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¿Es mi organización de ventas  competitiva ?
LA IMPORTANCIA DE LAS VENTAS ¿Cuanto invertimos en el motor de nuestra empresa?    LA RED COMERCIAL Cual es la versión más nueva del Audi A4? Invertimos “mucho” en I+D+i… “ Inversión en I+D+i en España se incrementa un 174% en los 10 últimos años, alcanzando 1,35% del PIB “ El sector privado representa un 55% (8.300M€)” Fuente:  La Inversión en I+D+i en España. Strategic Research Center de EAE Business School
ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS LA IMPORTANCIA DE LAS VENTAS: VUESTRAS RESPUESTAS Fuente: Encuesta Asistentes Sesión EMBA – Update: Es mi organización de Ventas competitiva? Nov. 2010 Si al 100% o frecuentemente Los objetivos de venta se fijan en función del potencial del sector, ámbito de actuación o grado de seniority del vendedor  72% Los vendedores tienen delimitados sus ámbitos de actuación (geográficos, sectoriales..) para que la labor del vendedor sea eficiente 95% Los vendedores saben cuando es necesario escuchar necesidades, presentar la propuesta o negociar el cierre  71% El equipo comercial está orientado a diagnosticar las necesidades de los clientes 75% En ocasiones o  en absoluto Existen perfiles definidos por tipología de vendedor (captador, fidelizador…) y la selección se realiza en función de éstos 80% Se realizan esfuerzos en formación de habilidades, técnicas de venta con carácter periódico 75% Los comerciales disponen de un Plan de Desarrollo de Talento 82% La red de ventas no tiene dificultades en prospección y consigue un alto coeficiente en captación de cliente nuevo 70%
ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (1) ¿LA GESTION COMERCIAL?  Las herramientas son la clave..
ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (2) ¿LA GESTION COMERCIAL? Todo es cuestión de corazón
El 15% de los peores comerciales “los reciclo” ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (3) ¿LA GESTION COMERCIAL?
ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (4) LIDERAZGO COMERCIAL CLIENTES FIELES Y SATISFECHOS VALOR POR ESFUERZO ¿LA GESTION COMERCIAL? NUEVOS CLIENTES CLIENTES ACTUALES METODOLOGÍAS COMERCIALES PLANIFICACIÓN  Y ORGANIZACIÓN DE VENTAS MODELO DE ACTUACIÓN EFECTIVA EQUIPO COMERCIAL MOTIVACIÓN INTERNA GESTIÓN DE  LOS EQUIPOS
La casita de la excelencia comercial LA CASITA DE LA EXCELENCIA COMERCIAL
LA CASITA DE LA EXCELENCIA COMERCIAL
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO Funciones y Perfiles de Vendedores MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Disponemos de unos vendedores que  gestionan su zona, en función de sus propios perfiles  personales. El vendedor se ha hecho “ propietario” o “señor”  de su zona/ ámbito de actuación. Hemos sucumbido a las  prisas comerciales  y les hemos  contratado  sin una idea clara de lo que queríamos. No es un problema de falta de compromiso, ni de capacidad de esfuerzo.  Es como si  tuviéramos defensas donde necesitamos delanteros . Nos gustaría hacer cambios de cartera (¿cuidado!)., pero bajo qué parámetros? LAS PREMISAS DE PARTIDA: Las funciones de un vendedor deben estar bien clarificadas. Debe llevar a cabo la combinación adecuada de las tareas de captación vs fidelización.  Debe saber gestionar su operativa diaria en cuanto a organización interna. No todos los vendedores sirven para lo mismo. LAS FUNCIONES  DE LOS VENDEDORES LA ADAPTACIÓN DE LOS PERFILES AL PUESTO  FUNCIONES Y PERFILES DE LOS VENDEDORES
FUNCIONES Y PERFILES DE LOS VENDEDORES: HUNTERS Y FARMERS Persona 1 Persona 3 Persona 2 Persona 5 Persona 4 Persona 6 Persona 7 Persona8 Persona 9 Persona 10 Persona 11 Persona 12 Persona 13 Persona 14 Persona 15 Persona 16 Persona 17 Persona 18 Persona 19 Persona 20 Persona 21 Persona 22 Persona 23 Persona 24 DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO BBDD, Gestión y actividad en cartera MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: “ De los clientes lo sabemos todo…pero está en distintos sistemas”. … De los potenciales muy poco… Tenemos una BBDD en un sistema, pero la información relevante la tiene cada comercial en sus “xcels”. LA GESTION DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES: GESTION DE CARTERA LAS PREMISAS DE PARTIDA: La Cartera: Base de datos con criterios de segmentación comercial RELEVANTES.  Potencialidad Integrando Clientes, Potenciales, y Exclientes Nivel de actividad en la Cartera Con capacidad de retroalimentación:   De la actividad comercial De los productos / Servicios contratados
GESTOR COMERCIAL # CUEN-TAS * Sergio Santos trabaja a media jornada Persona 1 89 Persona 2 89 Persona 7 116 Persona 8 40 Persona 9 28 Persona 3. 132 Persona 11 76 Persona 4 59 Persona 5 84 Persona 6 69 Persona 10 76 ILUSTRATIVO: EL MAPA DE LA CARTERA DE CADA COMERCIAL Nos permite:  - Identificar desequilibrios en cartera - Nivel de actividad en la misma DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO TIPO CUENTA TAMAÑO ESTADO CARTERA Cliente Potencial A B C ESTADO ACTIVIDAD Sin acción general Contac-tado general Visita Oferta Ilocalizable Sin potencial Potencial
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO El Embudo de ventas y el Cuadro de Mandos MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Cuadro de mandos con excesivo foco en los resultados (las ventas). Indicadores de actividad, pero sin objetivos LAS PREMISAS DE PARTIDA: El Funnel de Ventas: Los indicadores:  Pocos y alineados con el “embudo de ventas”.  Cada indicador    1 target  La Jerarquía: Del CEO al Gestor Comercial La dimensión tiempo: La tendencia por encima del valor CUADRO DE MANDOS Y EL FUNNEL DE VENTAS Funnel de ventas OPORTUNIDADES GENERADAS OFERTAS VIVAS VENTAS VISITAS
