Administración

1. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 6–1
Los gerentes como
Los gerentes como
tomadores de
tomadores de
decisiones
decisiones
Cap
Capí
ítulo
tulo
6
6
Administración
Stephen P. Robbins Mary Coulter
décima edición

2. Capitulo 2
Carlos Humberto Escobar
Capitulo 2
Carlos Humberto Escobar
La administración no es más que
motivar a otras personas.-
Lee Iacocca
Los gerentes como tomadores de
Los gerentes como tomadores de
decisiones
decisiones

3. TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
• La forma en que los individuos toman
La forma en que los individuos toman
decisiones en las organizaciones y la calidad
decisiones en las organizaciones y la calidad
de las opciones que eligen están influidas
de las opciones que eligen están influidas
principalmente por sus percepciones, por sus
principalmente por sus percepciones, por sus
creencias y por sus valores.
creencias y por sus valores.
• Los procesos de decisión en las
Los procesos de decisión en las
organizaciones son muy importantes porque
organizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesos
generalmente afectan todos los procesos
humanos dentro de las mismas: La
humanos dentro de las mismas: La
comunicación, la motivación, el liderazgo, el
comunicación, la motivación, el liderazgo, el
manejo de conflictos, y otros más.
manejo de conflictos, y otros más.

4. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se
involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico
en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:

5. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 6–5
6.1
6.1 La toma de decisiones
La toma de decisiones

6. 6.1
6.1 La toma de decisiones
La toma de decisiones
• Decisión
Decisión
 Elección entre dos o más alternativas.
Elección entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones
 Identificar un problema y los criterios de decisión, y
Identificar un problema y los criterios de decisión, y
ponderar dichos criterios.
ponderar dichos criterios.
 Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que
Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema.
pueda resolver el problema.
 Implementar la alternativa seleccionada.
Implementar la alternativa seleccionada.
 Evaluar la efectividad de la decisión.
Evaluar la efectividad de la decisión.

7. TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
• Aplicando el modelo expuesto piense en el
Aplicando el modelo expuesto piense en el
proceso de toma de decisiones que se debe
proceso de toma de decisiones que se debe
llevar a cabo cuando se necesita un
llevar a cabo cuando se necesita un
computador.
computador.
• Caso:
Caso:
“
“Mis representantes de ventas debe mejorar
Mis representantes de ventas debe mejorar
el manejo de la información de la oficina, se
el manejo de la información de la oficina, se
cree que la adquisición de un computador
cree que la adquisición de un computador
los puede ayudar”.
los puede ayudar”.
¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?
¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?

8. Figura 6-1
Figura 6-1
Proceso de toma de
Proceso de toma de
decisiones
decisiones

9. Etapa 1: Identificación del problema
Etapa 1: Identificación del problema
• Problema
Problema
 Una discrepancia entre una condición existente y una
Una discrepancia entre una condición existente y una
deseada.
deseada.
• Características de los problemas
Características de los problemas
 Un problema es un problema cuando un gerente
Un problema es un problema cuando un gerente
toma conciencia de él.
toma conciencia de él.
 Hay presión para resolver el problema.
Hay presión para resolver el problema.
 El gerente debe tener la autoridad, la información y
El gerente debe tener la autoridad, la información y
los recursos necesarios para resolver el problema.
los recursos necesarios para resolver el problema.

10. Etapa 2: Identificación de los criterios
Etapa 2: Identificación de los criterios
de decisión
de decisión
• Los criterios de decisión son los factores importantes
Los criterios de decisión son los factores importantes
(relevantes) para resolver un problema, como:
(relevantes) para resolver un problema, como:
 Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).
Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).
 Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
 Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Etapa 3: Ponderación de criterios
Etapa 3: Ponderación de criterios
• Los criterios de decisión no tienen la misma
Los criterios de decisión no tienen la misma
importancia:
importancia:
 Ponderar cada uno los ordena según su importancia
Ponderar cada uno los ordena según su importancia
en el proceso de toma de decisiones.
en el proceso de toma de decisiones.

11. Figura 6-2
Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el
Criterios y ponderaciones para decidir sobre el
reemplazo de unas computadoras
reemplazo de unas computadoras
Criterio Valor
Memoria y almacenaje 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3

12. Etapa 4: Desarrollo de alternativas
Etapa 4: Desarrollo de alternativas
• Identificar las alternativas viables
Identificar las alternativas viables
 Se hace una lista de las alternativas que pueden
Se hace una lista de las alternativas que pueden
resolver el problema (sin evaluarlas).
resolver el problema (sin evaluarlas).
Etapa 5: Análisis de alternativas
Etapa 5: Análisis de alternativas
• Valorar las fortalezas y debilidades de cada
Valorar las fortalezas y debilidades de cada
alternativa
alternativa
 La evaluación de una alternativa se basa en su
La evaluación de una alternativa se basa en su
capacidad de resolver los puntos identificados en las
capacidad de resolver los puntos identificados en las
etapas 2 y 3.
etapas 2 y 3.

13. Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles
Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles
utilizando los criterios de decisión
utilizando los criterios de decisión

14. Etapa 6: Selección de una
Etapa 6: Selección de una
alternativa
alternativa
• Elección de la mejor alternativa
Elección de la mejor alternativa
 Se elige la alternativa con el peso total más elevado.
Se elige la alternativa con el peso total más elevado.
Etapa 7: Implementación de la
Etapa 7: Implementación de la
alternativa
alternativa
• Llevar a cabo la alternativa elegida
Llevar a cabo la alternativa elegida
 Comunicar la decisión y lograr el compromiso de
Comunicar la decisión y lograr el compromiso de
quienes deben llevarla a cabo.
quienes deben llevarla a cabo.

15. Figura 6-4
Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadoras
Evaluación de las alternativas de computadoras
portátiles frente a criterios sopesados
portátiles frente a criterios sopesados

16. Etapa 8: Evaluación de la
Etapa 8: Evaluación de la
efectividad de la decisión
efectividad de la decisión
• La solidez de la decisión se juzga por sus
La solidez de la decisión se juzga por sus
resultados.
resultados.
 ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema
¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema
según los resultados de las alternativas elegidas?
según los resultados de las alternativas elegidas?
 Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?
Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?

17. Figura 6-5
Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administración
Decisiones en las funciones de la administración

18. 6.2
6.2 Toma de decisiones
Toma de decisiones
• Racionalidad
Racionalidad
 Los gerentes toman elecciones consistentes que
Los gerentes toman elecciones consistentes que
maximizan el valor, con limitaciones específicas.
maximizan el valor, con limitaciones específicas.
 Las suposiciones dicen que quienes toman
Las suposiciones dicen que quienes toman
decisiones:
decisiones:
 Son racionales, objetivos y lógicos.
Son racionales, objetivos y lógicos.
 Han definido cuidadosamente el problema e identificado
Han definido cuidadosamente el problema e identificado
todas las alternativas viables.
todas las alternativas viables.
 Tienen un objetivo claro y específico.
Tienen un objetivo claro y específico.
 Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en
Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en
favor de los intereses de la organización, en lugar de sus
favor de los intereses de la organización, en lugar de sus
intereses personales.
intereses personales.

19. Toma de decisiones (cont.)
Toma de decisiones (cont.)
• Racionalidad limitada
Racionalidad limitada
 Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están
Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están
limitados por su capacidad de procesar información.
limitados por su capacidad de procesar información.
 Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
 No buscarán o conocerán todas las alternativas.
No buscarán o conocerán todas las alternativas.
 Satisfacerán
Satisfacerán:
: elegirán la alternativa que resuelva
elegirán la alternativa que resuelva
satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado
satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado
de su decisión
de su decisión.
.
 Influencia en la toma de decisiones:
Influencia en la toma de decisiones:
 Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una
Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una
decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue
decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue
buena.
buena.

20. El papel de la intuición
El papel de la intuición
• Toma de decisiones intuitiva
Toma de decisiones intuitiva
 Tomar decisiones basándose en la experiencia, las
Tomar decisiones basándose en la experiencia, las
sensaciones y las opiniones acumuladas.
sensaciones y las opiniones acumuladas.
 http://www.youtube.com/watch?v=6fjMd63ULf8
http://www.youtube.com/watch?v=6fjMd63ULf8

21. Figura 6-6
Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?
¿Qué es la intuición?
Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive
Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

22. 6.3
6.3 Tipos de problemas y
Tipos de problemas y
decisiones
decisiones
• Problemas estructurados
Problemas estructurados
 Supone que los objetivos son claros.
Supone que los objetivos son claros.
 Son conocidos (han ocurrido antes).
Son conocidos (han ocurrido antes).
 Se definen fácil y completamente: la información
Se definen fácil y completamente: la información
sobre el problema está disponible y completa.
sobre el problema está disponible y completa.
• Decisión programada
Decisión programada
 Una decisión repetitiva que puede manejarse por
Una decisión repetitiva que puede manejarse por
medio de un método de rutina.
medio de un método de rutina.

