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3. Procesos de Planificación (1)

Resumen de los Procesos de Planificación del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.

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PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
M.SC. ALDO VALDEZ ALVARADO
2017
Preparado como parte de los contenidos de la Asignatura
Preparación y Evaluación de Proyectos.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
CARRERA DE INFORMÁTICA
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Planificar la Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT/WBS
Planificar la Gestión de los Interesados
Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Índice
1
2
3
4
5
6
7
Planificar la Gestión del Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Índice
8
9
10
11
12
Procesos de Planificación. Establecen el alcance del
esfuerzo, definen objetivos y desarrollan la acción requerida
para alcanzar los objetivos.
El grupo de procesos
de inicio se ha
completado.
Cambios aprobados,
incluidas acciones
correctivas y
preventivas que
requieren
planificación
Grupo de procesos
de planificación.
1. Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
• Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de
gestión del proyecto.
• Define como se ejecuta, supervisa y controla, y se
cierra el proyecto.
• Se desarrolla a través de una serie de procesos
integrados que se extiende hasta el cierre del
proyecto.
• Una vez aprobado, se actualizará y revisará a través
del Control Integrado de Cambios.
• Es a la vez índice e integración.

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3. Procesos de Planificación (1)

  • 1. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN M.SC. ALDO VALDEZ ALVARADO 2017 Preparado como parte de los contenidos de la Asignatura Preparación y Evaluación de Proyectos. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS CARRERA DE INFORMÁTICA
  • 2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Planificar la Gestión del Alcance Recopilar los Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT/WBS Planificar la Gestión de los Interesados Planificar la Gestión de las Comunicaciones Índice 1 2 3 4 5 6 7
  • 3. Planificar la Gestión del Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Índice 8 9 10 11 12
  • 4. Procesos de Planificación. Establecen el alcance del esfuerzo, definen objetivos y desarrollan la acción requerida para alcanzar los objetivos. El grupo de procesos de inicio se ha completado. Cambios aprobados, incluidas acciones correctivas y preventivas que requieren planificación Grupo de procesos de planificación.
  • 5. 1. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
  • 6. • Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. • Define como se ejecuta, supervisa y controla, y se cierra el proyecto. • Se desarrolla a través de una serie de procesos integrados que se extiende hasta el cierre del proyecto. • Una vez aprobado, se actualizará y revisará a través del Control Integrado de Cambios. • Es a la vez índice e integración.
  • 7. Línea Base: Es una línea temporal que nos permite tener la referencia del alcance (calidad), tiempo y costos. La línea base hace de punto de referencia para comparar el progreso real del proyecto.
  • 8. Entradas • Acta de Constitución. • Salidas de otros procesos. • Factores del entorno de la empresa. • Activos de los procesos de la organización. Herramientas y Técnicas • Juicios de Expertos. • Técnicas de facilitación. Salidas • Plan de Dirección del Proyecto. PROCESO
  • 9. Plan de Dirección del Proyecto • Línea base del alcance. • Línea base del cronograma. • Línea base de coste. • Plan de gestión del alcance. • Plan de gestión del cronograma. • Plan de gestión de los costos. • Plan de gestión de calidad. • Plan de gestión de RR.HH. • Plan de gestión de las comunicaciones. • Plan de gestión de los riesgos. • Plan de gestión de las adquisiciones. • Plan de gestión de los interesados. • Plan de gestión de los requisitos. • Plan de mejora de los procesos. • Plan de gestión de cambios. • Plan de gestión de la configuración. • Ciclo de vida elegido para el proyecto y procesos que aplican en cada fase. • …
  • 10. Entradas • Plan de Dirección del Proyecto. • Acta de Constitución. • Entradas particulares. • Factores del entorno de la empresa. • Activos de los procesos de la organización. Herramientas y Técnicas • Juicios de Expertos. • Reuniones • Técnicas específicas. Salidas • Plan de Gestión del Área. • Otras salidas. Planificar la Gestión del Área… Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto
  • 11. 2. Planificar la Gestión del Alcance
  • 12. Establece cómo el alcance del proyecto será definido, validado y controlado a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Alcance del Producto Las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado. Alcance del Proyecto El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
  • 13. Definir cómo se llevarán a cabo los procesos de la gestión del alcance. Se debe describir cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. Planificar el alcance evita que se agreguen cambios que no pasaron por el control integrado de cambios y de esta forma prevenir trabajos no solicitados a lo que se llama gold plating. La planificación requiere de varias iteraciones.