ILUSTRATIVO  CUADRO DE MANDOS:  EL EMBUDO DE VENTAS Y LOS INDICADORES CLAVE OBJETIVO Determinar indicadores para medir rendimiento del equipo comercial Establecer nuevos objetivos de incremento de la actividad comercial sobre situación actual VISITAS / SEMANA INDICADOR VALOR ACTUAL % INCREMENTO VALOR OBJETIVO OFERTAS GENERADAS OFERTAS VIVAS VENTAS  €  / mes / Comercial *Según entrevistas con equipo comercial Valor de ofertas generadas  €  / mes / Comercial Valor de ofertas vivas  €  / mes / Comercial C1 C2 GCE C2 C1 C2 n/a Funnel de ventas 5 * 7 8.078 € 1.483 € C1 C2 10 8 60% 43% 22.652 € 3.389   € C1 33.977 € 14% 8% 9.180 € 1.598 € 30% 15% 29.448 € 3.897 € 58.896 € 73% n/a (7 ofertas) (11,6 ofertas) 36% 1 44% 1 x1,5 COMENTARIO Benchmark Op telco Empresas: GCE 8,5 ; CDE 11) Se consigue entre un 50% y un 60% de tareas de no venta para visitas Benchmark operador telco empresas: GCE: 30.000€, y CDE: 3.500€ Se asume un ligero empeoramiento del ratio de conversión oferta-venta, al incrementar la actividad en nuevo cliente (16% y 22% respectivamente de conversión en nuevo cliente). Alineado con benchmark Op Telco Empresa Se incrementan las ofertas vivas, al incrementarse el “lead time” al orientar la venta a cliente nuevo En CDE no aplica al tener un leadtime inferior a 1 mes OPORTUNIDADES GENERADAS OFERTAS VIVAS VENTAS VISITAS DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO Los comportamientos que llevan al éxito  en ventas (KWB) MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: El análisis por competencias no se transforma en resultados de ventas. Los más “competentes” no siempre son los que más venden.  ANALISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE LLEVAN AL ÉXITO EN VENTAS KEY WINNING BEHAVIOURS (KWB) LAS PREMISAS DE PARTIDA: Hay comerciales que funcionan mejores que otros… … Será que unos tienen mejores competencias: Empatía Capacidad organizativa Orientación a resultados Como se miden las competencias? 360º, evaluación de tu supervisor,… Hay que bajar a un nivel de detalle: Los comportamientos…que seamos capaces de identificar
Build customer intimacy Direct Advocacy Development local activities Network with internal and external partners Contribute to Key account management Hire sales reps Develop and coach people Manage underperformers Manage MAG/ Max process Contribute to promotion/termination decisions Cultivate teamwork and synergies MANAGE PEOPLE Coordinate the lay out of the Sales Action Plan Conduct and manage meetings (POA/ team/ regional/ corporate) Oversee and monitor the execution the Sales Action plan Insure compliance with regulations and company code of conduct/ ethics Complete corporate reporting Complete training/ self development  Lead and facilitate training classes (initial training) Conduct projects and task forces (liaise with marketing) OTHER PLAN & MANAGE PERFORMANCE  MANAGE CUSTOMERS ILUSTRATIVO SECTOR FARMA ANALISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE LLEVAN AL ÉXITO EN VENTAS 1º DEFINIMOS EN DETALLE LAS ACTIVIDADES QUE LLEVA A CABO EL COMERCIAL  / GESTOR DE VENTA
ANALISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE LLEVAN AL ÉXITO EN VENTAS ILUSTRATIVO DETALLE COMPORTAMIENTOS POR ACTIVIDAD COMERCIAL Conducta Observable Actividad
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO La  Planificación y ejecución de la visita de venta: MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
Interno). 1.  PRIORIZAR PRIORIZAR LA CARTERA 3.  CAPTAR LA APROXIMACIÓN AL DECISOR 4.  VISITA DE VENTA SALA DE ESPERA 6.  FIDELIZAR HERRAMIENTAS ARGUMENTARIO DE VENTA PRESUPUESTO CATÁLOGO DE PRODUCTO 2. PREPARACIÓN COMERCIAL ELEMENTOS  DE  SOPORTE DOC FORMACIÓN PRODUCTO PRESENTACIÓN DE EMPRESA QUE LOS VENDEDORES ENTIENDAN QUÉ ES LO QUE VAN A SALIR GANANDO SI LO IMPLANTAN ES FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE UN PASILLO COMERCIAL ILUSTRATIVO DETALLE ALGUNAS ACTIVIDADES DEL PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR HERRAMIENTAS DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO
PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Tenemos un equipo de ventas que sale, se  mete en una “niebla” y vuelve (o no ) con el pedido . No tenemos forma de  monitorizar  lo que están haciendo. ¿Cómo  organizar y ordenar a un equipo ya de por sí desorganizado , y que tiene unos clientes que “les desorganizan”. Tenemos una gran rotación. Muchos vendedores no cumplen expectativas (y en ciertos casos no es todo culpa suya) ¿Cómo creamos un  marco para que los nuevos vendedores entiendan rápidamente  nuestra sistemática y nuestro discurso? LAS PREMISAS DE PARTIDA: La red comercial debe disponer de una sistemática y de un discurso. En ventas existen unos quick wins que se producen en la interacción de venta que deben ser explotados por los vendedores de forma efectiva (ventajas competitivas?) Las técnicas de venta, son efectivas cuando se adaptan al producto, sector, negocio del cliente . El vendedor, debe tener no solamente instrucciones claras de qué vender sino como utilizar su día a día. INTRODUCCIÓN EL PASILLO DE CLIENTE LA METODOLOGÍA DE  ACTUACIÓN COMERCIAL EL PASILLO DE CLIENTE
