s M E J O R A D E L S E R V I C I O P R E S T A D O ( c a l i d a d t é c n i c a ) A u m e n t a r la c a l i d a d d e l servicio dirigido a l c u m p l i m i e n t o d e las e x p e c t a t i v a s d e l cliente, m e j o r a n d o l o s p r o c e s o s i n t e r n o s y u t i l i z a n d o m e j o r e s p r á c t i c a s R e n t a s : T i e m p o m e d i o t r a n s c u r r i d o e n t r e la f e c h a d e e n t r a d a y r e s o l u c i ó n d e u n tramite o r e c l a m a c i ó n ( e s t u d i ar s i s e p u e d e e x t e n d e r a t o d a e l á r e a ) R e n t a s : % d e q u e j a s e s t i m a d a s r e s p e c t o d e l total t i e m p o d e d e v o l u c i ó n d e i n g r e s o s i n d e b i d o s P E R S O N A L I Z A R E L T R A T O S e r c a p a c e s d e o f r e c e r u n trato p e r s o n a l i z a d o e n e l s e r vi c i o a l o s clientes, p r e vi a e s t a n d a r i z a c i ó n d e l o s s e r vi c i o s N u m e r o d e visita a l o s g e s t o r e s tributarios T i e m p o m e d i o p a r a visita ( a h o r a 1 5 m i n u t o s ) G E S T I Ó N T R A N S P A R E N T E O f r e c e r a l o s c i u d a d a n o s i n f o r m e s a d e c u a d o s y c o n r e g u l a r i d a d s o b r e l o s s e r vi c i o s o f e r t a d o s p o r e l Á m b i t o , la s i t u a c i ó n f i n a n c ie ra d e l A yu n t a m i e n t o , e l P r e s u p u e s t o a n u a l y l o s p l a n e s a l a r g o p l a z o P l a n d e c o m u n i c a c i ó n al c i u d a d a n o D o c u m e n t o s e n t r e g a d o s e n las r e u n i o n e s d e la c o m i s i ó n i n f o r m a ti va d e h a c i e n d a P l a n d e i n t r o d u c c i ó n d e C a r t a s d e S e r v i c i o s O A G T R E C A U D A R C O N E Q U I D A D R e c a u d a c i ó n justa d e las r e n t a s a t r a vé s d e la r e d u c c i ó n d e la e l u s i ó n fiscal A c t u a c i ó n p o s i t i va d e las i n s p e c c i o n e s O F R E C E R M Á S S E R V I C I O S O f r e c e r m á s s e r vi c i o s p a r a satisfacer t o d a s las n e c e s i d a d e s q u e e l c i u d a d a n o e s p e r a d e l á m b i t o P l a n d e i n t r o d u c c i ó n d e n u e v o s s e r vi c i o s (a desarrollar) P R O M O V E R A C T I V I D A D E S E C O N Ó M I C A S A p o ya r u n a m b i e n t e d e d e s a r r o l l o e c o n ó m i c o y s o s t e n i b l e p a r a atraer n u e v o s n e g o c i o s , c o h e r e n t e s s o c i a l m e n t e c o n la c i u d a d , y c o n s e r v a r l o s e x i s t e n t e s a t r a vé s d e la c r e a c i ó n y p u e s t a e n m a r c h a d e la S o c i e d a d d e P r o m o c i ó n E c o n ó m i c a I n d i c a d o r sintético d e c r e c i m i e n t o e c o n ó m i c o d e l m u n i c i p i o d e A t l a n t i c o
  54. 54. Salud Financiera Objetivos Medidas MAXIMIZAR INGRESOS NO TRIBUTARIOS Maximizar los recursos públicos a través de la optimización de los ingresos non tributarios: subvenciones, ingresos atípicos y aportaciones particulares Importe de subvenciones / año Importes Ingresos atípicos y aportaciones particulares / año CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS IMPUESTOS Aumentar los ingresos sobre impuestos, atrayendo el desarrollo de nuevos negocios, retención de negocios existentes, y estimulando el sistema residencial / desarrollo comercial Importe de la regularización fiscal Extensión fiscal: nuevos padrones (fincas) Extensión fiscal: nuevos padrones (negocios) MEJORAR LOS INGRESOS Mejorar la gestión de la recaudación de las rentas Recaudación voluntaria Recaudación ejecutiva DEUDA FINANCIERA Alcanzar y mantener durante un largo periodo de tiempo, a pesar de los cambios técnicos o de entorno que se puedan producir, el desarrollo de Sant Cugat sin generar déficit Importe de préstamos (c.p.