  • 14. Ciclo de vida predictivo. Los entregables del proyecto se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma progresiva. Ciclo de vida adaptativo o ágil. Los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se define y aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una iteración.
  • 15. Entradas • Plan de Dirección del Proyecto. • Acta de Constitución. • Factores del entorno de la empresa. • Activos de los procesos de la organización. Herramientas y Técnicas • Juicios de Expertos. • Reuniones. Salidas • Plan de Gestión del Alcance. • Plan de Gestión de los Requisitos. PROCESO
  • 16. Plan de Gestión del Alcance • Cómo se prepara el enunciado del alcance del proyecto. • Cómo se crea, mantiene y aprueba la EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo). • Cómo se aceptarán formalmente los entregables. • Especificación detallada de cómo se procesarán los cambios aprobados que afecten al alcance. Salidas del Proceso
  • 17. Plan de Gestión de los Requisitos • Cómo los requisitos serán analizados, documentados y gestionados a lo largo del proyecto. • Actividades para la Gestión de la Configuración. • Cómo será el proceso de Monitoreo y Control de los requisitos. • Análisis del impacto de los cambios. • Describe el proceso para priorizar requisitos… Salidas del Proceso
  • 18. 3. Recopilar los Requisitos
  • 19. • Definición, cuantificación y documentación de las necesidades, deseos y expectativas de los interesados para lograr los objetivos del proyecto. • Deben ser objetivos, analizados y registrados con el suficiente detalle para que puedan ser medidos. • Recopilados de todos los interesados, no solo del patrocinador. • En algunos proyectos la recopilación de requisitos puede ser larga y costosa.
  • 20. • Documentar las necesidades de los interesados para convertirlas en requisitos del proyecto. • Este proceso permite gestionar las expectativas del cliente. • Proporcionar la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto. • La recopilación y gestión de los requisitos es clave para un proyecto exitoso.
  • 21. Se comienza a un alto nivel y se detallan gradualmente conforme avanza el proyecto y se concretan aspectos del mismo. Proceso Iterativo Recopilación de Requisitos Según el proyecto la recopilación de requisitos puede ser larga y costosa.
  • 22. Entradas • Plan de Gestión del Alcance. • Plan de Gestión de los Requisitos. • Plan de Gestión de los Interesados. • Acta de Constitución del Proyecto. • Registro de Interesados. Herramientas y Técnicas • Entrevistas. • Grupos Focales. • Talleres Facilitados. • Técnicas creativas de grupo. • Técnicas de Toma de Decisión en Grupos. • Cuestionarios y encuestas. • Observación. • Prototipos. • Benchmarking. • Diagramas de contexto. • Análisis de Documentos. Salidas • Documentación de requisitos. • Matriz de Trazabilidad de los Requisitos. PROCESO
  • 23. • Entrevistas • Grupos focales • Talleres faciltados Técnicas y herramientas
  • 24. Técnicas de Creatividad en Grupo • Tormenta de ideas • Técnica de grupo nominal (nominación) • Mapas mentales • Mapas conceptuales • Método Delphi • Diagramas de afinidad • Análisis de Decisión multicriterio Técnicas y herramientas
  • 25. Técnicas de Toma de Decisión en Grupo • Unanimidad • Mayoría • Pluralidad (Minoría cualificada) • Dictatorial Técnicas y herramientas
  • 26. Cuestionarios y encuestas • Preguntas escritas, diseñadas para recoger información rápidamente de un gran número de interesados. Prototipos • Método de obtención de retroalimentación temprana respecto a los requisitos que proporciona un modelo de trabajo del producto que se espera antes de construirlo. Técnicas y herramientas
  • 27. Benchmarking (estudios comparativos) • Compara las prácticas actuales o previstas, como procesos y operaciones, a las de otras organizaciones para identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeño. Diagramas de Contexto • Representan visualmente la definición del producto, mostrando un sistema (proceso, equipo, sistema informático, etc.) y como otros sistemas (actores) interactúan con el. Técnicas y herramientas
  • 28. Documentación de los Requisitos • Descripción de cómo los requisitos individuales satisfacen las necesidades de negocio (business case) del proyecto. Matriz de Trazabilidad de los Requisitos • Relaciona cada uno de los requisitos desde su origen (diseño, estrategia, objetivos, DAFO,…) y los monitoriza a lo largo del ciclo de vida del proyecto hasta los entregables que lo satisfacen. Salidas del Proceso
  • 29. 4. Definir el Alcance
  • 30. Describe en detalle el proyecto y los productos entregables del proyecto, a partir de un entendimiento común y exclusiones explicítas. La gestión del alcance implica tanto el alcance del producto del proyecto como del alcance del proyecto en sí. Un enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental para el éxito del proyecto. Este proceso puede ser altamente iterativo.
