- Modelo de Gestión Humana tgestiona.ppt

00.00.2014
Orientación al Personal_

01
Modelo de
Gestión Humana
tgestiona

Gestión de la
Capacitación
Gestión del
Talento y
Desarrollo
Gestión
Del
Desempeño
Compensación
y
Beneficios
R&S
Competencias Resultados
Modelo de Gestión Humana tgestiona
Seguridad y Salud en el Trabajo
Planeamiento
y
Estructura
organizativa
Gestión de la
Capacitación
Gestión del
Talento y
Desarrollo
Gestión
del
Desempeño
Compensación
y
Beneficios
R&S
Competencias
Planeamiento
y
Estructura
organizativa

Competencias Corporativas
Son 8 las competencias que
integran el nuevo modelo
corporativo del Grupo
Telefónica. La evaluación se
realiza en función a dos
comportamientos y
dependiendo del perfil del
colaborador.

Competencia: Compromiso con el desarrollo
Perfil I: Colaborador Individual
Está dedicado activamente a superarse y trabaja para mejorar sus capacidades.
Tiene apertura para recibir feedback y dase cuenta rápidamente de cuando debe
cambiar su conducta personal e interpersonal.
Cambia según los requisitos y demandas que le imponen las nuevas situaciones y
personas, trabajando para reforzar sus puntos fuertes y compensar sus debilidades.
Está dedicado activamente a superarse y trabaja para mejorar sus capacidades.
Perfil II: Colaborador Individual – Profesional
 Es un formador de personas, asigna a sus colaboradores tareas y proyectos que presentan un
desafío.
 Está dedicado activamente a superarse, comprendiendo que diferentes situaciones pueden
requerir diferentes habilidades y enfoques.
Perfil Mando

Evaluación de Comportamientos
Cada comportamiento es evaluado de acuerdo con la siguiente escala:
• La persona presenta ese comportamiento
siempre o casi siempre.
Describe
siempre
• La persona presenta ese comportamiento
en algunas ocasiones.
Describe
ocasionalmente
• La persona no presenta ese
comportamiento.
No describe
3
2
1

Perfil Colaborador Individual I (Técnico)
Compromiso con el desarrollo
 Está dedicado activamente a superarse y
trabaja para mejorar sus capacidades.
 Tiene apertura para recibir feedback y dase
cuenta rápidamente de cuando debe cambiar
su conducta personal e interpersonal.
Colaboración
 Crea relaciones interpersonales constructivas y
efectivas.
 Se le considera una persona que trabaja en
equipo y coopera con él, obteniendo fácilmente
la confianza y el apoyo de sus colegas.
Comunicación
 Escucha a las personas con atención y en
forma activa.
 Se expresa de manera clara y objetiva en
diferentes contextos y estilos de comunicación.
Espíritu innovador
 Aporta ideas nuevas y originales sobre su
trabajo, creando formas más eficaces de
hacerlo.
 Aprende rápidamente cuando se enfrenta a
situaciones nuevas.
Orientación a resultados
 Es proactivo y enfrenta sus tareas con
energía.
 Se puede contar con él o ella para alcanzar o
superar objetivos con éxito.
Visión del negocio
 Aprende con facilidad cosas nuevas
relacionadas con el sector, la compañía, los
productos y nuevas tecnologías.
 Está bien informado acerca del
funcionamiento de las organizaciones y sabe
obtener resultados tanto por la vía formal
como por la vía informal.
Compromiso con los clientes
 Sabe analizar y buscar activamente
soluciones para los problemas de los clientes
internos y externos.
 Se esfuerza por cumplir las expectativas y
satisfacer las necesidades de clientes
internos y externos.
Liderazgo
 Crea un clima que incentiva a los demás a
hacer su trabajo del mejor modo posible.
 No elude las responsabilidades personales y
se puede contar con él o ella en situaciones
difíciles.

Perfil Colaborador Individual II (Profesional)
 Cambia según los requisitos y demandas que le
imponen las nuevas situaciones y personas,
trabajando para reforzar sus puntos fuertes y
compensar sus debilidades.
 Está dedicado activamente a superarse y trabaja
para mejorar sus capacidades.
Colaboración
 Promueve la colaboración, encontrando puntos
en común y resolviendo los problemas para el
bien de todos.
 Se lleva bien con todas las personas (superiores,
pares y clientes) dentro y fuera de la
organización.
Comunicación
 Es tolerante con los demás, se esfuerza por
escuchar y entender a las personas
independientemente que esté o no de acuerdo.
 Sabe cómo manejar la información así como
temas delicados y polémicos.
Espíritu innovador
 Analiza los éxitos y fracasos en busca de
aspectos claves que le ayuden a mejorar las
tareas o procesos de su área y/o su
organización.
 Generalmente se le considera una persona
original y es valorada cuando se precisan nuevas
ideas.
 Está orientado a la acción, pudiendo intuir
rápidamente lo que ayudará o impedirá
alcanzar un objetivo.
 Se puede contar con él o ella para alcanzar o
superar objetivos con éxito.
Visión del negocio
 Comprende cómo funciona el negocio y
adquiere nuevos conocimientos relacionados
con el sector, la compañía y nuevas tecnologías.
 Está bien informado acerca del funcionamiento
de la organización y sabe obtener resultados
tanto por la vía formal como por la vía informal.
 Establece y mantiene buenas relaciones con los
clientes internos y externos logrando que ellos
le brinden su confianza y respeto.
 Sabe analizar y buscar activamente soluciones
para los problemas de los clientes internos y
externos.
Liderazgo
hacer su trabajo del mejor modo posible.
 No elude las responsabilidades personales y se
puede contar con él o ella en situaciones
difíciles.

Perfil Mando
 Es un formador de personas, asigna a sus
colaboradores tareas y proyectos que presentan un
desafío.
 Está dedicado activamente a superarse,
comprendiendo que diferentes situaciones pueden
requerir diferentes habilidades y enfoques.
Colaboración
 Crea ambientes de trabajo apropiados que
facilitan la cohesión del equipo y el logro de
objetivos comunes.
 Promueve el diálogo abierto y cercano haciendo
que todos se sientan parte del equipo.
Comunicación
 Es una persona accesible, sabe escuchar, facilita
que la información fluya.
 Proporciona la información que las personas
necesitan para desempeñar su trabajo y para que
puedan tomar decisiones acertadas.
Espíritu innovador
 Es capaz de enfrentarse a los cambios e
innovaciones de forma eficaz.
 Sabe cómo manejar el proceso creativo de los
demás y poner en prácticas las ideas resultantes.
 Establece prioridades, prevé los problemas y
las dificultades eliminando los obstáculos.
 Mantiene su concentración en los objetivos
por alcanzar exigiendo mucho de sí mismo y
de los demás para conseguir buenos
resultados.
Visión del negocio
 Conoce como funciona el negocio y entiende
como las tendencias de mercado afectan a su
área y/o su organización.
 Puede transmitir la visión de un proyecto o un
de objetivo logrando que esta sea compartida
por todos.
 Entrega productos y servicios de la más alta
calidad que satisfacen las necesidades y
requerimientos de los clientes internos y
externos.
 Establece y mantiene buenas relaciones con los
clientes internos y externos logrando que ellos
le brinden su confianza y respeto.
Liderazgo
 Asegura que su equipo o las personas que
trabajan con él conozcan sus retos y
objetivos.
hacer su trabajo del mejor modo posible
fomentando el alto desempeño.