23. Tipos de decisiones programadas
Tipos de decisiones programadas
• Procedimiento
Procedimiento
 Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un
Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un
gerente para responder (aplicar una política) a un
gerente para responder (aplicar una política) a un
problema estructurado.
problema estructurado.
• Regla
Regla
 Afirmación explícita que limita lo que un gerente o
Afirmación explícita que limita lo que un gerente o
empleado puede o no hacer.
empleado puede o no hacer.
• Política
Política
 Pautas generales para tomar una decisión sobre un
Pautas generales para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.
problema estructurado.

24. Ejemplos de política, procedimiento
Ejemplos de política, procedimiento
y regla
y regla
• Política
Política
 Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.
Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.
• Procedimiento
Procedimiento
 Seguir todas las etapas para completar la
Seguir todas las etapas para completar la
documentación de devolución de mercancía.
documentación de devolución de mercancía.
• Reglas
Reglas
 Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de
Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de
más de $50.
más de $50.
 Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.
Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.

25. Problemas y decisiones (cont.)
Problemas y decisiones (cont.)
• Problemas no estructurados
Problemas no estructurados
 Problemas que son nuevos o inusuales, para los
Problemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
cuales la información es ambigua o incompleta.
 Problemas que requerirán soluciones a la medida.
Problemas que requerirán soluciones a la medida.
• Decisiones no programadas
Decisiones no programadas
 Decisiones que son únicas y no recurrentes.
Decisiones que son únicas y no recurrentes.
 Decisiones que generan respuestas únicas.
Decisiones que generan respuestas únicas.

26. Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas
Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas

27. Condiciones para la toma de
Condiciones para la toma de
decisiones
decisiones
• Certidumbre
Certidumbre
 Situación en la que un gerente puede tomar
Situación en la que un gerente puede tomar
decisiones precisas debido a que conoce el resultado
decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa.
de cada alternativa.
• Riesgo
Riesgo
 Situación en la que el gerente puede prever los
Situación en la que el gerente puede prever los
resultados que ocurrirán al elegir alternativas
resultados que ocurrirán al elegir alternativas
concretas.
concretas.

28. Condiciones para la toma de
Condiciones para la toma de
decisiones
decisiones
• Incertidumbre
Incertidumbre
 La información limitada impide la estimación de los
La información limitada impide la estimación de los
resultados para las alternativas del problema, y tal
resultados para las alternativas del problema, y tal
vez obligue a los gerentes a depender de la intuición,
vez obligue a los gerentes a depender de la intuición,
las corazonadas y el “instinto”.
las corazonadas y el “instinto”.
 Maximax:
Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el
la elección del gerente optimista maximizará el
rendimiento máximo.
rendimiento máximo.
 Maximin:
Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el
la elección del gerente pesimista maximizará el
rendimiento mínimo.
rendimiento mínimo.
 Minimax:
Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo sus
la elección del gerente para reducir al mínimo sus
resultados inevitables.
resultados inevitables.

29. 6.4
6.4 Estilos de toma de decisiones
Estilos de toma de decisiones
• Estilo de pensamiento lineal
Estilo de pensamiento lineal
 La preferencia de una persona por utilizar datos
La preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta información por
externos y hechos, y procesar esta información por
medio de un pensamiento racional y lógico.
medio de un pensamiento racional y lógico.
• Estilo de pensamiento no lineal
Estilo de pensamiento no lineal
 La preferencia de una persona por fuentes de
La preferencia de una persona por fuentes de
información internas, y procesar esta información con
información internas, y procesar esta información con
intuiciones, sensaciones y corazonadas.
intuiciones, sensaciones y corazonadas.

30. Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones
Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

31. Prejuicios y errores en la toma de
Prejuicios y errores en la toma de
decisiones
decisiones
• Heurística
Heurística
 Usar reglas empíricas para simplificar la toma de
Usar reglas empíricas para simplificar la toma de
decisiones.
decisiones.
• Errores de exceso de confianza
Errores de exceso de confianza
 Mantener visiones positivas no realistas de uno
Mantener visiones positivas no realistas de uno
mismo y de su desempeño.
mismo y de su desempeño.
• Errores de la satisfacción inmediata
Errores de la satisfacción inmediata
 Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos
Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos
para evitar costos inmediatos.
para evitar costos inmediatos.

32. Prejuicios y errores en la toma de
Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
decisiones (cont.)
• Efecto ancla
Efecto ancla
 Obsesionarse con la información inicial e ignorar la
Obsesionarse con la información inicial e ignorar la
posterior.
posterior.
• Prejuicio de percepción selectiva
Prejuicio de percepción selectiva
 Cuando quienes toman las decisiones organizan
Cuando quienes toman las decisiones organizan
selectivamente e interpretan situaciones basadas en
selectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas.
sus percepciones equivocadas.
• Prejuicio de confirmación
Prejuicio de confirmación
 Buscar información que reafirma las decisiones
Buscar información que reafirma las decisiones
pasadas y desechar la que las contradice.
pasadas y desechar la que las contradice.