El resultado esperado es priorizar los clientes y diseñar una estrategia de contacto por cliente. OBJETIVO 1 Conocer el estado de clientes por grado de contacto actual y potencial comercial ANÁLISIS CARTERA IDENTIFICAR CUENTAS CON POSIBILIDADES PRIORIZAR ESTADO CARTERA ESTADO CUENTAS  CON POSIBILIDADES ANÁLISIS POTENCIAL VS. ACCESIBILIDAD Analizar la cartera de clientes ( actuales  y  potenciales ) para entender en qué cuentas tenemos posibilidades comerciales Entender el estado actual de contacto de los clientes con posibilidades comerciales Potencial : ARPU potencial, share of wallet Accesibilidad al cliente:  tengo entrada en el cliente (conocido, amigo, ...)? Tengo datos de contacto? Tenemos infraestructura cerca de sede principal? (gancho para tele-concertación) (1)   ABC clientes : en función de la facturación (clientes actuales) y potencial facturación (clientes potenciales): A: Representan el 80% de la facturación de la cartera; B: Representan el 80-90%. C: El 10% restante Total Baja ilocalizables Con incidencias /no  upselling A  (1) 25% B 25% C 50% Total 5% 10% 56% 11% 8% Oportunidad Oferta Sin acción Visitado Contactado  Accesibilidad Potencial (ARPU) Clientes prioritarios Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 6 Cliente 4 Cliente 5 1 2 3 Cliente 7 Cliente 8 Con posibilidad comercial PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR PRIORIZACION DE LA CARTERA
GESTION DE CONTACTOS A quien captar? Un buen captador está siempre activando nuevos contactos y conociendo nuevos clientes potenciales. Utilizar proactivamente la red de contactos para la captación: atención a los círculos personales Amigos / Conocidos Ex- clientes Vecinos Familiares Pero atención. Los contactos más efectivos son los “enlaces débiles” (1) Que no queden comprometidos ante una recomendación,  como lo quedarían amigos íntimos o familiares, o clientes con los que la relación es estrecha). (1) The strength of the weak ties.  Es importante dedicar tiempo a la gestión activa de los contactos Eventos Asistir a ferias sectoriales Seminarios técnicos Ser miembro de asociaciones CONSEJO 1 Conseguir que un contacto nuestro trabaje activamente para presentarme a un cliente potencial identificado. CONSEJO 3 ¿Qué ganará mi contacto presentándome a tal cliente potencial” (Ello acelerará la actuación de éste) YO CONTACTO EMPRESA CL. POTENCIAL PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR LA APROXIMACION AL DECISOR
Relajación con el objetivo de transmitir la mínima ansiedad en el proceso de venta. Visualizar que el cliente percibirá que somos alguien que le puede ayudar en su trabajo Material: Asegurarse de que todo el material que va a ponerse encima de la mesa está preparado y rápidamente al alcance de la mano. No bucear Realizar un repaso mental de: Objetivo de la Visita, atendiendo a la fase en la que nos encontramos. Guión de la visita a realizar. Toma de contacto Introducción Presentación Cierre  Seguimiento Atención a los detalles de imagen personal Atención al tema que vamos a sacar para romper de forma efectiva el hielo. LA VISITA DE VENTA LA SALA DE ESPERA PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO La capacidad de liderazgo comercial  MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Hemos promocionado a un buen vendedor porque queríamos desarrollar un plan de carrera pero nos pasa que: que no sabe dirigir al Equipo de ventas. los demás le ven como un excompañero y no sabe gestionar bien su nueva posición. No sabe delegar , o en otros casos delega sin dar las instrucciones. Se vale tan sólo de las  medidas de presión.  Existen amiguismos y muchos integrantes de la red perciben injusticias. Sensación de “ hemos perdido un buen vendedor y hemos ganado un mal jefe de ventas ”. LAS PREMISAS DE PARTIDA: Un directivo de ventas debe de ser capaz de alinear a su equipo. Debe de ser alguien que conozca producto, clientes, mercado y empresa pero también que ayude a desarrollar a las personas que tiene bajo su mando. Debe cuidar el “corazón” de su equipo, y debe cultivar el ejemplo pero a la vez debe mantener adecuadamente la presión. A la vez debe saber filtrar mensajes (De arriba hacia abajo y viceversa).  GESTIÓN DE LOS EQUIPOS LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL
MODELO CLÁSICO HERSEY BLANCHARD ¿Y si lo aplicáramos a Va Dirección de los Equipos de Venta? LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN VENTANA DE YOHARI … PARTIMOS DE… ¿…Podemos aplicar modelos clásicos que tradicionalmente se aplican a la alta dirección para ayudar a un Directivo de Ventas o Jefe de Ventas a desarrollarse? LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL FASE IV FASE III FASE II FASE I Producción Resolución Insatisfacción Orientación - + Interés / Disposición Competencia / Habilidad Interés / Disposición
Conseguir definir la “fotografía ideal” directiva de acuerdo con los requerimientos para la D. Cial. Definir las prin problemáticas existentes en cada departamento.  Definir el plan de mejora desde el punto de vista de sus superiores jerárquicos  Objetivos desarrollo de competencias a medio y a largo plazo  Creación de conciencia Plan de mejora consensuado a llevar a cabo Desarrollo del mapa de  habilidades, en función del plan  Habilidades interpersonales Gestión del equipo comercial Metodologías de venta Feedback en el proceso in situ. Revisión de gaps. Guía en la consolidación. Definición de un plan de actuación para la consolidación. Establecimiento de mecanismo de comprobación para la obtención de los resultados. LOS MODELOS CLÁSICO APLICADOS AL COACHING PARA DESBLOQUEAR LA POTENCIALIDAD COMO DIRECTIVOS COMERCIALES LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL
AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO El compromiso de las personas MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS:   La organización comercial tiene un conjunto de hábitos arraigados, difíciles de gestionar. Escasa captación de clientes nuevos Baja proactividad comercial Los vendedores, son conscientes de que las cosas deberían cambiar, pero las actitudes individuales pesan mucho más que los planteamientos colectivos. La dirección ha intentado diferentes recetas: Incrementar los incentivos Primar especialmente la captación de clientes nuevos Bajas forzosas de vendedores que performan por debajo de las expectativas. Muy difícil impulsar metodologías comerciales LAS PREMISAS DE PARTIDA: Hoy por hoy no se pueden incorporar cambios sin el compromiso de las personas. Ello es especialmente necesario para una red comercial, de personas cuyo trabajo es individual. Sin una cultura de ayuda y trabajo en Equipo, difícilmente se obtienen resultados. El vendedor estrella es un concepto a la baja. Es necesario crear las condiciones de colaboración EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS EL COMPROMISO LA CULTURA DE COLABORACIÓN