11
Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C. www.tgestiona.com.pe
Reclutamiento y Selección
Ingreso de la persona
Promoción
Política de
Reclutamiento
Interno
Base de
datos
Modelo de
Competencias
Reclutamiento
interno
Reclutamiento
externo
Lanzamiento de
Convocatoria Interna
Publicación en fuentes
de reclutamiento
Vacante
generada
Evaluaciones y
entrevistas
Descripción
de Puestos
Inducción
Evaluación, Reclutamiento y Selección

12
Participación en Ferias Laborales
Participamos en las ferias laborales de: ISIL, MINTRA, UPC, LABORUM, USMP, PACIFICO

13
Bolsas de Trabajo
Páginas web: Redes Sociales

14
Volúmenes de Procesos de Selección:
836
1,027
1,412
986
2010 2011 2012 2013
Procesos de Selección realizados

15
Modelos de Convocatorias de Reclutamiento Interno

16
Reclutamiento Interno - Indicadores

17
Inducción
tgestiona

18
Programa de Inducción
Beneficios
especiales
Desarrollo,
Capacitación
& e-learning
Protección
de la
Información
Comunicaci
ón y Cultura
Reglamento
de Trabajo
Conociendo
a tgestiona Programa
de Inducción
1° Correo de
invitación
2° Entrega de
welcome
pack
3°Reunión
4° Curso e-
learning

19
Programa de Inducción -
Indicadores
80% 79% 80%
73% 74%
0%
96%
50%
94% 95%
55%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Porcentaje
Personal con Inducción Recibida
Rango: =100%
Año 2012
Año 2013

20
Programa de Inducción -
Indicadores
Año 2012
Año 2013
85%
91%
93%
87%
86%
94%
93%
91%
86%
88%
71%
89%
107%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Porcentaje
Satisfacción de la Inducción

Administración de la
Compensación
Compensación
Compesación Total
 Asignaciones
 Seguro médico
 Seguro de vida
 Programas de bienestar
 Entre otros
Remuneración Fija Remuneración
Variable
Beneficios
Bono por Objetivos-SRD (*)
Utilidades
Comisiones (*)
Vales Alimentos Variables (*)
Bonos Extraordinarios
Sueldo Básico Mensual
Vales de Alimentos Fijos (*)
Compensación
(*) Depende del servicio que esté asignado el personal.
El área de Compensaciones es la encargada de evaluar la
consistencia y fomentar la equidad interna y externa de las
remuneraciones de todo el personal de la compañía.
Es aquello que un empleado percibe como contraprestación de su
decisión de trabajar en una determinada organización.

Sistema de Compensación en
tgestiona:
 Factores que determinan la compensación:
 Establecimiento
del valor relativo
interno de los
puestos acorde
con el nivel de
responsabilidad y
alcance de los
mismos.
 Análisis
comparativo de
remuneraciones
con compañías
similares y puestos
con igual
responsabilidad en
el mercado.
 Diseño de una
Estructura Salarial
la cual permite
instaurar una
equidad interna y
competitividad
externa
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
 Calificación Matriz
de Potencial
Valoración de
Puestos
Estudio de
Mercado
Diseño
Estructura
Salarial
Desempeño y
Potencial

Área: Compensaciones & Planeamiento
 La valoración de puestos se realiza en base a un Manual de Valoración que permite conocer
el valor relativo de cada puesto en función a 16 factores asociados a 4 clústers:
Este factor evalúa el
aporte del puesto a los
resultados finales
financieros, comerciales
y operacionales de la
empresa.
Evalúa el grado de
conocimientos,
educación y preparación
que son necesarias para
desempeñar
adecuadamente el
puesto.
grado de aplicación de
los conocimientos y
habilidades intelectuales
necesarias para
desempeñar
adecuadamente el puesto
Clúster 1 -
Conocimientos
Clúster 2 -
Destrezas
Cognoscitivas
Clúster 3 -
Destrezas
Interpersonales
Clúster 4 -
Responsabilidad
grado de capacidad para
interactuar con otras
personas ya sea de
manera interna o externa
PUE
ST
O T
GE
ST
IONA
1.
Conocimiento
y
experiencia
2.
Manejo
de
software
3.
E
ducación
formal
4.
Comprensión
del
negocio
5.
Razonamiento
analítico
para
solución
de
problemas
6.
Proactividad
7.
Dimensión
de
la
responsabilidad
-
Trabajo
8.
Comunicación
/
Interacción-Trabajo
en
E
quipo
9.Comunicación
E
xterna
10.
Desarrollo
de
las
Personas
11.
Planificación/
Priorización
12.
Orientación
a
Cliente
13.
Orientación
a
resultados
14.
Nivel
de
impacto
de
las
decisiones
en
el
éxito
del
negocio
15.
Influencia
en
el
cambio
16.
Responsabilidad
Financiera
T
otal
Valoración
Puesto
ANALIST
A DESE
LE
CCIÓN 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 1 51.0
CLUST
E
R1 CL
USTER2 CL
USTER3 CL
USTER4
Ejemplo:
Metodología Valoración de Puestos

 Luego de realizada la valoración de puestos, se obtiene el siguiente cuadro de
categorías de puestos (9), en donde se agrupan los puestos de acuerdo al puntaje
obtenido:
Mínimo Máximo
1 Categoría I 100 104
2 Categoría II 90 99
3 Categoría III 80 89
4 Categoría IV 70 79
5 Categoría V 60 69
6 Categoría VI 50 59
7 Categoría VII 40 49
8 Categoría VIII 30 39
9 Categoría IX 20 29
Categoría Grupo Ocupacional
Rango de Puntaje
Categoría de
Puestos
Cada banda salarial está integrada por un grupo
de categoría de puestos, es decir un grupo de
puestos que según su nivel y responsabilidades
similares se agrupan, con el fin de percibir una
misma compensación.
Categoría de Puestos
Metodología Valoración de Puestos

 La Revisión Anual de Salarios, corresponde a los incrementos salariales que
se otorgan en la compañía una vez al año.
 Metodología basada en dos factores:
 El porcentaje de incremento se base en datos de:
1. Inflación en el año
2. Presupuesto asignado.
3. Información del Mercado
Calificación de
Management
Review
Posicionamiento
en Banda Salarial
Revisión Salarial Anual

Proceso Revisión Salarial
Aprobación Final
Directores
Cierre de
Calificaciones MR
Envío a Nómina
GDH aplica premisas
para revisión de
incrementos
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
GDH aplica tabla de
criterios y obtiene
propuesta por Dirección
Revisión Salarial Anual

Política Incrementos Salariales
 Factores que determinan el incremento salarial:
Promoción Rotación Interna Ajuste Salarial
Movimiento del
trabajador a una posición
diferente con mayor
responsabilidad y por
ende una banda salarial
más alta.
Movimiento de personal
a una posición diferente
dentro de una misma
dirección u otra.
Ajuste debido a cambios en
responsabilidades,
desarrollo profesional,
retención de personal y
equidad interna. Este ajuste
ofrece al trabajador un
potencial crecimiento salarial
debido al reconocimiento.