  • 31. Entradas • Plan de Gestión del Alcance. • Acta de Constitución del Proyecto. • Documentación de Requisitos. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Juicios de Expertos. • Análisis de Producto. • Generación de Alternativas. • Talleres facilitados. Salidas • Enunciado del Alcance del Proyecto • Actualizaciones de la documentación del proyecto. PROCESO
  • 33. Análisis del Producto. Consiste en analizar los objetivos del producto que se convierten en requisitos tangibles del proyecto. Generación de Alternativas. Consiste en generar ideas creativas e innovadoras. Técnicas y herramientas
  • 34. Técnica Delphi Consenso de expertos • Los expertos del proyecto participan de manera anónima. • Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de definiciones importantes del proyecto. • Las respuestas son resumidas y luego nuevamente enviadas a los expertos para que realicen comentarios adicionales. • Ayuda a reducir parcialidades de los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias inapropiadas en el resultado. Técnicas y herramientas
  • 35. Elementos del Enunciado del Alcance del Proyecto • Descripción del alcance del producto del proyecto (proceso iterativo). • Criterios de aceptación del producto. • Relación de productos entregables (principales y auxiliares). • Exclusiones. • Restricciones. • Asunciones o supuestos. Salidas del Proceso
  • 36. Acta de Constitución del Proyecto Enunciado del Alcance del Proyecto Alcance descrito a alto nivel Alcance descrito con máximo detalle
  • 37. 5. Crear la EDT/WBS
  • 38. EDT -> Estructura de Desglose del Trabajo del proyecto. Descomposición jerárquica del trabajo a ejecutar para alcanzar los objetivos del proyecto y obtener los productos entregables. Es diferente EDT (resultado del proceso), que descomposición (qué es la herramienta para hacerlo).
  • 39. • Se subdivide hasta en paquetes de trabajo, en los que el coste y el cronograma pueden estimarse de forma fiable. • Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. • La palabra trabajo se refiere a los productos o entregables. • El paquete de trabajo es el último nivel de cada división de la EDT.
  • 40. • El diccionario de la EDT la respalda incluyendo para cada componente información adicional (id de código de cuenta, enunciado del trabajo, organización responsable, hitos, etc). • El PMI no suele usar la terminología tarea, siempre emplea en su lugar actividad.
  • 41. Entradas • Plan de Gestión del Alcance. • Enunciado del Alcance del Proyecto. • Documentación de Requisitos. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Descomposición. • Juicios de Expertos. Salidas • Línea base del alcance. • Actualizaciones de la documentación del Proyecto. PROCESO
  • 42. EDT Nivel de Proyecto Cuenta de Control Paquetes de Trabajo
  • 43. EDT Nivel de Proyecto Cuenta de Control Paquetes de Trabajo Diccionario de la EDT
  • 44. EDT Nivel de Proyecto Cuenta de Control Paquetes de Trabajo Diccionario de la EDT Enunciado del Alcance del Proyecto
  • 45. LÍNEA BASE DEL ALCANCE EDT Nivel de Proyecto Cuenta de Control Paquetes de Trabajo Diccionario de la EDT Enunciado del Alcance del Proyecto
  • 46. La estructura de la EDT puede crearse de dos formas: • En el primer nivel las fases del ciclo de vida y en el segundo nivel los entregables. • En el primer nivel los entregables principales. • Incluyendo subproyectos que pueden ser ejecutados directamente por los proveedores. • Para ello recordar la regla del 100%
  • 48. Paquete de Trabajo Vs. Actividad • Paquete de trabajo. Producto o entregable del proyecto, que es el resultado de un esfuerzo realizado (actividad). • Actividad. Esfuerzo requerido para generar un producto o entregable del proyecto.