+ l.p.) / Ingresos Ordinarios Deuda (c.p. + l.p.) / habitantes PRESIÓN FISCAL Mantenimiento de la presión fiscal durante un largo periodo de tiempo [Capitulo I (sin plusvalías) mas tasas] / habitantes en pesetas constantes
  55. 55. Procesos Internos Objetivos M e d i d a s F AC I L I T AR L A A T E N C I Ó N A L O S C L I E N T E S / C I U D A D A N O S Facilitar las transacciones c o n el cliente y mejorar el a c c e s o a los servicios del ámbito Utilizar control telefónico para realizar seguimientos estadísticos para s u posterior evaluación c o n el cliente N u m e r o d e entrevistas a p e r s o n a s q u e quieren mejorar s u situación d e trabajo Entrevistas a r e s p o n sa bl es d e R . U d e e m p r e s a s locales % Solicitudes d e fraccionamiento d e n e g a d a s respecto del total M E J O R A R L A P R O D U C T I V I D A D Servir a u n a población e n crecimiento, c o n t e ni en do los costes del Ámbito d e P r o m o c i ó n E c o n ó m i c a y H a c i e n d a costes d e p e r s o n al m e n s u a l d e los e m p l e a d o s del Ámbito d e E c o n o m í a / P r e s u p u e s t o m e n s u a l p e r s o n al del ayuntamiento Au m e n t a r el n u m e r o / importe d e domiciliaciones bancarias C O M U N I C A R A L O S C I U D A D A N O S L O S R E S U L T A D O S E C O N Ó M I C O S Y L O S O B J E T I V O S D E L P R E S U P U E S T O Plan d e c o m u n i c a c i ó n del P r e s u p u e s t o a la c o m u n i d a d R E D U C I R L A S M O D I F I C A C I O N E S P R E S U P U E S T A R I A S D E L A S I N V E R S I O N E S A E F E C T U A R A yu d a r el crecimiento sostenible a u m e n t a n d o la c a p a c i d a d d e invertir P r e s u p u e s t o final - p r e s u p u e s t o inicial - incorporaciones d e r e m a n e n t e s d e las o b r a s G R A D O D E E J E C U C I Ó N D E L A S I N V E R S I O N E S A yu d a r el crecimiento sostenible a u m e n t a n d o la c a p a c i d a d d e invertir Adjudicaciones / P r e s u p u e s t o administrativo definitivo (Capitulo 6) I N N O V A R E N E L M O D O D E O F R E C E R S E R V I C I O S B u s c a r n u e v a s formas d e ofrecer servicios a los c i u d a d a n o s a través d e n u e v a s tecnologías y procedimientos Prototipos ejecutados / prototipos e s t u d i a do s S u g e r e n c i a s a c e p t a d a s c o m o prototipos a estudiar / Total d e s u g . a c e p t a d a s P L A N D E C A J A ( P A G O S E I N G R E S O S M E N S U A L E S ) Establecer u n plan d e caja c o n ingresos y p a g o s típicos (planificables) Diferencia entre el plan d e caja y caja efectiva M E J O R A R E L T E R M I N O D E P A G O Disminuir el periodo d e p a g o a p r o ve e d o r e s y c i u d a d a n o s P e r i o d o d e m a d u r a c i ó n del p a g o M E J O R A D E L O S P R O C E S O S D E C O M P R A M ejora d e los p r o c e s o s d e c o m p r a s a través d e u n ahorro e c o n ó m i c o y u n a simplificación d e los p r o c e s o s d e c o m p r a s Ahorro e n u n a cesta d e bienes g e s t i o n ado d e s d e el 2 0 0 1 p o r C o m p r a s R e d u c c i ó n del n u m e r o d e facturas M E J O R A D E L A G E S T I Ó N D E L P R E S U P U E S T O M ejora d e la tramitación administrativa interna d e la facturas T i e m p o d e c o n f o r ma ci ón d e facturas