 El Sistema de Retribución Variable (SRD) tiene como objetivo orientar los esfuerzos
individuales y grupales del personal de la empresa hacia el logro de los resultados de la
compañía.
 El proceso es anual y evalúa los resultados obtenidos de Enero a Diciembre de cada año.
Remuneración Variable: Sistema de Retribución Variable
(SRD)
Política para pago de SRD:
El pago es proporcional a los días
efectivamente trabajados por el evaluado.
Aplica para el personal cuya condición de
contratación contemple SRD.
Aplica para todo el personal activo a la
fecha del pago del bono con fecha de
ingreso hasta el 30 de Septiembre del año
evaluado.
Para el personal cesante antes del pago
del bono, sólo se reconoce a aquellas
personas con más de 10 meses laborados
en el año evaluado.
El personal con calificación menor a 50%
no es considerado en el proceso de pago.
Tipo de Empleado Categoría % Bono Target
Gerente General 50%
Director 30%
Gerente 25%
Jefe / Sub Gerente 20%
Supervisor / Experto 15%
Empleado Colaboradores 7%
Directivo
Ejecutivo

Beneficios
Los Beneficios que ofrece tgestiona exceden lo que la ley estipula como parte de los beneficios
que un trabajador en planilla recibe.
Familia y Tiempo Salud Finanzas
Desarrollo Profesional
Actividades de
Integración
Beneficios tgestiona

La familia es el factor más importante de la sociedad, aporta valores y contribuye al desarrollo de las personas
en el ámbito personal y laboral. Por eso tgestiona brinda un paquete de beneficios que permiten al colaborador
compartir momentos especiales con sus seres queridos.
1. Familia y Tiempo
Regalo por Nacimiento de
hijo (a)
Seguro de Vida con beneficios
que exceden la ley
Baby Shower
Compartimos el nacimiento de cada
bebé tgestiona con un regalo
especial.
Póliza de Seguro Vida Ley desde el 1er
día de trabajo; protección al trabajador
ante invalidez o muerte.
Día para compartir obsequios y
sorpresas con todas las
colaboradoras embarazadas y
esposas embarazadas.
Showrooms Fechas
Especiales
Aguinaldo tgestiona Fiesta Mágica de Navidad
Se realizan por e día de la madre, del
padre, san valentín, etc. en las
principales sedes de la empresa
tgestiona; donde encuentras
productos variados a precios
accesibles.
Es el pago de una remuneración fija y se
otorga en el mes de diciembre a todos
los colaboradores por Navidad. Además
se entrega una canasta y un pavo.
Regalos de Navidad para los niños
0-11 años y actividad de Integración
para padres e hijos.
Beneficios

Combos Vacacionales y Horarios
de Verano*
Medio día por tu Cumpleaños* Vacaciones Divertidas
Puentes en feriados largos y horarios
flexibles durante la temporada de verano,
podrás salir antes de cumplir tu horario de
labores (solo aplica los viernes).
* Con cargo a compensación, previa coordinación con tu jefe
directo.
El día de tu cumpleaños solo trabajas medio
día.
* Con cargo a compensación, previa coordinación con jefe
directo.
Acceso a alternativas educativas y
recreativas durante la temporada de
vacaciones escolares de verano para
niños en edades de 6-12 años.
Eventos especiales Día del Niño Halloween en tgestiona
Eventos, regalos y sorpresas por fechas
como día del padre, día de la madre, día de
la secretaria.
Sorpresas especiales para todos los hijos de los
colaboradores en edades de 0-11 años por el
día del Niño.
Los trabajadores pueden traer a sus hijos
en edades de 0-11 años disfrazados para
compartir una tarde y conocer el lugar
donde su papi/mami trabaja. Se les
entrega dulces.
Días libres por Fallecimiento Convenio con Funerarias
Asesoría en casos de Fallecimiento de
titular
En caso de sufrir la perdida de un familiar
directo (cónyuge, hijos y/o padres)
contamos con 5 días calendario de licencia
por duelo y 7 días si debes trasladarte a
provincia; y en caso de fallecimiento de
hermanos 3 días de licencia.
Apoyo para obtener la atención al crédito con
agencias funerarias de prestigio; hasta recibir el
beneficio que otorga la empresa.
Orientación a la familia para el cobro de
CTS, liquidación de cese por fallecimiento
y gestión para el cobro de póliza de vida
Ley.

Porque un colaborador sano es un colaborador lleno de energías con bienestar físico, mental y social para
realizar sus actividades diarias, tgestiona ha desarrollado un paquete que busca mantener y prevenir la salud
del colaborador y sus familiares.
2. Salud
Seguro Medico EPS Chequeo Anual Preventivo
Asesoría por temas de EPS
Salud
Pensando en la salud de los
trabajadores, contamos con el plan
de EPS con Rímac; al afiliarte a la
EPS obtienes la cobertura oncológica
con ONCOSALUD, aplica para el
trabajador(a), cónyuge, hijos y
padres.
Campañas de salud para los
trabajadores de tgestiona en las sedes
principales sobre despistaje, diagnóstico
y tratamiento.
Adicionalmente, los familiares podrán
acceder al chequeo Anual en las clínicas
Limatambo, Clínica Internacional (Centro
de Lima y San Borja), San Judas Tadeo,
Stella Maris, Suiza Lab, Medex y los
Medicentros de San Borja y San Isidro.
Información y asesoría sobre temas
de Essalud, EPS´s, clínicas
afiliadas y cobertura de servicios; a
través de los gestores de Rímac y
Oncosalud, ubicados en el piso 5 de
la sede Schell.
Unidades Médicas en sedes
principales
Campañas de Vacunación
Asistencia medica en las principales
sedes de la empresa.
Campañas de vacunación para los
trabajadores y familiares.
Beneficios

Pensando en el bienestar de sus colaboradores, tgestiona ofrece un paquete de beneficios para contribuir
económicamente en su crecimiento.
3. Finanzas
Asignación por Escolaridad
Asignación por Estudios
Superiores
Asignación Hijo
Excepcional
Es aplicable para los hijos de
colaboradores que se encuentren
cursando estudios escolares, cuya
edad sea mayor o igual a tres años y
menor a 18 años edad.
Es aplicable para los hijos de
colaboradores menores de 25 años. Esta
asignación también se otorga en el caso
de trabajadores que se encuentren
cursando estudios de pre-grado.
Para acceder a esta asignación el
colaborador deberá presentar los
certificados de evaluación médica
acreditando la discapacidad del
niño.
Asignación por defunción* Reembolso por capilla ardiente* Remuneración por
fallecimiento del
colaborador
En caso del fallecimiento del
trabajador, hijo, cónyuge y/o padres,
la empresa otorga una ayuda
económica de S/5000.
* Presentar Acta de defunción original emitida
por la Reniec.
Presentando la Boleta de Venta a
nombre del trabajador por concepto de
servicios funerarios hasta el monto de S/
1100.
* Solo para las empresas tgestiona y tgestiona
logística.
Orientado exclusivamente al
sostenimiento de los hijos menores
de edad, se otorga un sueldo
durante 12 meses.
Beneficios

Préstamos individuales Reparto de Utilidades Asignación por Movilidad*
Apoyo en casos de salud, estudios o
emergencias familiares (previa
evaluación). El requisito es tener
mínimo 1 año laborando en la
empresa.
Porcentaje de las utilidades anuales de la
empresa para cada trabajador
Se otorga ayuda económica para el
transporte del colaborador por cada
día efectivo de trabajo.
*Depende del servicio al que esté asignado
el personal.
tgestiona Card
Convenio con empresas para obtener
descuentos para todos los
colaboradores, presentando solo el
Fotocheck.
3. Finanzas
Beneficios