  • 49. Cuenta de Control • Cada elemento de la EDT lleva asignado un código identificador, la cuenta de control, es la que determina el control de coste que se le debe imputar a un paquete de trabajo o sistema determinado, indicando todos los gastos asociados a su realización.
  • 50. Diccionario de la EDT Por cada paquete de trabajo: • Identificador del código de cuentas de control • Descripción del trabajo • Organización responsable • Lista de hitos del cronograma • Actividades asociadas al cronograma • Dependencias • Recursos necesarios • Estimación de coste • Referencias técnicas • Información del contrato…
  • 51. Otras estructuras de descomposición diferentes a la EDT: • Organizational Breakdown Structure (OBS) • Resource Breakdown Structure (RBS) • Bill of Material (BOM) • Risk Breakdown Structure (RBS) • Contrctual WBS (CWBS)
  • 53. 6. Planificar la Gestión de los Interesados
  • 54. Desarrollar la estrategia de gestión para asegurar el apoyo efectivo de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Se analiza para cada interesado sus necesidades, interés y potencial impacto en el éxito del proyecto.
  • 55. Entradas • Plan de Gestión del Proyecto. • Registro de interesados. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Juicios de Expertos. • Reuniones. • Técnicas analíticas. Salidas • Plan de Gestión de Interesados. • Actualización de los documentos del proyecto. PROCESO
  • 56. Pasos a seguir para el análisis de los Interesados en el Proyecto: Paso 1 • Identificar todos los potencialmente interesados en el proyecto. Paso 2 • Identificar su posicionamiento a favor o en contra. Paso 3 • Valorar el nivel de importancia. Paso 4 • Establecer la estrategia de gestión de los interesados.
  • 57. Técnicas Analíticas Técnicas y herramientas Nivel Actual de Implicación Nivel Necesario de Implicación Objetivo: Asegurar el éxito del proyecto
  • 58. Técnicas Analíticas • No consciente: ni del proyecto, ni del potencial impacto. • Resistente: no consciente del proyecto, ni del potencial impacto y resistente al cambio. • Neutral: consciente del proyecto, pero ni lo apoya, ni se opone. • A favor: consciente del proyecto y del potencial impacto. Apoya el cambio. • Lidera: consciente del proyecto y del impacto potencial. Participa activamente en asegurar que el proyecto sea un éxito. Técnicas y herramientas
  • 59. Técnicas Analíticas Técnicas y herramientas Interesado No consciente Resistente Neutral A favor Lidera Interesado A A D Interesado B A D Interesado C A, D A: Actualmente, D: Deseado
  • 61. • Nivel de implicación actual y deseado de cada interesado. • Nivel deseado de participación de cada interesado. • Relaciones entre interesados. • Requisitos de comunicación con los interesados. • Información a distribuir a los interesados. • Sistemática para actualizar el plan de gestión de interesados. • … Salidas del Proceso
  • 62. 7. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
  • 63. Define como abordar las comunicaciones del proyecto, en función de las necesidades de información y requisitos de los interesados en el proyecto y de los medios disponibles. Aproximadamente un Project Manager, emplea el 90% del tiempo en procesos relacionados con las comunicaciones.
  • 64. Clientes, patrocinadores, responsables funcionales, miembros del equipo. Otros interesados PROYECTO
  • 65. Clientes, patrocinadores, responsables funcionales, miembros del equipo. Otros interesados PROYECTO Otros Projects Manageres Otros Proyectos
  • 66. Entradas • Plan de Gestión del Proyecto. • Registro de interesados. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Análisis de los requisitos de las comunicaciones. • Tecnologías para la Comunicación. • Modelos de comunicación. • Métodos de comunicación. • Reuniones. Salidas • Plan de Gestión de las Comunicaciones. • Actualización de los documentos del proyecto. PROCESO
  • 67. Comprende: • Las necesidades de información y de comunicaciones de los interesados en el proyecto. • Que información necesitará cada uno. • Cuándo la necesitará. • En qué medio o soporte hay que entregarla. • Cómo le será entregada. • Y por quién. Hay que ponerse siempre en el lugar del receptor para analizar sus necesidades de comunicación.