  56. 56. Crecimiento y Aprendizaje Objetivos Medidas ALCANZARUNCLIMAPOSITIVOPARAELEMPLEADO Fortalecerelambientedetrabajoconunosempleados motivados,productivosycompensados Numerodesugerenciasaceptadasdelosempleados Índicedeabsentismo Alcancedelosobjetivosdel CMI MEJORADELASHABILIDADES Aumentarlaaccesibilidadalashabilidadesnecesarias,entodos losnivelesydepartamentos,paraalcanzarlosobjetivosenlos entornosClientes/ ciudadanos,SaludFinancierayProcesos Internos PlanAnualdeImplementacióndeFormaciones(Adesarrollar) AUMENTODECALIDADYCANTIDADDEINFORMACIÓNA TÉCNICOSYDIRECTIVOS Mejorarelaccesoalainformaciónobjetiva,fiabley relevante sobrelosprocesosyserviciosprestados,para optimizarlos PlanAnualdeImplementacióndeaccesoalasinformaciones(A desarrollar) MEJORADELASHERRAMIENTASYPROYECTOS Aumentarlasherramientasnecesariasydesarrollarnuevos proyectos,entodoslosnivelesydepartamentos,paraalcanzar los objetivosenlosentornosClientes/ ciudadanos,Salud Financiera yProcesosInternos PlanAnualdeintroduccióndeherramientasynuevosproyectos (Adesarrollar)
  57. 57. Objetivos Medidas Fuentes Encarg . Freq. Metas Ejemplo de Plan de Acción CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS IMPUESTOS Aumentar los ingresos sobre impuestos, atrayendo el desarrollo de nuevos negocios, retención de negocios existentes, y estimulando el sistema residencial / desarrollo comercial Importe de la regularización fiscal Rentas X.B. M Incremento del 3% respecto periodo interanual anterior Plan de OAGT Extensión fiscal: nuevos padrones (fincas) Rentas X.B. T Incremento del 3% respecto periodo interanual anterior Plan de OAGT Extensión fiscal: nuevos padrones (negocios) Rentas X.B. T Incremento del 3% respecto periodo interanual anterior Plan de OAGT CRECIMIENTO SOSTENIBLE Alcanzar y mantener durante un largo periodo de tiempo, a pesar de los cambios técnicos o de entorno que se puedan producir, el desarrollo de Atlantico sin generar déficit Importe de préstamos (c.p.+ l.p.) / Ingresos Ordinarios Contabili dad F. Carulla A No superar el 110% Deuda (c.p. + l.p.) / habitantes Contabili dad F. Carulla T No superar las variaciones del PIB pesos constantes (media de 4 años) PRESIÓN FISCAL Mantenimiento de la presión fiscal durante un largo periodo de tiempo [Capitulo I (sin plusvalías) mas tasas] / habitantes enEuros constantes Contabili dad F. Carulla A Que no supere las variaciones del PIB pesos constantes (media de 4 años)
  58. 58. NOTARIA PÚBLICA 2 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO  Visión  Misión  Valores  Estrategia Global  Estrategias Específicas  Indicadores
  59. 59. Visión Ser la mejor notaria del país, alcanzando el nivel de las mejores en latinoamérica, buscando la excelencia a través de la investigación académica, soporte tecnológico, recursos humanos y nuestro compromiso con la sociedad.
  60. 60. Misión Compromiso con la sociedad brindando seguridad jurídica, mediante la fe pública notarial a actos y contratos, con honestidad y ética profesional, estimulando el desarrollo personal y espiritual de nuestros equipos de trabajo, mediante el principio de legalidad, calidad en el servicio y atención personalizada.