4. Desarrollo Profesional
Interesados en contribuir con el desarrollo profesional de nuestro personal, tgestiona brinda oportunidades
de aprendizaje, reconocimiento y feedback constante.
Programas de Capacitación Management Review Programa Talento
Plan de capacitación anual acorde a
las necesidades del puesto.
Identificación del personal clave en la
empresa.
Programa de reconocimiento para
el personal seleccionado como
Talento Estratégico y Emprendedor
de la empresa.
Programa de Financiamiento
de Maestrías*
Capacitación E-learning Convenios con entidades
educativas
Anualmente se realiza la
convocatoria para financiamiento de
estudio de maestrías a los
trabajadores con más de 2 años de
labores en la empresa.
*Ver condiciones del programa en la intranet.
Programa de capacitación virtual acorde
a las necesidades del puesto y temas de
interés.
Convenios y descuentos con
diferentes casas de estudios para la
realización de estudios superiores y
Maestrías.
Beneficios

Programa Sucesión
Oportunidades de Desarrollo
Internas
Búsqueda de personal clave que
cumple con el perfil para cubrir
puestos críticos.
Crecimiento profesional y jerárquico de
los trabajadores; a través de
convocatorias internas de puesto.
.
4. Desarrollo Profesional
Beneficios

5. Actividades de Integración
Valorando el esfuerzo de los colaboradores que contribuyen al crecimiento de la empresa, tgestiona ofrece
beneficios que le permiten integrarse con sus demás compañeros, forjar lazos de amistad y mantener un
buen ambiente de trabajo.
Paseos de Integración
Semestral
Jornada deportiva
Concurso Postres, Piqueos
y Cocteles
Buscando crear un ambiente
amigable en el cual todos contribuyan
con el equilibrio y clima laboral
acorde para que cada uno de los
colaboradores se sienta identificado
con tgestiona.
Pensando en la salud y recreación de los
colaboradores, se organiza el
campeonato anual entre las direcciones y
empresas del grupo tgestiona.
Podrás demostrar tus habilidades
culinarias, participando en el
concurso de postres, cocteles y
piqueos.
Concurso Talentos Casting anual Encuentro Anual
Se celebra una vez al año, los
colaboradores tienen la oportunidad
de mostrar su talento en el canto,
baile y actuación.
Los colaboradores con habilidades
artísticas son seleccionados para apoyar
en las distintas actividades realizadas por
la empresa.
Buscando celebrar los logros
obtenidos durante el año, la
empresa realiza en noviembre el
encuentro tgestiona.
Beneficios

Encuentro Zonales Comedor en sedes
Contamos con servicios de
comedores en las sedes tgestiona
Contamos con servicios de comedores
en las sedes tgestiona
5. Actividades de Integración
Beneficios

Planeamiento y
Estructura
Organizativa

 Algunas líneas realizan
movimientos internos de
personal sin informar a GDH.
Esto tiene dos implicancias:
Contingencia laboral
Desactualización de
puesto
Cambios Estructurales
Línea Línea Adm. de Personal Colaborador
Movimiento Interno de Personas
Paso 6
Reclutamiento
y Selección
Necesidad de
Movimiento
Interno
Ingreso de
requerimiento
e-seleccion
Cierra
Requerimiento e
informa a
Compensaciones
Valida y
actualiza
Categoría,
Puesto, Banda,
Remuneración y
Área
Crea addenda
con nuevas
funciones,
servicio, cliente
y remuneración
Firma de
Addenda
Compensaciones
Proceso Movimiento Interno de Personas

Línea Talento &
Cultura
Compensaciones Compensaciones Compensaciones
Proceso para Creación de Puesto
Paso 6
Administración de
Personal
Necesidad
de puesto
nuevo
Validación y
aprobación
del puesto
adicional
Creación en
Meta4 y
asignación de
Modalidad de
Contrato
Elaboració
n de Perfil
Valoración
del Puesto
Asignación
de Banda
Salarial
Proceso Creación de Puesto Nuevo
Cambios Estructurales

I. Comunicación en cascada
Día a día
Avance
Objetivos
Estratégicos
Logros del
año
a. Reunión del Comité de
Dirección - CD
(semanales)
b. Reunión Comité de
áreas
(semanales, quincenales)
c. Reunión de Líderes
tgestiona
(cuatrimestral)
f. Encuentro tgestiona
(anual)
todos los colaboradores
d. Reuniones de
Comunicación
(cuatrimestrales)
e. Visita del CD a
zonales
(anual)
Correo
Intranet
Programa TV
Canal
Sistema de RRHH
Gestión de la Comunicación

47
www.tgestiona.com.pe
Comunicación
de persona a
persona
Más de 40
reuniones al
año
Lo dirige el Director
Participa el Gerente
General
Reuniones de Réplica…
Comunicación

48
10
reuniones
anuales
Reunión de réplica en Trujillo
Réplica en Huancayo
Reunión de réplica en Piura
Visita del Comité de Dirección a Provincias…

49
Medios que manejamos…
12
programas
Más de
1,100
correos
enviados
Más de
500 posteos
Más de 90
actualizaciones
Más 10
publicaciones
(*) Cifras anuales

Modelo de Gestión del
Desempeño
Facilita la diferenciación entre el buen desempeño y el desempeño
excepcional apoyado por una distribución y un proceso de calibración.
Input clave para la Retribución y Desarrollo.
Evaluación del Desempeño basada en criterios claros: objetivos
individuales (QUÉ) y competencias Telefónica (CÓMO).
Fomenta el criterio de
los responsables
Alineado con la
estrategia
Diferenciador
Integrado a otros
procesos
Promueve que los responsables desarrollen su criterio y asuman la
responsabilidad de las evaluaciones.

Modelo de gestión del desempeño
Proceso
Establecer objetivos
& aclarar expectativas
de los
comportamientos
esperados.
Evaluar los “QUÉs” y
los “CÓMOs” +
POTENCIAL
Completar la
Valoración final del
Desempeño
Reuniones de
Calobración –
Management Review
1 2
3
Valoración de
Competencias
Evaluación de Objetivos
Evaluación de
Potencial
1
2
3
Modelo de Gestión del
Desempeño

1. Modelo de desempeño: Valoración de
Competencias
Sistema Valoración de Competencias:
https://valoracionycompetenciastelefonica.
com/competencias_sql/

Competencias Informe Personal Valoración de Competencias

Competencias
Indicadores
2.76
2.69
2.76
2.71
2.57
2.68
2.75
2.58
2.77
2.72
2.82
2.74
2.61
2.69
2.77
2.62
2.80
2.73
2.83
2.75
2.62
2.70
2.78
2.65
2.00
2.10
2.20
2.30
2.40
2.50
2.60
2.70
2.80
2.90
3.00
Colaboración Compromiso con
el Desarrollo
Compromiso con
los Clientes
Comunicación Espíritu Innovador Liderazgo Orientación a
resultados
Visión del
Negocio
2011 2012 2013 Objetivo

Brecha identificada: Competencia de Espíritu Innovador
Medida: Cubrir en el trascurso del año 2014, la brecha existente en una de las
competencias más bajas: Espíritu Innovador
Planes de Acción:
1. Workshops de Innovación
2. Mejoras que construyen

60
Brecha identificada: Competencia de Visión de
Negocio
Medida: Nuestros mandos participantes del Programa Talento (53) han recibido
cursos alineados a una de nuestras competencias mas bajas.
Planes de Acción:
1. Curso: Estrategia Competitiva
2. Curso: Pensamiento Sistémico y Estratégico