La dinámica previa:  Un tablero sobre el cual cada participante selecciona una búsqueda (algo que desea conseguir) y realiza un recorrido con la ayuda de un dado. Ejemplo: El Taopro y las reglas del Management Colaborativo en Ventas: El Juego Cada jugador (hasta 30 jugadores a la vez) : habla libremente de si mismo, de sus deseos y sentimientos. Cada persona tiene la misión de ayudar al otro. Cada uno aprende del otro y comparte con el otro sobre aspectos de ventas que le preocupan.. El Taopro desarrolla las relaciones win win fundadas en el respecto y el compromiso genuino para conseguir los objetivos individuales y colectivos, sin competición sino creando las condiciones de cooperación.  La Cooperación: Individualmente:  A cada jugador se le hace reflexionar como va a conseguir su búsqueda (aquello que desea mejorar). Colectivamente:  Se define una búsqueda compartida, sobre algo que todo el equipo debe mejorar EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS Muestra de una dinámica de juego en http:// www.btv.cat / alacarta / player.php?idProgVSD =10173& cercaProgrames =0& fInici =20/09/2010& fFin =20/09/2010 (buscar el corte: 1:11 min hasta 1:16min)
EL DOBLE VINCULO CIRCULO ELECCIÓN SIN CANDIDATO A cada nivel jerárquico existen Equipos a los cuales se les proporciona un lugar y un tiempo para reflexionar conjuntamente.  GESTION POR  CONSENTIMIENTO Ejemplo: El Taopro y las reglas del Management Colaborativo en Ventas: Acciones posteriores El día después. Se trata de establecer las sistemáticas para conseguir que los Equipos de Venta desarrollen nuevos hábitos, nuevas metodologías o nuevas formas de trabajar.  - Estableciendo los mecanismos. Elaboración de fichas de proposición, sobre lo que se quiere cambiar -Sistemática de implantación Quien se ocupa de tomar las decisiones Quién se ocupa de los detalles Como se establece la comunicación con Dirección- Como nos aseguramos que las metodologías se implantan.  -Círculo -Elección sin candidato -Gestión por consentimiento Las bases teóricas del Taopro. The learning organisation. Peter Senge La gestión de conflictos de Rosemberg Las teorías sobre las mutaciones de Lao Tse (El libro de las mutaciones o I Ching). La inteligencia Emocional Las tendencias del Management colaborativo EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS
1- Dedica suficiente tiempo a tu Equipo de Ventas. 2- Diseña y consensúa en la medida de lo posible los objetivos comerciales con los de tus vendedores. 3- Construye KPIs para poder monitorizar el alineamiento de los objetivos. 4- Enséñales a que sepan gestionar su cartera y como hacer para conseguir sus  objetivos. 5- Monitoriza la formación y la preparación de las personas que se ocupan de vender. 6-  No delegues la selección de tus vendedores. Selecciona actitudes además de competencias. 7-  Prepárales para la venta consultiva y de experto. 8-  Pon a Messi haciendo de Messi. 9-  Predica con el ejemplo (la medicina para la constancia y el esfuerzo). 10- Ayúdales a que hagan un esfuerzo adicional.  Las 10 claves del éxito en la Gestión Comercial CONCLUSIONES
    MUCHAS GRACIAS… ¿PREGUNTAS? Jose Martrat Sanfeliu j [email_address] T: + 34 670331056 Fede Martrat Sanfeliu f [email_address] T: + 34 659140212 Actitud Pro - Barcelona C/Balmes 245 6-1 08006 – Barcelona Telef. +34 93 3682533 Actitud Pro - Madrid C/Ferraz 28 28008 – Madrid Telef. +34 918318898 Actitud Pro - Portugal Rua Castilho, 90, 6º 1250-071– Lisboa Telef. .+ 351-968044071  actitudproconsultants.blogspot.com   www.actitudpro.com

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  • 1. ¿Es mi organización de ventas competitiva ?
  • 2. LA IMPORTANCIA DE LAS VENTAS ¿Cuanto invertimos en el motor de nuestra empresa?  LA RED COMERCIAL Cual es la versión más nueva del Audi A4? Invertimos “mucho” en I+D+i… “ Inversión en I+D+i en España se incrementa un 174% en los 10 últimos años, alcanzando 1,35% del PIB “ El sector privado representa un 55% (8.300M€)” Fuente: La Inversión en I+D+i en España. Strategic Research Center de EAE Business School
  • 3. ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS LA IMPORTANCIA DE LAS VENTAS: VUESTRAS RESPUESTAS Fuente: Encuesta Asistentes Sesión EMBA – Update: Es mi organización de Ventas competitiva? Nov. 2010 Si al 100% o frecuentemente Los objetivos de venta se fijan en función del potencial del sector, ámbito de actuación o grado de seniority del vendedor 72% Los vendedores tienen delimitados sus ámbitos de actuación (geográficos, sectoriales..) para que la labor del vendedor sea eficiente 95% Los vendedores saben cuando es necesario escuchar necesidades, presentar la propuesta o negociar el cierre 71% El equipo comercial está orientado a diagnosticar las necesidades de los clientes 75% En ocasiones o en absoluto Existen perfiles definidos por tipología de vendedor (captador, fidelizador…) y la selección se realiza en función de éstos 80% Se realizan esfuerzos en formación de habilidades, técnicas de venta con carácter periódico 75% Los comerciales disponen de un Plan de Desarrollo de Talento 82% La red de ventas no tiene dificultades en prospección y consigue un alto coeficiente en captación de cliente nuevo 70%
  • 4. ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (1) ¿LA GESTION COMERCIAL? Las herramientas son la clave..