  61. 61. Valores • Veracidad • Honorabilidad • Objetividad • Imparcialidad • Diligencia • Respeto a la dignidad • Derecho a las Personas, a la Constitución y a las Leyes
  62. 62. OBJETIVOS ESTRATEGICOS • CRECIMIENTO DE INGRESOS: • Incrementar el Volumen de Operaciones basados en ofrecer nuestros servicios via intranet orientados a fidelizar a nuestros clientes y en la búsqueda de nuevos mercados. • Información Continua sobre los temas pendientes de los clientes: Minutas, Escrituras, Kardex, etc. y utilizar la Pagina Web como vehículo informativo sobre temas Notariales y Registrales. • Rediseñar los procesos del Servicio, utilizando nuestro Software de Kardex Notarial.
  63. 63. OBJETIVOS ESTRATEGICOS • MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD • Reduciendo nuestros costos operativos, mejorando la atención a los consumidores finales, brindandoles seguridad, eficiencia y rapidez con un trato amable y amistoso otorgándole sobre todo seguridad jurídica en los actos y contratos que ellos celebren y con personal motivados y preparados con la Cultura Organizacional de la Notaria. +
  64. 64. NOTARIA PUBLICA 2 MAPA ESTRATEGICO –VERSION I MODELO DE GESTION : EXCELENCIA OPERATIVA ESTRATEGIAS PERSPECTIVAS FINANZAS CLIENTE INTERNA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Incremento de Rentabilidad Incremento del Volumen de Operaciones Retener Clientes Atraer Nuevos Clientes Fidelizar al Cliente Capacitación en Tecnología de la Información Crecimiento y Desarrollo Personal Elevar el clima y Cultura Organizacional Calidad en el Servicio y Cultura Cero defectos Mejora en los Sistemas de Seguridad Jurídica Empleados amables y Colaboradores Atención rápida, segura y confiable ReducirCostos Operativos Mejorar Liquidez Aplica´ción de Datawarehouse y CRM Información Continua en todo el Proceso de Servicio a través de I&T Mejoramiento Contínuo de Procesos y Servicios Implementación total de Software de Gestión Notarial Orientación de la Organización hacia el Cliente
  65. 65. NOTARIA PUBLICA 2INDICADORES EN MAPA ESTRATEGICO MODELO DE GESTION: EXCELENCIA OPERATIVA ESTRATEGIAS PERSPECTIVAS CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS Basados en el aumento de Operaciones de los Clientes Acutales y busqueda de nuevos mercados MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Basados en la Eficiencia y Calidad del Servicio Nro. de sugerencias de empleados Optimizar el Clima Organizacional % de avance en la capacitación Capacitación en el Software de Gestión Notarial Nro. de asistencia a cursos y programas de formación Optimizar el nivel de competencias requeridas por nuestro personal Aprendizaje y Crecimiento Interna Cliente Financiera Nro. de servicios Ofrecidos Mejorar las Ventas Indice de Satisfacción Garantizar la Satifacción delCliente EVA Maximizar el valor del negocio Coste del Servicio Reducir costos y mejorar la eficiencia operativa Incrementar el volumen de Operaciones Incremento del Volumen de Operaciones Nivel de Satisfacción del empleado Mantenermotivado y alineado al personal Tiempo de Cumplimiento de un servicio Optimizar los procesos de Servicios % de Indices de Precios de los Serv. Not. En el mercado Ser Competititvos en el precio de nuestros servicios + + + + + + + Nro. de Actos y Contratos celebrados Consulta de Actos y Contratos en trámite y Ordenes de Serv. -Intranet + + Nuevas necesidades Tecnológicas Mantener la actualización Tecnológica + + + + + Nro. de procesos nuevos implementados Optimizar el soporte al cliente + + + +
  66. 66. Colocando Indicadores de Operación y Resultado a cada Uno de los Objetivos considerados en el Mapa Estratégico