  • 68. Tipo de Comunicación Cuándo se usa Escrita y Formal Plan de dirección del proyecto, acta de constitución, problemas complicados, etc. Verbal y Formal Presentaciones, charlas, etc. Escrita e Informal Correos electrónicos, notas, etc. Verbal e Informal Reuniones, conversaciones, etc. Técnicas y herramientas
  • 69. Métodos para Compartir Información • Comunicación interactiva, (llamadas de télefono, reuniones, vídeo conferencias, etc.) • Push Notification (cartas, informes, fax, etc.) • Pull Notification (Internet, e – learning, etc) Pueden variar dependiendo del receptor (interesado) de la información. Aproximadamente un 55% de la comunicación es no verbal. Técnicas y herramientas
  • 70. Modelo de Comunicación Técnicas y herramientas Emisor Mensaje Codificado Paralenguaje No Verbal Mensaje Decodifica do Receptor Tipo de Comunicación Escucha activa - Retroalimentación
  • 71. • Emisor: es el responsable de que la información transmitida sea clara y completa, de modo que el receptor pueda recibirla correctamente y confirmar que fue correctamente entendida. • Receptor: es el responsable de cerciorarse de que la información se ha recibido en su totalidad, comprendida correctamente y confirmada. Técnicas y herramientas
  • 72. El Plan de Comunicación debería contener: • Requisitos de comunicaciones de los interesados. • Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle (por ejemplo, informes de desempeño). • Persona responsable de comunicar información (emisor). • Persona(s) responsable(s) que recibirán la información (receptor(es)). • Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información Salidas del Proceso
  • 73. El Plan de Comunicación debería contener: • Frecuencia de la comunicación. • Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando. • Método para actualizar y refinar el plan de gestión. • Glosario de terminología común. • Listado de plantillas, formularios o documentos prediseñados aplicables al proyecto. Salidas del Proceso
  • 74. 8. Planificar la Gestión del Cronograma
  • 76. Establece las políticas, procedimientos y documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Define como las contingencias del cronograma serán reportadas y valoradas. La Planificación Adaptativa define un plan pero reconoce que una vez que comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan necesita reflejar este nuevo conocimiento.
  • 77. Entradas • Plan de Gestión del Proyecto. • Acta de Constitución. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos. • Técnicas analíticas. • Reuniones. Salidas • Plan de Gestión del Cronograma. PROCESO
  • 78. • Modelo del cronograma del proyecto (desarrollo y mantenimiento). • Nivel de precisión. • Unidades de medida. • Relaciones con procedimientos organizacionales. • Umbrales de control. • Reglas para las mediciones del rendimiento del cronograma. • Formato de reporte. Salidas del Proceso
  • 79. Debe responder a las siguientes preguntas: • ¿Qué herramientas se usarán para realizar el cronograma? • ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones del tiempo? • ¿Cómo se estimara la reserva para contingencias? • ¿Cómo y cuando se actualizara la línea base del tiempo? • ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación a la línea base? Salidas del Proceso
  • 80. • ¿Qué reglas se utilizaran para definir el porcentaje de avance de una actividad? • ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances? • ¿Qué metodología y formulas se utilizara para reportar los avances? • ¿Cómo y cuando se presentarán los informes de avance? Salidas del Proceso
  • 81. 9. Definir las Actividades
  • 82. Identificar las actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos productos entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo se descomponen en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Con las actividades se define el cronograma, costos, riesgos y recursos requeridos en el plan de dirección.
  • 83. Entradas • Plan de Gestión del Cronograma. • Línea base del alcance. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Descomposición. • Planificación gradual. • Juicio de expertos. Salidas • Lista de actividades. • Atributos de las actividades. • Listado de hitos. PROCESO
  • 84. LÍNEA BASE DEL ALCANCE EDT Nivel de Proyecto Cuenta de Control Paquetes de Trabajo Diccionario de la EDT Enunciado del Alcance del Proyecto Actividades
  • 85. LÍNEA BASE DEL ALCANCE EDT Nivel de Proyecto Cuenta de Control Paquetes de Trabajo Diccionario de la EDT Enunciado del Alcance del Proyecto Actividades Atributos de las Actividades
  • 87. Criterios de validación de la descomposición: • ¿Están identificados todos los componentes? • ¿Están descompuestos en paquetes medibles? • ¿El nivel de descomposición es el adecuado? • ¿Hay acuerdo entre los miembros del equipo del proyecto? • ¿Se pueden programar, presupuestar y asignar elementos con responsables asignados? • ¿Nivel de visibilidad y/o control? • ¿Permite generar informes a los niveles deseados?