61
Competencias
Difusión

Proceso: SRD_TGSC_201
3
Gerencia: DIRECCION GESTION YDESARROLLOHUMANO
Unidad: JEFATURA GESTION DELTALENTOYCULTURA
E
valuador OLGA PATRICIA DELGADOISHIKAWA
E
valuado JUAN CARLOSROJASESPINOZA
Valor
Logro
85%
3
1
00%
1
00%
90%
1
00%
1
00%
TOTALPESOS: 1
00%
CUMPLIMIENTODELINGRESODELSRD AL1
00A JUNIO201
3(TGSC TCC
TLOG)
% 1
5%
PROGRAMA DEINDUCCION A LA JTC (9POSICIONESA 1
1
-201
3) % 1
3%
IMPLEMENTACION YDESPLIEGUEDELPROGRAMA TALENTO %DESATISFACCION 1
5%
ELABORACIN DEMALLASCURRICULARESDELASDIRECCIONESA
CARGO(FM DGDH DSP)
% 25%
REDUCIR ELSALDODEHORASPOR COMPENSAR LLEGANDOALVALOR
LOGROINDICADO.(META EN HORAS.OBJETIVOMEDIDOAL30-1
1
-201
3)
NÚMERODEHORASPOR
COMPENSAR
2%
CUMPLIMIENTODEPROCESOSDELSGC
%ALCANZADOEN LAS
AUDITORIAS
1
0%
REPORTEDEFINICION DEOBJ
ETIVOS
Lista de Objetivos
Objetivo Unidad Medida Peso
ENCUESTA DESATISFACCIÓN DELCLIENTEINTERNO
NIVELDESATISFACCIÓN DEL
CLIENTEINTERNO
20%
• Es una herramienta que nos permite
definir y evaluar nuestros Objetivos
personales alineándolos a los Objetivos
Estratégicos de la empresa, los cuales
son desplegados hacia los distintos niveles
de colaboradores la empresa.
2. Modelo de desempeño: Evaluación de Objetivos
https://t-gestionaperu2/rrhh/IPloginSG.asp

63
Rango logro
de Objetivos
2010 2011 2012 2013
<95 16% 10% 4% 8%
95 - 97 9% 3% 3% 5%
97 - 99 9% 6% 4% 6%
99 - 100 66% 81% 89% 81%
Total
trabajadores
100% 100% 100% 100%
2. Modelo de desempeño: Evaluación de Objetivos
Indicadores y Difusión

Cuestionario de Potencial: Herramienta de evaluación del jefe directo con definiciones B M A
Determinación: Iniciativa, capacidad de asumir y plantear retos y voluntad de marcar diferencias con sus acciones
Logra resultados que van más allá de la responsabilidad de su posición, motivado por el deseo de generar impacto en la organización de
manera significativa (Ambición)
(+ indicadores: tiene grandes aspiraciones, perseverante en la consecución de objetivos,– indicadores: no tiene un rumbo claro, más motivado por el status personal que
por su aporte a la organización)
Actúa con seguridad y de forma constructiva, gestionando las situaciones de manera racional y pragmática (Confianza en si mismo)
(+ indicadores: busca soluciones, se enfoca en los factores sobre los que puede influenciar. Maneja bien la ambigüedad. –indicadores: requiere validación de los demás,
se enfoca en problemas y no en la solución, culpa a la situación)
Se cuestiona la forma de hacer las cosas y hace que sucedan, asumiendo los riesgos necesarios (Iniciativa)
(+ indicadores: da el primer paso, es ingenioso, es proactivo en la búsqueda de alternativas, se cuestiona el status quo. - indicadores: falta de curiosidad, sigue en lugar
de liderar, actúa con excesiva prudencia)
Criterio: Agudeza, curiosidad y capacidad de plantear nuevas ideas, aportar opiniones y puntos de vista equilibrados
Toma decisiones identificando y evaluando los factores críticos en profundidad (Rigor analítico)
(+ indicadores: se cuestiona e indaga , muestra equilibro entre decisión y reflexión. - indicadores: decide sin evidencia, sobre analiza, demasiado teórico)
Analiza las situaciones desde múltiples perspectivas, ayudando a otros a considerarlas desde ángulos diferentes (Encuadre)
(+ indicadores: simplifica situaciones complejas, tiene en cuenta las implicaciones en sentido amplio, abierto a diferentes puntos de vista. - indicadores: Dificultad para
generar diferentes contextos, enfoque limitado o superficial de los problemas)
Anticipa problemas y oportunidades, respondiendo con agilidad a los cambios a su alrededor (Detección de problemas)
(+ indicadores: sabe interpretar el contexto, prevé el impacto de las acciones y percibe la importancia de las situaciones. - indicadores: reacciona lentamente, muestra
resistencia a las nuevas realidades)
Influencia: Conciencia de si mismo, conocimiento del entorno y capacidad de persuasión
Es receptivo al feedback y lo aprovecha para desarrollarse y lograr mejores resultados (Conciencia de sí mismo)
(+ indicadores: conoce verdaderamente sus fortalezas y áreas de mejora, aprovecha sus fortalezas. - indicadores: limitado auto conocimiento, no se auto cuestiona)
Consigue que las cosas sucedan apoyándose en su conocimiento de la dinámica de la organización (Análisis del entorno)
(+ indicadores: identifica los interlocutores adecuados, entiende el contexto social y político de la organización., establece redes de contacto relevantes - indicadores: Poco
consciente de la importancia de involucrar a otros, limitado interés en las perspectivas de los demás)
Adapta su estilo para conectar con diferentes personas y conseguir su acuerdo o compromiso (Grado de influencia)
(+ indicadores: construye relaciones sólidas, utiliza apropiadamente diferentes estilos de influencia. - indicadores: poco esfuerzo para influenciar, no da importancia a
modular su estilo en función de los demás)
3 = Sobresale cuando se compara con sus pares 2 = Se comporta similar a sus pares 1= Comportamiento más bajo que el de sus pares
Nota: Para que una persona obtenga una evaluación 'alta' debe demostrar todos los elementos de una pregunta
Evaluación final de potencial
Alto potencial= Las 3 definiciones de determinación son A y todas las definiciones de criterio e influencia son A o M
Medio potencial= No se cumple alguna de las condiciones para “Alto potencial” ni ninguna de las condiciones para
“En su potencial”
Bajo potencial (en su potencial)= Una o mas definiciones de Determinación es B o dos o mas definiciones de criterio o
de influencia son B
3. Modelo de desempeño: Evaluación de Potencial

TELEFONICA GESTION DE SERVICIOS COMPARTIDOS PERU S.A.C.
Gestión del Talento y Cultura
La Matriz de Talento
Objetivo:
 Esta matriz consolida los resultados de la Evaluación de Potencial, Valoración de Competencias
y Evaluación de Objetivos.
 Identificar a los empleados que tienen el potencial para alcanzar posiciones más senior.
 Es input de planes de desarrollo, sucesión y retribución.
 Es una herramienta para el líder, para tomar decisiones y proporcionar feedback a sus
colaboradores.