  • 5. ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (2) ¿LA GESTION COMERCIAL? Todo es cuestión de corazón
  • 6. El 15% de los peores comerciales “los reciclo” ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (3) ¿LA GESTION COMERCIAL?
  • 7. ALINEANDO VISIONES SOBRE LA GESTION COMERCIAL (4) LIDERAZGO COMERCIAL CLIENTES FIELES Y SATISFECHOS VALOR POR ESFUERZO ¿LA GESTION COMERCIAL? NUEVOS CLIENTES CLIENTES ACTUALES METODOLOGÍAS COMERCIALES PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE VENTAS MODELO DE ACTUACIÓN EFECTIVA EQUIPO COMERCIAL MOTIVACIÓN INTERNA GESTIÓN DE LOS EQUIPOS
  • 8. La casita de la excelencia comercial LA CASITA DE LA EXCELENCIA COMERCIAL
  • 9. LA CASITA DE LA EXCELENCIA COMERCIAL
  • 10. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 11. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO Funciones y Perfiles de Vendedores MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 12. PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Disponemos de unos vendedores que gestionan su zona, en función de sus propios perfiles personales. El vendedor se ha hecho “ propietario” o “señor” de su zona/ ámbito de actuación. Hemos sucumbido a las prisas comerciales y les hemos contratado sin una idea clara de lo que queríamos. No es un problema de falta de compromiso, ni de capacidad de esfuerzo. Es como si tuviéramos defensas donde necesitamos delanteros . Nos gustaría hacer cambios de cartera (¿cuidado!)., pero bajo qué parámetros? LAS PREMISAS DE PARTIDA: Las funciones de un vendedor deben estar bien clarificadas. Debe llevar a cabo la combinación adecuada de las tareas de captación vs fidelización. Debe saber gestionar su operativa diaria en cuanto a organización interna. No todos los vendedores sirven para lo mismo. LAS FUNCIONES DE LOS VENDEDORES LA ADAPTACIÓN DE LOS PERFILES AL PUESTO FUNCIONES Y PERFILES DE LOS VENDEDORES
  • 13. FUNCIONES Y PERFILES DE LOS VENDEDORES: HUNTERS Y FARMERS Persona 1 Persona 3 Persona 2 Persona 5 Persona 4 Persona 6 Persona 7 Persona8 Persona 9 Persona 10 Persona 11 Persona 12 Persona 13 Persona 14 Persona 15 Persona 16 Persona 17 Persona 18 Persona 19 Persona 20 Persona 21 Persona 22 Persona 23 Persona 24 DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO
  • 14. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO BBDD, Gestión y actividad en cartera MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 15. PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: “ De los clientes lo sabemos todo…pero está en distintos sistemas”. … De los potenciales muy poco… Tenemos una BBDD en un sistema, pero la información relevante la tiene cada comercial en sus “xcels”. LA GESTION DE LA BASE DE DATOS DE CLIENTES: GESTION DE CARTERA LAS PREMISAS DE PARTIDA: La Cartera: Base de datos con criterios de segmentación comercial RELEVANTES. Potencialidad Integrando Clientes, Potenciales, y Exclientes Nivel de actividad en la Cartera Con capacidad de retroalimentación: De la actividad comercial De los productos / Servicios contratados
  • 16. GESTOR COMERCIAL # CUEN-TAS * Sergio Santos trabaja a media jornada Persona 1 89 Persona 2 89 Persona 7 116 Persona 8 40 Persona 9 28 Persona 3. 132 Persona 11 76 Persona 4 59 Persona 5 84 Persona 6 69 Persona 10 76 ILUSTRATIVO: EL MAPA DE LA CARTERA DE CADA COMERCIAL Nos permite: - Identificar desequilibrios en cartera - Nivel de actividad en la misma DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO TIPO CUENTA TAMAÑO ESTADO CARTERA Cliente Potencial A B C ESTADO ACTIVIDAD Sin acción general Contac-tado general Visita Oferta Ilocalizable Sin potencial Potencial
  • 17. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO El Embudo de ventas y el Cuadro de Mandos MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 18. PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Cuadro de mandos con excesivo foco en los resultados (las ventas). Indicadores de actividad, pero sin objetivos LAS PREMISAS DE PARTIDA: El Funnel de Ventas: Los indicadores: Pocos y alineados con el “embudo de ventas”. Cada indicador  1 target La Jerarquía: Del CEO al Gestor Comercial La dimensión tiempo: La tendencia por encima del valor CUADRO DE MANDOS Y EL FUNNEL DE VENTAS Funnel de ventas OPORTUNIDADES GENERADAS OFERTAS VIVAS VENTAS VISITAS
  • 19. ILUSTRATIVO CUADRO DE MANDOS: EL EMBUDO DE VENTAS Y LOS INDICADORES CLAVE OBJETIVO Determinar indicadores para medir rendimiento del equipo comercial Establecer nuevos objetivos de incremento de la actividad comercial sobre situación actual VISITAS / SEMANA INDICADOR VALOR ACTUAL % INCREMENTO VALOR OBJETIVO OFERTAS GENERADAS OFERTAS VIVAS VENTAS € / mes / Comercial *Según entrevistas con equipo comercial Valor de ofertas generadas € / mes / Comercial Valor de ofertas vivas € / mes / Comercial C1 C2 GCE C2 C1 C2 n/a Funnel de ventas 5 * 7 8.078 € 1.483 € C1 C2 10 8 60% 43% 22.652 € 3.389 € C1 33.977 € 14% 8% 9.180 € 1.598 € 30% 15% 29.448 € 3.897 € 58.896 € 73% n/a (7 ofertas) (11,6 ofertas) 36% 1 44% 1 x1,5 COMENTARIO Benchmark Op telco Empresas: GCE 8,5 ; CDE 11) Se consigue entre un 50% y un 60% de tareas de no venta para visitas Benchmark operador telco empresas: GCE: 30.000€, y CDE: 3.500€ Se asume un ligero empeoramiento del ratio de conversión oferta-venta, al incrementar la actividad en nuevo cliente (16% y 22% respectivamente de conversión en nuevo cliente). Alineado con benchmark Op Telco Empresa Se incrementan las ofertas vivas, al incrementarse el “lead time” al orientar la venta a cliente nuevo En CDE no aplica al tener un leadtime inferior a 1 mes OPORTUNIDADES GENERADAS OFERTAS VIVAS VENTAS VISITAS DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO
  • 20. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO Los comportamientos que llevan al éxito en ventas (KWB) MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 21. PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: El análisis por competencias no se transforma en resultados de ventas. Los más “competentes” no siempre son los que más venden. ANALISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE LLEVAN AL ÉXITO EN VENTAS KEY WINNING BEHAVIOURS (KWB) LAS PREMISAS DE PARTIDA: Hay comerciales que funcionan mejores que otros… … Será que unos tienen mejores competencias: Empatía Capacidad organizativa Orientación a resultados Como se miden las competencias? 360º, evaluación de tu supervisor,… Hay que bajar a un nivel de detalle: Los comportamientos…que seamos capaces de identificar
  • 22. Build customer intimacy Direct Advocacy Development local activities Network with internal and external partners Contribute to Key account management Hire sales reps Develop and coach people Manage underperformers Manage MAG/ Max process Contribute to promotion/termination decisions Cultivate teamwork and synergies MANAGE PEOPLE Coordinate the lay out of the Sales Action Plan Conduct and manage meetings (POA/ team/ regional/ corporate) Oversee and monitor the execution the Sales Action plan Insure compliance with regulations and company code of conduct/ ethics Complete corporate reporting Complete training/ self development Lead and facilitate training classes (initial training) Conduct projects and task forces (liaise with marketing) OTHER PLAN & MANAGE PERFORMANCE MANAGE CUSTOMERS ILUSTRATIVO SECTOR FARMA ANALISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE LLEVAN AL ÉXITO EN VENTAS 1º DEFINIMOS EN DETALLE LAS ACTIVIDADES QUE LLEVA A CABO EL COMERCIAL / GESTOR DE VENTA
  • 23. ANALISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE LLEVAN AL ÉXITO EN VENTAS ILUSTRATIVO DETALLE COMPORTAMIENTOS POR ACTIVIDAD COMERCIAL Conducta Observable Actividad
  • 24. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO La Planificación y ejecución de la visita de venta: MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 25. Interno). 1. PRIORIZAR PRIORIZAR LA CARTERA 3. CAPTAR LA APROXIMACIÓN AL DECISOR 4. VISITA DE VENTA SALA DE ESPERA 6. FIDELIZAR HERRAMIENTAS ARGUMENTARIO DE VENTA PRESUPUESTO CATÁLOGO DE PRODUCTO 2. PREPARACIÓN COMERCIAL ELEMENTOS DE SOPORTE DOC FORMACIÓN PRODUCTO PRESENTACIÓN DE EMPRESA QUE LOS VENDEDORES ENTIENDAN QUÉ ES LO QUE VAN A SALIR GANANDO SI LO IMPLANTAN ES FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE UN PASILLO COMERCIAL ILUSTRATIVO DETALLE ALGUNAS ACTIVIDADES DEL PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR HERRAMIENTAS DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO
  • 26. PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Tenemos un equipo de ventas que sale, se mete en una “niebla” y vuelve (o no ) con el pedido . No tenemos forma de monitorizar lo que están haciendo. ¿Cómo organizar y ordenar a un equipo ya de por sí desorganizado , y que tiene unos clientes que “les desorganizan”. Tenemos una gran rotación. Muchos vendedores no cumplen expectativas (y en ciertos casos no es todo culpa suya) ¿Cómo creamos un marco para que los nuevos vendedores entiendan rápidamente nuestra sistemática y nuestro discurso? LAS PREMISAS DE PARTIDA: La red comercial debe disponer de una sistemática y de un discurso. En ventas existen unos quick wins que se producen en la interacción de venta que deben ser explotados por los vendedores de forma efectiva (ventajas competitivas?) Las técnicas de venta, son efectivas cuando se adaptan al producto, sector, negocio del cliente . El vendedor, debe tener no solamente instrucciones claras de qué vender sino como utilizar su día a día. INTRODUCCIÓN EL PASILLO DE CLIENTE LA METODOLOGÍA DE ACTUACIÓN COMERCIAL EL PASILLO DE CLIENTE
  • 27. El resultado esperado es priorizar los clientes y diseñar una estrategia de contacto por cliente. OBJETIVO 1 Conocer el estado de clientes por grado de contacto actual y potencial comercial ANÁLISIS CARTERA IDENTIFICAR CUENTAS CON POSIBILIDADES PRIORIZAR ESTADO CARTERA ESTADO CUENTAS CON POSIBILIDADES ANÁLISIS POTENCIAL VS. ACCESIBILIDAD Analizar la cartera de clientes ( actuales y potenciales ) para entender en qué cuentas tenemos posibilidades comerciales Entender el estado actual de contacto de los clientes con posibilidades comerciales Potencial : ARPU potencial, share of wallet Accesibilidad al cliente: tengo entrada en el cliente (conocido, amigo, ...)? Tengo datos de contacto? Tenemos infraestructura cerca de sede principal? (gancho para tele-concertación) (1) ABC clientes : en función de la facturación (clientes actuales) y potencial facturación (clientes potenciales): A: Representan el 80% de la facturación de la cartera; B: Representan el 80-90%. C: El 10% restante Total Baja ilocalizables Con incidencias /no upselling A (1) 25% B 25% C 50% Total 5% 10% 56% 11% 8% Oportunidad Oferta Sin acción Visitado Contactado Accesibilidad Potencial (ARPU) Clientes prioritarios Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 6 Cliente 4 Cliente 5 1 2 3 Cliente 7 Cliente 8 Con posibilidad comercial PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR PRIORIZACION DE LA CARTERA