  • 88. • Lista de actividades: descomponen los paquetes de trabajo (identificador + alcance de actividad). • Lista de hitos: identificación de todos los hitos del proyecto e indicación sobre cuales de ellos son obligatorios. Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Se caracterizan por no poseer duración. Usualmente se entrega un informe de hitos a la alta dirección de la organización. Salidas del Proceso
  • 89. • Atributos de las actividades: ampliación de la descripción de cada actividad (se hace de forma progresiva) Salidas del Proceso
  • 92. Establece, tomando la lista de actividades y sus atributos (predecesoras, sucesoras, lógica, recursos, etc.), la secuencia en un diagrama de red del cronograma. Se determina las dependencias entre las actividades identificadas en el proyecto. La secuencia de tareas puede llevarse a cabo mediante la utilización de un software de gestión de proyectos o mediante técnicas manuales.
  • 93. Entradas • Plan de Gestión del Cronograma. • Lista de las actividades. • Atributos de las actividades. • Listado de hitos. • Enunciado del alcance del proyecto. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Método de Diagramación por Precedencia (PDM). • Determinación de dependencias. • Aplicación de adelantos y retrazos. Salidas • Diagrama de red del Cronograma del Proyecto. • Actualizaciones de los documentos del proyecto. PROCESO
  • 95. Métodos de representación de Diagramas de Red: • Método de diagramación por precedencia (PDM). • Método de diagramación con flechas (ADM). Técnicas y herramientas
  • 96. Diagrama de Precedencias (PDM) o Actividad en el Nodo (AON) Técnicas y herramientas Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 • Las actividades se representan como cajas. • Las relaciones se representan como flechas.
  • 97. Actividad predecesora es la tarea en la que debes centrar tu atención, toda tu energía y restricciones. Actividad sucesora es la tarea que solo esta esperando a que termine la predecesora. Técnicas y herramientas
  • 98. PDM Tipos de Relaciones Lógicas Técnicas y herramientas A B FIN – INICIO (FS). La actividad B no puede iniciarse hasta que A finalice.
  • 99. PDM Tipos de Relaciones Lógicas Técnicas y herramientas A B FIN – INICIO (FS). La actividad B no puede iniciarse hasta que A finalice. A B INICIO – INICIO (SS). La actividad B no puede iniciarse hasta que a comience.
  • 100. PDM Tipos de Relaciones Lógicas Técnicas y herramientas A B FIN – INICIO (FS). La actividad B no puede iniciarse hasta que A finalice. A B INICIO – INICIO (SS). La actividad B no puede iniciarse hasta que a comience. A B FIN – FIN (FF). La actividad B no puede finalizar hasta que A finalice.
  • 101. PDM Tipos de Relaciones Lógicas Técnicas y herramientas A B FIN – INICIO (FS). La actividad B no puede iniciarse hasta que A finalice. A B INICIO – INICIO (SS). La actividad B no puede iniciarse hasta que a comience. A B FIN – FIN (FF). La actividad B no puede finalizar hasta que A finalice. A B INICIO – FIN (SF). La actividad B no puede finalizar hasta que A inicie.
  • 102. Tipos de Dependencias Obligatorias (lógica dura) • Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando. • A veces, obedecen a requisitos contractuales. Discrecionales (lógica preferencial o blanda) • Secuencia deseada. • A veces, obedecen a mejores prácticas. Técnicas y herramientas
  • 103. Tipos de Dependencias Externas • Relación entre las actividades del proyecto y las que no son del proyecto. A veces, no son evidentes. • Normalmente fuera del control del equipo de gestión del proyecto. • Se identifican sobre la marcha. • No se puede hacer nada para resolverlas antes. • El proyecto se para hasta que se resuelven. Técnicas y herramientas
  • 104. Tipos de Dependencias Internas • Relación entre las actividades del proyecto. • Bajo el control del equipo de gestión del proyecto. Técnicas y herramientas
  • 105. PDM Adelantos (leads) y Retrasos (lags) Técnicas y herramientas A B A B A B Retraso Adelanto
  • 106. Técnicas y herramientas Adelantos o retrasos Adelanto (fast tracking): Es la cantidad de tiempo (minutos, horas, días, etc.) que una actividad sucesora se puede anticipar respecto a una actividad predecesora. Retraso: Consiste en la cantidad de tiempo que una actividad sucesora se retrasa respecto a una predecesora. El retraso es un tiempo de espera.