Proceso Management Review
Proceso Management Review
En el CD se sustenta
cada caso y se
identifica los Top y
Middle Top
Feedback
(Jefe – Colaborador)
Tipo de
Contrato
Fecha
de Alta
Tipo de
Servicio
GDH estable premisas
y determina número de
participantes en el
Proceso MR
Jefe directo evalúa
habilidades y
desempeño potencial
Proceso Revisión
Salarial
Director ubica a cada
persona en la Matriz de
Desempeño
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6
Gestión del Desempeño:

Generación
de Base de
Participantes
Armado de
Bases por
Unidad
Orgánica
Envío de
Fichas y
PID´s a los
Líderes de
cada Unidad
Sesión de
Feedback
Devolución
de Fichas
Feedback
Almacenamie
nto de Fichas
FB como
Evidencia del
Proceso
Proceso Feedback tgestiona
* Los participantes del Proceso deben tener como mínimo 6 meses en la empresa.
Campaña de Comunicación

Sesión Feedback tgestiona
Sesión
Feedback
2013
Carta MR
VC 2012
PID 2013
Ficha 2013

70
Indicadores
0%
25%
50%
75%
100%
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013
TGSC TCC TLG
95% 97% 95% 96% 98% 97% 98%
Status de Cumplimiento Feedback 2011-2013

Programa de
Retiro
Incentivado

Revisión del
head count con
líneas de negocio
Se otorga una ayuda económica al trabajador para brindarle
continuidad laboral fuera de la empresa (a través de un negocio)
Para ser incluido debe considerarse algunas premisas como:
• Es personal que no agrega valor a la empresa.
• Personal sin capacidad de adaptarse a la nuevas posiciones (no
desarrolla competencias).
• Personal con remuneración por encima del mercado.
¿Qué ofrecemos?
•Ayuda económica
• Seguro médico EPS por 5 años
• Seguro vida ley
• 100% bono SRD
• En caso de ejecutivos: DBM
2010 2011 2012 2013
# personas 7 9 17 3
(*) al 19/07/2013

Objetivo:
1. Asegurar la implementación de la estrategia de tgestiona.
2. Garantizar la continuidad de los servicios y prever situaciones que
puedan poner en riesgo la estabilidad de los diversos servicios
brindados por la compañía.
3. Identificar al talento clave y mejorar su fidelización (retención) con
tgestiona.
4. Anticipar los cambios y evitar tomar decisiones de manera improvisada
en materia de sucesión de puestos claves de tgestiona.
Plan de Sucesión

Plan de Sucesión
Alineamiento: negocio, puestos, personas
Contexto
de Negocio Puestos
críticos
Talento
clave
Riesgos /
Beneficios

Metodología:
Posición Indispensable
para crecimiento y/o
continuidad del negocio.
•Valoración de puesto.
•Alto costo de reemplazo.
Análisis inicial
Definición de
Posiciones
Críticas
Definición de
Talentos
clave
Plan de
Desarrollo
para el
Talento clave
•Base de talentos
•Potencial para puesto
crítico
•Perfil actual VS perfil
del puesto crítico.
•Análisis de gaps
•Plan de desarrollo
individual.
•Análisis de
información
completada por
directores

Análisis inicial
Definición de
Posiciones
Críticas
Definición de
Talentos clave
Plan de
Desarrollo
para el
Talento clave
Metodología:

PERFIL
DEL
PUESTO CRÍTICO
EVALUACIÓN
Posible sucesor
Entrevista del
Director
Entrevista por
competencias
Asessment
Center
Si hay varios
candidatos
posibles
BD Talentos
Se tomará en cuenta el perfil del puesto crítico VS el perfil del talento
Análisis inicial
Definición de
Posiciones
Críticas
Definición de
Talentos clave
Plan de
Desarrollo
para el
Talento clave
Metodología:

Análisis inicial
Definición de
Posiciones
Críticas
Definición de
Talentos clave
Plan de
Desarrollo
para el
Talento clave
Perfil del puesto
crítico
Informe de la persona
clave
Brecha
CIP DEL EMPLEADO: FECHA 18-Nov-11
APELLIDOS, NOMBRES:
UNIDAD ORGÁNICA:
PUESTO ACTUAL:
RESPONSABLE INMEDIATO (APELLIDOS, NOMBRES): CARGO:
Brechas ¿CÓMO?
Conocimientos Personales
Fiananzas Manejo de impulsos
Tributos Orientación a los detalles
DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN SEGUIMIENTO
De gestión
FECHA SEGUIMIENTO
DE LA ACCIÓN
Gestión de personas
JEFATURA DE GESTIÓN DEL TALENTO Y CULTURA
ANALISTA
JEFE DE GESTIÓN DEL TALENTO
Y CULTURA
PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO
PERIODO 2011
VENTURO BISSO, PAOLA MILAGROS
DELGADO ISHIKAWA, OLGA PATRICIA
Reuniones productivas
20-Dic-11
30-Mar-12
Plan Individual de
Desarrollo
Metodología:

Escuela de Líderes tgestiona
Malla Curricular
2013
*Marco legal
laboral.
*Administración
del Capital
Humano.
*Gestión del
Talento.
2014
* La ejecución
de la estrategia.
* Workshop
innovation.
2015
*Liderazgo y
gestión del
cambio.
* Innovación
estratégica en
el modelo de
Negocio
Programa de Inducción a nuevos líderes

Gestión
del
Talento
(módulo 1)
Administració
n del capital
humano
(módulo 2)
Marco
legal
laboral,
Compensa
ciones y
Beneficios
(módulo 3)
Escuela de Líderes 2013
140 Líderes
Expositores
Internos

Módulo 1: Gestión del Talento
Convocados 25/09 / Asistencia
SSEE 78%
Comercial BO 86%
Seguridad 83%
TCC 100%
DGDH 100%
FM 80%
Comercial 100%
Control 50%
Logística 83%
DTSN 65%
G. General 100%
Asistencia total 80%

Módulo 2: Administración del Capital Humano
SSEE 52%
Comercial BO 71%
Seguridad 83%
TCC 100%
DGDH 83%
FM 46%
Comercial 100%
Control 75%
Logística 44%
DTSN 58%
G. General 100%

Módulo 3: Marco Legal Laboral, Compensaciones y Beneficios
SSEE 61%
Comercial BO 57%
Seguridad 83%
TCC 100%
Convocados 02/10/ Asistencia
DGDH 58%
FM 31%
Comercial 100%
Control 75%
Logística 33%
DTSN 83%
G. General 100%
91.97%

88
PERSONAS PROCESOS CLIENTES BENEFICIOS
Hacer expertos
a las personas,
mejorando sus
habilidades
técnicas y
cualitativas…
…para desarrollar
procesos más
eficientes,
mejorándolos e
incrementando la
productividad…
…y de esta
manera atender
mejor al cliente
y así ser
reconocidos …
…con beneficios
económicos y de
oportunidades
para el
colaborador y la
empresa.
Esta es nuestra
premisa…

89
PAC
DNC
Diagnóstico de
Necesidades de
Capacitación
Se distribuye el
presupuesto por
cada unidad.
El líder indica las
necesidades de su
equipo y se priorizan
los cursos, según la
criticidad
Ejecución de la
capacitación
Medición de la
efectividad de la
capacitación
Plan Anual de la Capacitación

90
Métodos:
Capacitación Externa
Capacitación In House
Elearning
Instructor Interno
Convenios Educativos

91

92

93

94
2011 2012 2013
7.88
13.85 14.05
Horas de capacitación por persona
Presencial
2011 2012 2013
S/. 576 S/. 562
S/. 710
Presupuesto de capacitación por
persona
Indicadores de Gestión de la
Capacitación Apoyo Profesional
2011 2012 2013
S/. 595,266.09 S/. 651,082.04
S/. 731,697.99
Presupuesto Anual de Capacitación

95
95
Indicador de Satisfacción sobre la
Capacitación
Fuente: Resultados Encuesta GPTW

Programas de Desarrollo - Importancia
Programas
de
Desarrollo
Fidelizar
talento
Éxito y
liderazgo
Crecimient
o
profesional
Ventaja
competitiva
Cultura
organizacion
al

¿Qué es un Talento?
Pieza clave
para que
tgestiona
logre sus
estrategias y
sea exitosa.
Obtienen
resultados
superiores
Actitud,
habilidades y
conocimiento
s que “hacen
que las
cosas
sucedan"
Desempeño
Potencial
Criterio
Determinación
Influencia
Objetivos
Competencias

Es un programa que desarrolla competencias técnicas y
blandas que prepara a los talentos para dar respuesta a
las necesidades estratégicas de tgestiona y contribuir a su
desarrollo personal.
¿Qué es el Programa Talento?