  • 28. GESTION DE CONTACTOS A quien captar? Un buen captador está siempre activando nuevos contactos y conociendo nuevos clientes potenciales. Utilizar proactivamente la red de contactos para la captación: atención a los círculos personales Amigos / Conocidos Ex- clientes Vecinos Familiares Pero atención. Los contactos más efectivos son los “enlaces débiles” (1) Que no queden comprometidos ante una recomendación, como lo quedarían amigos íntimos o familiares, o clientes con los que la relación es estrecha). (1) The strength of the weak ties. Es importante dedicar tiempo a la gestión activa de los contactos Eventos Asistir a ferias sectoriales Seminarios técnicos Ser miembro de asociaciones CONSEJO 1 Conseguir que un contacto nuestro trabaje activamente para presentarme a un cliente potencial identificado. CONSEJO 3 ¿Qué ganará mi contacto presentándome a tal cliente potencial” (Ello acelerará la actuación de éste) YO CONTACTO EMPRESA CL. POTENCIAL PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR LA APROXIMACION AL DECISOR
  • 29. Relajación con el objetivo de transmitir la mínima ansiedad en el proceso de venta. Visualizar que el cliente percibirá que somos alguien que le puede ayudar en su trabajo Material: Asegurarse de que todo el material que va a ponerse encima de la mesa está preparado y rápidamente al alcance de la mano. No bucear Realizar un repaso mental de: Objetivo de la Visita, atendiendo a la fase en la que nos encontramos. Guión de la visita a realizar. Toma de contacto Introducción Presentación Cierre Seguimiento Atención a los detalles de imagen personal Atención al tema que vamos a sacar para romper de forma efectiva el hielo. LA VISITA DE VENTA LA SALA DE ESPERA PASILLO COMERCIAL : SISTEMATICA DE ACTUACION DEL VENDEDOR
  • 30. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO La capacidad de liderazgo comercial MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 31. PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: Hemos promocionado a un buen vendedor porque queríamos desarrollar un plan de carrera pero nos pasa que: que no sabe dirigir al Equipo de ventas. los demás le ven como un excompañero y no sabe gestionar bien su nueva posición. No sabe delegar , o en otros casos delega sin dar las instrucciones. Se vale tan sólo de las medidas de presión. Existen amiguismos y muchos integrantes de la red perciben injusticias. Sensación de “ hemos perdido un buen vendedor y hemos ganado un mal jefe de ventas ”. LAS PREMISAS DE PARTIDA: Un directivo de ventas debe de ser capaz de alinear a su equipo. Debe de ser alguien que conozca producto, clientes, mercado y empresa pero también que ayude a desarrollar a las personas que tiene bajo su mando. Debe cuidar el “corazón” de su equipo, y debe cultivar el ejemplo pero a la vez debe mantener adecuadamente la presión. A la vez debe saber filtrar mensajes (De arriba hacia abajo y viceversa). GESTIÓN DE LOS EQUIPOS LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL
  • 32. MODELO CLÁSICO HERSEY BLANCHARD ¿Y si lo aplicáramos a Va Dirección de los Equipos de Venta? LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN VENTANA DE YOHARI … PARTIMOS DE… ¿…Podemos aplicar modelos clásicos que tradicionalmente se aplican a la alta dirección para ayudar a un Directivo de Ventas o Jefe de Ventas a desarrollarse? LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL FASE IV FASE III FASE II FASE I Producción Resolución Insatisfacción Orientación - + Interés / Disposición Competencia / Habilidad Interés / Disposición
  • 33. Conseguir definir la “fotografía ideal” directiva de acuerdo con los requerimientos para la D. Cial. Definir las prin problemáticas existentes en cada departamento. Definir el plan de mejora desde el punto de vista de sus superiores jerárquicos Objetivos desarrollo de competencias a medio y a largo plazo Creación de conciencia Plan de mejora consensuado a llevar a cabo Desarrollo del mapa de habilidades, en función del plan Habilidades interpersonales Gestión del equipo comercial Metodologías de venta Feedback en el proceso in situ. Revisión de gaps. Guía en la consolidación. Definición de un plan de actuación para la consolidación. Establecimiento de mecanismo de comprobación para la obtención de los resultados. LOS MODELOS CLÁSICO APLICADOS AL COACHING PARA DESBLOQUEAR LA POTENCIALIDAD COMO DIRECTIVOS COMERCIALES LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO COMERCIAL
  • 34. AIC: AUDIT INTEGRAL COMERCIAL AIC : AUDIT INTEGRAL COMERCIAL DETALLE CONFIDENCIAL OMITIDO El compromiso de las personas MOTIVACIÓN COMERCIAL PASILLO COMERCIAL METODOLOGÍAS DE SOPORTE AL VENDEDOR SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIÓN COMERCIAL METODOLOGÍAS COMERCIALES GESTIÓN DE LOS EQUIPOS ACCIÓN DE VENTA DIRECTA ACCIÓN DE VENTA CANAL INDIRECTO DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL
  • 35. PROBLEMAS QUE NOS ENCONTRAMOS: La organización comercial tiene un conjunto de hábitos arraigados, difíciles de gestionar. Escasa captación de clientes nuevos Baja proactividad comercial Los vendedores, son conscientes de que las cosas deberían cambiar, pero las actitudes individuales pesan mucho más que los planteamientos colectivos. La dirección ha intentado diferentes recetas: Incrementar los incentivos Primar especialmente la captación de clientes nuevos Bajas forzosas de vendedores que performan por debajo de las expectativas. Muy difícil impulsar metodologías comerciales LAS PREMISAS DE PARTIDA: Hoy por hoy no se pueden incorporar cambios sin el compromiso de las personas. Ello es especialmente necesario para una red comercial, de personas cuyo trabajo es individual. Sin una cultura de ayuda y trabajo en Equipo, difícilmente se obtienen resultados. El vendedor estrella es un concepto a la baja. Es necesario crear las condiciones de colaboración EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS EL COMPROMISO LA CULTURA DE COLABORACIÓN