  67. 67. Perspectiva Objetivos Indicadoresde Resultado Indicadores Operativos Financiera 1 Maximizar el Valor delNegocio 2 Incrementar el Volumen deOperaciones 3 Reducir costos y mejorar laeficiencia operativa -EVA -Ventas -Coste delServicio -Rentabilidad sobreventas -Margen deContribución portipo de cliente -%Incremento de Ventas -Coste ygastos por tipode Servicio -Tasa dereducción de costos y gastos Cliente 1Consulta de Actos y Contratos en trámite yServicios intranet 2Ser Competitivos en el precio de nuestros servicios C-3 Garantizar la Satisfacción delCliente -Nro. De Actos y Contratoscelebrados -% Indice de Preciosde los servicios notariales en elmercado -Indice deSatisfacción -Numero de ObservacionesRegistrales recibidas -Número de reclamosrecibidos -Nro. De Operacionesrealizadas -Nro. De Consultas efectuadas -Incorporación yRetención de Clientes (Nro.) -Cuota de mercado por tipode servicio -Satisfacción de clientes medidospor encuesta -% de Observaciones Registrales resueltos -% dereclamos atendidos -Cumplimiento plazos deentrega (días) Interna 1 Mantener la actualización Tecnológica 2 Optimizar el soporte alCliente 3 Mejorar las Ventas 4 Optimizar los procesos delservicio -Nuevas necesidades Tecnológicas -Nro. De procesosnuevos implementados -Nro. De ServiciosOfrecidos -TiempodeCumplimiento de un servicio -Nivel de actualización -Nro. De procesos desarrollados -Nro. De Areas implementados -Nro. De servicios desarrollados por área -Horas dedicadas al Cliente -Tasa de errores delServicio Aprendizaje Y Crecimiento 1Capacitación en el software de Gestión Notarial 2Optimizar el nivel decompetencias requeridas por nuestro personal 3Optimizar el Clima Organizacional 4 Mantener motivado y alineadoal personal -% De avance en la capacitación -Nro. Asistencia a cursos yprogramas de formación -Nro. de sugerencias deempleados -Nivel de satisfacción delempleado -Horas de capacitación -% Progresode los programas de formación -Sugerencias puestas en marcha/total de sugerencias -% de empleados satisfechos -Alineación de metas personales(%) NOTARIA PUBLICA 2
  68. 68. F-1 Maximizar el Valor del Negocio - Rentabilidad sobre ventas - Plan Financiero -Cumplimiento del Plan Financiero -Nro. de Cliente identificados -% del Presupuesto realizado -% de avance del Plan Operativo -% de avance de implementación de la estrategia F-2 Incrementar el Volumen de Operaciones - Margen de Contribución por tipo de cliente - % Incremento de Ventas -Segmentación por tipo de cliente -Presupuesto de Ventas F-3 Reducir costos y mejorar la eficiencia operativa - Coste y gastos por tipo de Servicio - Plan Operativo de Gastos - Tasa de reducción de costos y gastos F - Estrategia de reducción de costosy gastos C-1 Consulta de Actos y Contratos en trámite y Servicios Intranet - Nro. De Operaciones realizadas - Programas de Servicio – intranet -Programa de Asesoría Experta -Análisis del Mercado Notarial -Programa de Benchamarking -Test de medición de Satisfacción de Clientes -Análisis de las Observaciones recibidas -Buzón de sugerencias -Desarrollo de un plan de plazos de entrega por servicio -Nro. de Operaciones realizados -Soluciones personalizadas -Nro. de segmentos identificados -% Cuotas de mercado -% de aprobación -Tipos de observaciones recibidas -Frecuencia de días de la revisión del buzón de sugerencias -% Cumplimiento del Desarrollo del Plan - Nro. De Consultas efectuadas C-2 Ser Competitivos en el precio de nuestros servicios - Incorporación y Retención de Clientes (Nro.) - Cuota de mercado por tipo de servicio C-3 Garantizar la Satisfacción del Cliente - Satisfacción de clientes medidos por encuesta C - % de Observaciones Registrales resueltos - % de reclamos atendidos - Cumplimiento plazos de entrega (días)