Malla Programa Talento 2012 - 2014
MÓDULO I
(Año 2012)
MÓDULO II
(Año 2013)
MÓDULO III
(Año 2014)
Coaching
Los 7 hábitos de las
personas altamente
efectivas
Indicadores de gestión
Innovación y
emprendimiento
Desarrollando
habilidades
interpersonales
Finanzas para los
negocios
Gestión del cambio y
liderazgo de equipos
Coaching y
trabajo en equipo
Plan de negocios –
Gestión de Proyectos
Negociación
Efectiva
Gestión efectiva del
tiempo
Estrategia Competitiva
(benchmarking)
Pensamiento Sistémico
y estratégico
Negociación
Positiva
Competitividad y
mercado
Liderazgo y toma de
decisiones
Liderazgo eficaz y
comunicación
Competencias técnicas Competencias blandas
Finanzas para los
negocios
TALENTO
ESTRATÉGICO
TALENTO
TRANFORMADOR
TALENTO
INNOVADOR
TALENTO
EMPRENDEDOR
Diplomado en
Administración
y Liderazgo
ESAN
Diplomado en
Administración
y Liderazgo
ESAN

Programa Talento
Administr
ación
y Liderazgo
Finanzas
Marketing
Diplomado
en
Administración
y Liderazgo
En 3 años
Competencias
técnicas
45
Hrs.
Competencias
blandas
27
Hrs.
Modalidad presencial
Diploma de especialización al finalizar los 3 módulos

• Sólo aplica para los
calificados como
TOP (A1)
• Sólo aplica para Talento
Ejecutivo y Directivo y
según disponibilidad de
sitios
• Al año de haber
ingresado a la
planilla pasa a
Indeterminado
(Talento Top - A1).
Programa
Talento
Incremento
Preferente
Inglés
Presencial
Reconocimi
ento de la
Empresa
Prioridad en
Promociones,
Financiamient
o estudios Pre-
Post Grado; y
Plan de
Sucesión
Prioridad
Estaciona
miento
Contrato
Indetermin
ado
Capacitació
n Especial
• Programa de
capacitación para
Talento Profesional y No
Profesional (trasversal a
todos los talentos).
• Incremento preferente
en la revisión salarial
anual dependiendo de
la ubicación en la BS
• Carta de
felicitación y
Obsequio
Beneficios Programa Talento

103
% Satisfacción % Asistencia % Satisfacción % Asistencia
Estratégico 94.2 90.0 92.5 84.0
Transformador 83.1 74.1 92.0 86.0
Innovador 89.6 90.8 92.8 87.0
Emprendedor 95.0 68.4 97.5 91.0
Año 2012 Año 2013
Talento
Indicadores
Clasificación
De Talentos

105
105
Gestión del Clima Laboral

106
106
Gestión del Clima Laboral
Transversal
GPTW
88%
Plan de
Acción
Transversal
Microclimas
Corporativa
90%
(nota SRD)
Plan de
Acción por
Areas

Copyright ©2012 Great Place to Work® Institute, Inc. All rights reserved.
Los resultados que se presentan están enmarcados dentro del Modelo© de Gestión de Personas de Great Place to Work®, el
cual consta de cinco dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería
107
Un gran lugar para trabajar es aquel donde confío en la gente para quien trabajo, tengo orgullo por lo que hago y disfruto con mis
compañeros de trabajo. Cualquier lugar para trabajar puede medirse a través de cinco dimensiones: credibilidad, respeto, imparcialidad (las
cuales son atributos de la confianza), orgullo y camaradería.
MODELO© GREAT PLACE TO WORK®

108
108
Resultados Generales GPTW 2013
Fortalezas 2013
Orgullo por logros del equipo 95%
Contribución con la Comunidad 93%
Trato justo (sexo, condiciones económicas, orientación sexual) 94%
Cuando ingresas a la empresa se te hace sentir bienvenido 92%
Beneficios especiales y únicos 88%
Equilibrio entre la vida personal y laboral 87%
Desarrollo Profesional 81%
COMENTARIOS DEL PERSONAL:
 Ambiente de compañerismo
 Eventos de camaradería e integración (empresa y por Dirección)
 Beneficios adicionales para ellos y sus familiares
 Cumplimiento del pago de beneficios de acuerdo a Ley

109
Plan de Acción Transversal
Desarrollo
- Management Review
- Retención del Talento
- Capacitación presencial, e-
learning
- Convenios educativos
- Inducción
Comunicación y Cultura
- Reuniones de comunicación
- Intranet
- Facebook
- Contágiate
- Voluntariado
Actividades de
integración
- Concurso Postres y Cocteles
- Concurso de Talentos
- Olimpiadas tgestiona
- Fiesta Anual
Reconocimiento
- Mejoras que Construyen
- Combos vacacionales
2014
Sondeo GPTW
(junio)
GPTW
(Setiembre)
Corporativa
(Noviembre)
Encuestas de
Clima Laboral

110
110
2. Comentarios de los Colaboradores:
(respondieron aprox. 700 colaboradores)
• Percepción salarial no es justa (perciben que los salarios son bajos y/o
no van de la mano con las responsabilidades o la carga laboral).
• Infraestructura y herramientas de trabajo (espacios físicos, muebles, áreas
comunes (comedor, servicios higiénicos, etc).
• Horario de trabajo muy extenso.
• Permanencia a aquellos que tienen contrato fijo de trabajo.
1. Resultados de la Encuesta:
Difusión de
Compensacione
s
(Compensacione
s)
Revisión de la
Política de
Reclutamiento
Interno -
difusión
(Selección)
Difusión Plan
Inmobiliario
(FM)
Planes de
Acción:
Plan de Acciones Transversales – Oportunidades de
Mejora

111
Indicadores

112
112
Gestión de Microclimas
Transversal
GPTW
88%
Plan de
Acción
Transversal
Microclimas
Corporativa
90%
(nota SRD)
Plan de
Acción por
Areas

113
113
•Clasificamos a las áreas de la empresa según el semáforo de clima:
• Rojas , con un nivel de satisfacción <75%
• Amarillas, con un nivel de satisfacción entre 75% y 85%
• Verdes, con un nivel de satisfacción > a 85%
•Se comunica a las Direcciones las áreas rojas, para que presenten su plan de acción de
microclima.
•Se realizan reuniones con el Director, Jefes involucrados y el área de Comunicación y
Clima Laboral.
•Seguimiento de Planes de Acción.