  • 108. 11. Estimar los Recursos de las Actividades
  • 109. Estima el tipo y las cantidades de recursos (materiales, humanos, equipos o suministros) necesarios para realizar cada actividad del cronograma. • ¿Qué se necesitara? (personas, equipo, material) • ¿Qué cantidad? • ¿Cuando? Este proceso debería estar estrechamente coordinado con el proceso de estimar costes.
  • 110. Es una estructura jerárquica de TODOS (materiales y humanos) los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso. Tipos y cantidades de recursos que requiere cada actividad para ser ejecutada de acuerdo con el alcance. Se debe documentar la cantidad de recursos requeridos y su nivel de disponibilidad.
  • 111. Entradas • Plan de Gestión del Cronograma. • Lista de las actividades. • Atributos de las actividades. • Calendario de los recursos. • Registro de riesgos. • Estimaciones del costo de las actividades. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Juicios de expertos. • Análisis de alternativas. • Datos de estimaciones publicados. • Estimación ascendente. • Software de gestión de proyectos. Salidas • Recursos requeridos para la actividad. • Estructura de desglose de recursos. • Actualizaciones de la documentación del proyecto. PROCESO
  • 112. Requisitos de los recursos de las actividades. • Tipo y cantidad de cada recurso. • Base empleada para la estimación. Estructura de Desglose de los Recursos (RBS) • Estructura jerárquica por categoría y tipo de recurso. Salidas del Proceso
  • 114. 12. Estimar la Duración de las Actividades
  • 115. Procesos gradual para determinar la cantidad de periodos laborales necesarios para completar cada actividad del cronograma con los recursos previstos. Importante • La calidad de los datos de entrada • Documentar datos y asunciones que respaldan las estimaciones.
  • 116. • Deberían colaborar los especialistas, o las personas más familiarizadas con la naturaleza del trabajo. • La Participación de los miembros del equipo implica una mejor y más precisa descomposición, y aumenta el sentimiento de propiedad de los trabajos. Conviene distinguir entre los siguientes términos. • Esfuerzo: número de horas-recurso, días-recurso, etc. • Duración: jornadas laborales. • Plazo de finalización: días naturales, incluyendo vacaciones y festivos.
  • 117. Entradas • Plan de Gestión del Cronograma. • Lista de las actividades. • Atributos de las actividades. • Requisitos de recursos de las actividades. • Enunciado del alcance del proyecto. • Calendario de los recursos. • Registro de riesgos. • Estructura de desglose de recursos. • Factores ambientales de la Empresa. • Activos de los Procesos de la Organización. Herramientas y Técnicas • Juicios de expertos. • Estimación por analogía. • Estimación paramétrica. • Estimación por tres valores (PERT). • Técnicas de toma de decisión en grupo. • Análisis de reserva. Salidas • Estimaciones de la duración de la actividad. • Actualizaciones de la documentación del proyecto. PROCESO
  • 118. Análisis de reserva • Reservas o colchones en el cronograma o presupuesto del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre de las estimaciones. • Reserva para contingencias (incógnitas conocidas) puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos. Forma parte de la línea base. Técnicas y herramientas
  • 119. Análisis de reserva • Reserva de gestión (incógnitas desconocidas) no forma parte de la línea base. • A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse. • Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentación del cronograma. Técnicas y herramientas
  • 120. Estimaciones de la duración de las actividades. • Cantidad probable de periodos de trabajo necesarios para acabar cada actividad. • No incluyen retrasos. • Pueden incluir un rango o incertidumbre. Salidas del Proceso
  • 121. Aldo Ramiro Valdez Alvarado Licenciado en Informática Máster en Dirección Estrategica en Tecnologías de la Información Máster en Business Intelligence y Big Data Docente Titular de la carrera de Informática en la UMSA Docente de Postgrado en la UMSA Ex Coordinador del Postgrado en Informática UMSA Conferencista Nacional e Internacional http://aldovaldezalvarado.blogspot.com/ https://www.linkedin.com/in/msc-aldo- valdez-alvarado-17464820 aldo_valdez@hotmail.com Muchas Gracias!!!