  69. 69. I I-1 Mantener la actualización Tecnológica I-2 Optimizar el soporte al Cliente I-3 Mejorar las Ventas I-4 Optimizar los procesos del servicio - Nro. De Mejoras en los Procesos - Nro. De procesos desarrollados - Nro. De servicios desarrollados por área - Horas dedicadas al Cliente - Tasa de errores del Servicio -Plan de Automatización total -Desarrollar soluciones con valor añadido -Plan de Ventas por Areas -Plan de Atención Continua -Cultura Cero Defectos -Nro. de Sistemas integrados Nro. de procesos integrados -Nivel de cumplimiento del plan -Nivel de Calidad de Atención -Nro. de errores detectados A y C A-1 Capacitación en el software de Gestión Notarial 2Optimizar el nivel de competencias requeridas por nuestro personal 3 Optimizar el Clima Organizacional A-4 Mantener motivado y alineado al personal - Horas de capacitación - % Progreso de los programas de formación - Sugerencias puestas en marcha/total de sugerencias - % de empleados satisfechos - Alineación de metas personales (%) -Programas de Capacitación -Desarrollo de los Valores del Notario -Implementación de reuniones de trabajo e información -Sistema de Incentivos - Reuniones Interpersonales - Nro. de Charlas - Nivel de Aceptación - Resultados Cualitativos - Nivel de aceptación del S.I. - % del cumplimiento de metas.
  70. 70. Relación de Causalidad entre Los Indicadores de los Objetivos Del Mapa Estratégico
  71. 71. NOTARIA PUBLICA 2INDICADORES EN MAPA ESTRATEGICO MODELO DE GESTION: EXCELENCIA OPERATIVA CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS Basados en el aumento de Operaciones de los Clientes Acutales y busqueda de nuevos mercados MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Basados en la Eficiencia y Calidad del Servicio Nro. de sugerencias de empleados Optimizar el Clima Organizacion al Nro. de Actos y Contratos celebrados Consulta de Actos y Contratos en trámite y Ordenes de Serv. -Intranet % de avance enla capacitación Capacitación en el Software de Gestión Notarial Nro. de asistenciaa cursos y programas de formación Optimizar el nivel de competencias requeridas por nuestro personal A y C I C F Nro. de servicios Ofrecidos Mejorar las Ventas Indice de Satisfacción Garantizar la Satifacción del Cliente EVA Maximizar el valor del negocio Coste del Servicio Reducir costos y mejorar la eficiencia operativa Incrementar el volumen de Operaciones Incrementodel Volumen de Operaciones Nivel de Satisfacción del empleado Mantener motivado y alineado al personal Tiempo de Cumplimiento de un servicio Optimizar los procesos de Servicios Nuevas necesidades Tecnológicas Mantener la actualización Tecnológica % de Indices de Precios de los Serv. Not. En el mercado Ser Competititvosen el precio de nuestros servicios Nro. de procesos nuevos implementados Optimizar el soporte al cliente Rentabilida d sobre ventas % de avance de implem. De estrategia % deIncrem. De ventas % delpresupuesto realizado Incorporación y retención de clientes Nro. de segmentos identificados Indice de Satisfacción Satisfacción de clientes medidospor encuesta Nro. deSistemas integrados Nro. de procesos desarrollados integrados Nivel de cumplimiento del plan Tasa de errores del servicio Nro. de Charlas % Progreso de los programas de formación Nivel de aceptación Sugerencias puestas en marcha / total de sugerencias Nro. Totalde sugerencias % deempleados satisfechos Nivel de aceptacióndel Sistema de Incentivos + %Cumplimiento del PlanFinanciero + Tasa de reducción de costos y gastos - + - Nro. deerrores detectados + Nro. de servicios desarrollados por área + + + + Nro. de procesos Cuota de mercado + por tipode servicio % de cuotasde mercado + Nivel de actualización + Horas de capacitación +

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