114
Plan de clima laboral
Plan del área con oportunidad de mejora
Ger. Servicios Outsourcing / Jef. Gestión de Servicios / Jef. Operaciones
Causa de la baja calificación Plan de mejora Responsables
Plazos de
Implementaci
ón
Entregables y/o
Indicadores
El personal requiere conocer los turnos
asignados del mes con el fin de
programar sus actividades personales.
Organizar y definir turnos mensuales
de los operadores.
José Benito / Luis
Sifuentes
2 / junio
Rol de turnos
mensual
Las vacaciones del personal son avisadas
de un momento a otro o que en algunos
casos no hay una previa coordinación
con el colaborador.
Programar las vacaciones del personal
José Benito / Luis
Sifuentes
30 / junio
Programación anual
de vacaciones
Mejorar la cercanía jefe – colaborador.
Programar un plan anual de visitas del
Jefe a los diversos locales donde se
ubica su personal.
José Benito / Luis
Sifuentes
30 / junio
Cronograma de
visitas a Locales
No se programan actividades de
integración por los turnos del personal.
Programar actividades de integración
acorde a los horarios del personal (será
necesario de programar más de una
reunión).
José Benito / Luis
Sifuentes
Depende de la
actividad de la
DTSN
Por la menos una
reunión anual
Propiciar espacios de comunicación
entre el Director y los Colaboradores
Realizar reuniones/espacios informales
donde el Director y Jefe puedan
recoger expectativas y generar
espacios de diálogo.
José Benito / Luis
Sifuentes 30 / junio
Una reunión anual

115
Clasificación de las áreas según semáforo de clima
laboral
2010 2011 2012 2013
44
89 92 91
33
15 9 16
34
6 10 10
Verdes (>86%) Amarillos (entre 76% y 85%) Rojos (<75%)

Basado en
valores
Desarrollo
de personas
Comunicación
constante
Celebración
Servicio al
Cliente
De
reconocimiento
Nuestra cultura…

120
Comité de
Dirección
El CD siempre a la cabeza de todas actividades
…
Cultura

121
Compromiso del Personal
Compromiso
Encuestas
de Clima
Laboral
Cumplimiento
de Objetivos
SRD
Encuesta de
Satisfacción
de Clientes

122
77
92
93 93
89
90
91
86
94
91
90
87
85
83
74
77
84
86
2010 2011 2012 2013
Corporativa Perú GPTW Top 45 Empresas Servicios Objetivo
* Valor expresados en %
GPTW
Orgullo
Corporativa
Orgullo
Compromiso del Personal - Indicadores

123
Correlación de Resultados
TIP
O OBJ
E
TIVO OBJ
E
TIVO P
E
S
O
L
OGRO /
TARGE
T 100%
POR
C
E
NTAJ
E
C
UMPL
IMIE
NTO
(%)
EMPRESA IMPORTE OIBDA (MML) 9% 2.46 125%
EMPRESA PORCENTAJE OIBDA OBTENIDO / INGRESOS OBTENIDOS 9% 15% 125%
EMPRESA GENERACION DE CAJA OPERATIVA 12% 80.09% 125%
EMPRESA EFICIENCIA OPERATIVA (OPEX + CAPEX) / INGRESOS 6% 91.35% 110.3%
EMPRESA IMPORTE TOTAL DE INGRESOS DE OPERACIONES 6% 16.44 109.2%
EMPRESA IMPORTE DE INGRESOS OBTENIDOS DE MERCADO AJENO 1.5% 3.45 70.3%
EMPRESA
% IMPORTE DE INGRESOS OBTENIDOS DE MERCADO AJENO/
TOTAL DE INGRESOS
1.5% 21% 69.0%
EMPRESA ENCUESTA DE SATISFACCION DE CLIENTES 9% 6.1 100.0%
EMPRESA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 6% 84% 125%
INDIVIDUALES DIAS PROMEDIO DE COBRO AL CIERRE DEL AÑO 2% 100 100.0%
INDIVIDUALES
CUMPLIR EL 100% DEL PLAN DE CAPACITACION ELEARNING
(PROPIO Y DE LA UNIDAD ORGANICA A CARGO)
5% 90% 125%
INDIVIDUALES
LOGRAR 0 (CERO) DIAS DE VACACIONES VENCIDAS AL 31 DE
DIC 2012
5% 0 125.00%
INDIVIDUALES
LOGRAR LA META DE VACACIONES PENDIENTES AL 31 DE DIC.
2012.
2.0% 13 100.00%
INDIVIDUALES
RELIZAR ACCIONES ESPECIFICAS PARA MEJORAR LA MEJORA
DEL CLIMA LABORAL EN LAS AREAS CRITICAS (FOCUS GROUP)
13% 90% 0%
INDIVIDUALES
REALIZAR 2 MEJORAS CONCRETAS EN EL PROCESO DE
COMUNICACIÓN CON TODO EL PERSONAL DE TGSC
13% 100% 125%
100.0% 102.0%
Proces
o: S
RD_TGS
C_2013
Gerencia: DIRE
CCION GE
S
TION YDE
S
ARROLLO HUMANO
Unidad: J
E
FATURA GE
S
TION DE
LTALE
NTO YCULTURA
E
valuador OLGA P
ATRICIA DE
LGADO IS
HIKAWA
E
valuado J
UAN CARLOSROJ
ASE
S
P
INOZA
Valor
Logro
85%
3
100%
100%
90%
100%
100%
TOTALP
E
S
OS
: 100%
CUMP
LIMIE
NTO DE
LINGRE
S
O DE
LS
RD AL100 A J
UNIO 2013
(TGS
CTCCTLOG)
% 15%
P
ROGRAMA DEINDUCCION A LA J
TC(9 P
OS
ICIONE
SA 11-2013) % 13%
IMP
LE
ME
NTACION YDE
S
P
LIE
GUEDE
LP
ROGRAMA TALE
NTO % DES
ATIS
FACCION 15%
E
LABORACIN DEMALLASCURRICULARE
SDELASDIRE
CCIONE
SA
CARGO (FM DGDH DS
P
)
% 25%
RE
DUCIRE
LS
ALDO DEHORASP
ORCOMP
E
NS
ARLLE
GANDO AL
VALORLOGRO INDICADO.
# DEHORASP
ORCOMP
E
NS
AR 2%
CUMP
LIMIE
NTO DEP
ROCE
S
OSDE
LS
GC
% ALCANZADO E
N LAS
AUDITORIAS
10%
RE
PORTEDE
F
INICION DEOBJ
E
TIVOS
L
ista de Objetivos
Objetivo Unidad Medida Pes
o
E
NCUE
S
TA DES
ATIS
FACCIÓN DE
LCLIE
NTEINTE
RNO
NIVE
LDES
ATIS
FACCIÓN DE
L
CLIE
NTEINTE
RNO
20%
Proceso: SRD_TGSC_2012
Gerencia: DIRECCION GESTION YDESARROLLOHUMANO
Unidad: JEFATURA GESTION DELTALENTOYCULTURA
E
valuador OLGA PATRICIA DELGADOISHIKAWA
E
valuado PATRICIA MAGALI HUAQUISTOARTEAGA
REPORTEDEFINICION DEOBJ
ETIVOS
Lista de Objetivos
(Colaborador)
(Jefe)

124
Efectividad del Aprendizaje y el Desarrollo
97.97
98.15
99.24
97
97.5
98
98.5
99
99.5
100
2010 2011 2012
Promedio de Evaluaciones por Objetivos SRD
Fuente: Resultados Objetivos SRD

- Modelo de Gestión Humana tgestiona.ppt

- Modelo de Gestión Humana tgestiona.ppt

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a - Modelo de Gestión Humana tgestiona.ppt

Similar a - Modelo de Gestión Humana tgestiona.ppt (20)

Último

Último (16)

- Modelo de Gestión Humana tgestiona.ppt