  • 36. La dinámica previa: Un tablero sobre el cual cada participante selecciona una búsqueda (algo que desea conseguir) y realiza un recorrido con la ayuda de un dado. Ejemplo: El Taopro y las reglas del Management Colaborativo en Ventas: El Juego Cada jugador (hasta 30 jugadores a la vez) : habla libremente de si mismo, de sus deseos y sentimientos. Cada persona tiene la misión de ayudar al otro. Cada uno aprende del otro y comparte con el otro sobre aspectos de ventas que le preocupan.. El Taopro desarrolla las relaciones win win fundadas en el respecto y el compromiso genuino para conseguir los objetivos individuales y colectivos, sin competición sino creando las condiciones de cooperación. La Cooperación: Individualmente: A cada jugador se le hace reflexionar como va a conseguir su búsqueda (aquello que desea mejorar). Colectivamente: Se define una búsqueda compartida, sobre algo que todo el equipo debe mejorar EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS Muestra de una dinámica de juego en http:// www.btv.cat / alacarta / player.php?idProgVSD =10173& cercaProgrames =0& fInici =20/09/2010& fFin =20/09/2010 (buscar el corte: 1:11 min hasta 1:16min)
  • 37. EL DOBLE VINCULO CIRCULO ELECCIÓN SIN CANDIDATO A cada nivel jerárquico existen Equipos a los cuales se les proporciona un lugar y un tiempo para reflexionar conjuntamente. GESTION POR CONSENTIMIENTO Ejemplo: El Taopro y las reglas del Management Colaborativo en Ventas: Acciones posteriores El día después. Se trata de establecer las sistemáticas para conseguir que los Equipos de Venta desarrollen nuevos hábitos, nuevas metodologías o nuevas formas de trabajar. - Estableciendo los mecanismos. Elaboración de fichas de proposición, sobre lo que se quiere cambiar -Sistemática de implantación Quien se ocupa de tomar las decisiones Quién se ocupa de los detalles Como se establece la comunicación con Dirección- Como nos aseguramos que las metodologías se implantan. -Círculo -Elección sin candidato -Gestión por consentimiento Las bases teóricas del Taopro. The learning organisation. Peter Senge La gestión de conflictos de Rosemberg Las teorías sobre las mutaciones de Lao Tse (El libro de las mutaciones o I Ching). La inteligencia Emocional Las tendencias del Management colaborativo EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS
  • 38. 1- Dedica suficiente tiempo a tu Equipo de Ventas. 2- Diseña y consensúa en la medida de lo posible los objetivos comerciales con los de tus vendedores. 3- Construye KPIs para poder monitorizar el alineamiento de los objetivos. 4- Enséñales a que sepan gestionar su cartera y como hacer para conseguir sus objetivos. 5- Monitoriza la formación y la preparación de las personas que se ocupan de vender. 6- No delegues la selección de tus vendedores. Selecciona actitudes además de competencias. 7- Prepárales para la venta consultiva y de experto. 8- Pon a Messi haciendo de Messi. 9- Predica con el ejemplo (la medicina para la constancia y el esfuerzo). 10- Ayúdales a que hagan un esfuerzo adicional. Las 10 claves del éxito en la Gestión Comercial CONCLUSIONES
  • 39.     MUCHAS GRACIAS… ¿PREGUNTAS? Jose Martrat Sanfeliu j [email_address] T: + 34 670331056 Fede Martrat Sanfeliu f [email_address] T: + 34 659140212 Actitud Pro - Barcelona C/Balmes 245 6-1 08006 – Barcelona Telef. +34 93 3682533 Actitud Pro - Madrid C/Ferraz 28 28008 – Madrid Telef. +34 918318898 Actitud Pro - Portugal Rua Castilho, 90, 6º 1250-071– Lisboa Telef. .+ 351-968044071 actitudproconsultants.blogspot.com www.actitudpro.com

Notas del editor

  1. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  2. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  3. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  4. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  5. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  6. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  7. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  8. 2. Preparación comercial 2sem. = 22 Nov.2010 3. captar= 2sem. = 13 Diciembre 2010 4.Visita de venta= 11sem.= 28 Febrero 2011 5. Venta telefónica = 2sem=14 Marzo 2011 6.Fidelización = 1sem= 21 Marzo 2011
  9. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  10. ono arreglar estas flechas
  11. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  12. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  13. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  14. Hay muchos puntos, pero vamos a destacar los elementos clave La actuación on the road es importante revisarla porque el vendedor es un señor que cuando sale, se mete en una niebla, y sale o no sale con el pedido.
  15. Son las principales debilidades del vendedor SE HACE ENFASIS EN LO IMPORTANTE QUE ES LA PREPARACIÓN Y LA OBLIGACIÓN DE MENTALIZARSE para todas estas tares que son imprescindibles a la hora de la venta. Yo las leo poco a poco y les pregunto que opinan y si lo hacen bien. Suele haber discusiones.