33. Prejuicios y errores en la toma de
Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
decisiones (cont.)
• Prejuicio de contextualización
Prejuicio de contextualización
 Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una
Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una
situación y excluir otros.
situación y excluir otros.
• Prejuicio de disponibilidad
Prejuicio de disponibilidad
 Perder la objetividad en la toma de decisiones al
Perder la objetividad en la toma de decisiones al
concentrarse en los eventos más recientes.
concentrarse en los eventos más recientes.
• Error de representación
Error de representación
 Encontrar analogías y ver situaciones idénticas donde
Encontrar analogías y ver situaciones idénticas donde
no existen.
no existen.
• Error de casualidad
Error de casualidad
 Intentar dar sentido a eventos casuales.
Intentar dar sentido a eventos casuales.

34. Prejuicios y errores en la toma de
Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
decisiones (cont.)
• Error de los costos irrecuperables
Error de los costos irrecuperables
 Olvidar que las acciones actuales no pueden influir
Olvidar que las acciones actuales no pueden influir
en las situaciones pasadas y referirse sólo a las
en las situaciones pasadas y referirse sólo a las
consecuencias a futuro.
consecuencias a futuro.
• Prejuicio egoísta
Prejuicio egoísta
 Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios
Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios
y culpar a factores externos por los fracasos.
y culpar a factores externos por los fracasos.
• Predisposición a la retrospectiva
Predisposición a la retrospectiva
 Creer falsamente que un evento pudo haberse
Creer falsamente que un evento pudo haberse
previsto, luego de saber su resultado (después del
previsto, luego de saber su resultado (después del
hecho).
hecho).

35. Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones
Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones
gerencial
gerencial

36. 6.5
6.5 Toma de decisiones en el mundo
Toma de decisiones en el mundo
actual
actual
• Pautas para tomar decisiones eficaces
Pautas para tomar decisiones eficaces
 Comprender las diferencias culturales.
Comprender las diferencias culturales.
 Saber cuándo rendirse.
Saber cuándo rendirse.
 Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
• Hábitos de las organizaciones altamente confiables
Hábitos de las organizaciones altamente confiables
 No se dejan engañar por su éxito.
No se dejan engañar por su éxito.
 Confían en los expertos de primera línea.
Confían en los expertos de primera línea.
 Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.
solución.
 Aceptan la complejidad.
Aceptan la complejidad.
 Anticipan, pero también reconocen sus límites.
Anticipan, pero también reconocen sus límites.

37. Características de un proceso
Características de un proceso
efectivo de toma de decisiones
efectivo de toma de decisiones
• Se enfoca en lo que es importante.
Se enfoca en lo que es importante.
• Es lógico y consistente.
Es lógico y consistente.
• Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
objetivo, y combina el pensamiento analítico con el
objetivo, y combina el pensamiento analítico con el
intuitivo.
intuitivo.
• Sólo requiere la información y el análisis necesarios
Sólo requiere la información y el análisis necesarios
para resolver un problema en particular.
para resolver un problema en particular.
• Fomenta y guía la acumulación de información y
Fomenta y guía la acumulación de información y
opiniones informadas importantes.
opiniones informadas importantes.
• Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.
Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

38. Términos que conocer
Términos que conocer
• decisión
decisión
• proceso de toma de decisiones
proceso de toma de decisiones
• problema
problema
• criterios de decisión
criterios de decisión
• toma de decisión racional
toma de decisión racional
• racionalidad limitada
racionalidad limitada
• satisfacer
satisfacer
• intensificación del compromiso
intensificación del compromiso
• toma de decisiones intuitiva
toma de decisiones intuitiva
• problemas estructurados
problemas estructurados
• decisión programada
decisión programada
• procedimiento
procedimiento
• regla
regla
• política
política
• problemas no estructurados
problemas no estructurados
• decisiones no programadas
decisiones no programadas
• certidumbre
certidumbre
• riesgo
riesgo
• incertidumbre
incertidumbre
• estilo directivo
estilo directivo
• estilo analítico
estilo analítico
• estilo conceptual
estilo conceptual
• estilo conductual
estilo conductual
• heurísticas
heurísticas
• software de administración de
software de administración de
desempeño de negocios (BPM)
desempeño de negocios (BPM)