El documento habla sobre el proceso administrativo y la toma de decisiones gerencial. Explica que el proceso administrativo incluye planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una empresa. Luego, describe las etapas del proceso de toma de decisiones, incluyendo identificar el problema y criterios, desarrollar alternativas, analizarlas, seleccionar una y evaluar los resultados. Finalmente, discute factores que influyen en la toma de decisiones como estilos, condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre

1. 6–1
Proceso administrativo

2. 6–1
El proceso administrativo se refiere a planear y
organizar la estructura de órganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus
actividades
Proceso
administrativo

3. 6–1
Proceso administrativo

4. Planeación
La planificación consiste en un proceso
racional para alcanzar los objetivos del
modo más eficiente siguiendo
determinados cursos de acción. Nótese
que “metas” y “objetivos” nos son
sinónimos. Los objetivos definen las
etapas a cumplir para lograr las metas
de las propuestas

5. Planeación
La planeación es decir por adelantado, qué hacer,
cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La
planeación cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta donde queremos ir

6. 6–1
Los gerentes como
tomadores de decisiones

7. TOMA DE DECISIONES
• La forma en que los individuos toman
decisiones en las organizaciones y la calidad
de las opciones que eligen están influidas
principalmente por sus percepciones, por sus
creencias y por sus valores.
• Los procesos de decisión en las
organizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesos
humanos dentro de las mismas: La
comunicación, la motivación, el liderazgo, el
manejo de conflictos, y otros más.

8. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se
involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico
en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:

9. 6.1 La toma de decisiones
6–9
• Decisión
 Elección entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisiones
 Identificar un problema y los criterios de decisión, y
ponderar dichos criterios.
 Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema.
 Implementar la alternativa seleccionada.
 Evaluar la efectividad de la decisión.

10. TOMA DE DECISIONES
• Aplicando el modelo expuesto piense en el
proceso de toma de decisiones que se debe
llevar a cabo cuando se necesita un
computador.
• Caso:
“Mis representantes de ventas debe mejorar
el manejo de la información de la oficina, se
cree que la adquisición de un computador
los puede ayudar”.
¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?

11. Figura 6-1
Proceso de toma de
decisiones
6–
11

12. Etapa 1: Identificación del problema
6–
12
• Problema
 Una discrepancia entre una condición existente y una
deseada.
• Características de los problemas
 Un problema es un problema cuando un gerente
toma conciencia de él.
 Hay presión para resolver el problema.
 El gerente debe tener la autoridad, la información y
los recursos necesarios para resolver el problema.

13. Etapa 2: Identificación de los criterios
de decisión
6–
13
• Los criterios de decisión son los factores importantes
(relevantes) para resolver un problema, como:
 Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).
 Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
 Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Etapa 3: Ponderación de criterios
• Los criterios de decisión no tienen la misma
importancia:
 Ponderar cada uno los ordena según su importancia
en el proceso de toma de decisiones.

14. Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el
reemplazo de unas computadoras
Criterio Valor
Memoria y almacenaje 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3
6–14

15. Etapa 4: Desarrollo de alternativas
6–15
• Identificar las alternativas viables
 Se hace una lista de las alternativas quepueden
resolver el problema (sin evaluarlas).
Etapa 5: Análisis de alternativas
• Valorar las fortalezas y debilidades de cada
alternativa
 La evaluación de una alternativa se basa en su
capacidad de resolver los puntos identificados en las
etapas 2 y 3.

16. Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles
utilizando los criterios de decisión
6–16

17. Etapa 6: Selección de una
alternativa
6–17
• Elección de la mejor alternativa
 Se elige la alternativa con el peso total más elevado.
Etapa 7: Implementación de la
alternativa
• Llevar a cabo la alternativa elegida
 Comunicar la decisión y lograr el compromiso de
quienes deben llevarla a cabo.

18. Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadoras
portátiles frente a criterios sopesados
6–18

19. Etapa 8: Evaluación de la
efectividad de la decisión
6–19
• La solidez de la decisión se juzga por sus
resultados.
 ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema
según los resultados de las alternativas elegidas?
 Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?

20. Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administración
6–20

21. 6.2 Toma de decisiones
6–21
• Racionalidad
 Los gerentes toman elecciones consistentes que
maximizan el valor, con limitaciones específicas.
 Las suposiciones dicen que quienes toman
decisiones:
 Son racionales, objetivos y lógicos.
 Han definido cuidadosamente el problema e identificado
todas las alternativas viables.
 Tienen un objetivo claro y específico.
 Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en
favor de los intereses de la organización, en lugar de sus
intereses personales.

22. Toma de decisiones (cont.)
6–22
• Racionalidad limitada
 Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están
limitados por su capacidad de procesar información.
 Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
 No buscarán o conocerán todas las alternativas.
 Satisfacerán: elegirán la alternativa que resuelva
satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado
de su decisión.
 Influencia en la toma de decisiones:
 Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una
decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue
buena.

23. El papel de la intuición
6–23
• Toma de decisiones intuitiva
 Tomar decisiones basándose en la experiencia,las
sensaciones y las opiniones acumuladas.

24. Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?
Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive
Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.
6–24

25. 6.3 Tipos de problemas y
decisiones
6–25
• Problemas estructurados
 Supone que los objetivos son claros.
 Son conocidos (han ocurrido antes).
 Se definen fácil y completamente: la información
sobre el problema está disponible y completa.
 Deben ser cuantitativos y ligados a un límite de
tiempo
• Decisión programada
 Una decisión repetitiva que puede manejarse por
medio de un método de rutina.

26. Tipos de decisiones programadas
6–26
• Procedimiento
 Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un
gerente para responder (aplicar una política) a un
problema estructurado.
• Regla
 Afirmación explícita que limita lo que un gerente o
empleado puede o no hacer.
• Política
 Pautas generales para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.

27. Ejemplos de política, procedimiento
y regla
6–27
• Política
 Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.
• Procedimiento
 Seguir todas las etapas para completar la
documentación de devolución de mercancía.
• Reglas
 Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de
más de $50.
 Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.

28. Problemas y decisiones (cont.)
6–28
• Problemas no estructurados
 Problemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
 Problemas que requerirán soluciones a la medida.
• Decisiones no programadas
 Decisiones que son únicas y no recurrentes.
 Decisiones que generan respuestas únicas.

29. Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas
6–29

30. Condiciones para la toma de
decisiones
6–30
• Certidumbre
 Situación en la que un gerente puede tomar
decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa.
• Riesgo
 Situación en la que el gerente puede prever los
resultados que ocurrirán al elegir alternativas
concretas.

31. Condiciones para la toma de
decisiones
6–31
• Incertidumbre
 La información limitada impide la estimación de los
resultados para las alternativas del problema, y tal
vez obligue a los gerentes a depender de la intuición,
las corazonadas y el “instinto”.
 Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el
rendimiento máximo.
 Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el
rendimiento mínimo.
 Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo sus
resultados inevitables.

32. 6.4 Estilos de toma de decisiones
6–32
• Estilo de pensamiento lineal
 La preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta información por
medio de un pensamiento racional y lógico.
• Estilo de pensamiento no lineal
 La preferencia de una persona por fuentes de
información internas, y procesar esta información con
intuiciones, sensaciones y corazonadas.

33. Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones
6–33

34. Prejuicios y errores en la toma de
decisiones
6–34
• Heurística
 Usar reglas empíricas para simplificar la toma de
decisiones.
• Errores de exceso de confianza
 Mantener visiones positivas no realistas de uno
mismo y de su desempeño.
• Errores de la satisfacción inmediata
 Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos
para evitar costos inmediatos.

35. Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
6–35
• Efecto ancla
 Obsesionarse con la información inicial e ignorar la
posterior.
• Prejuicio de percepción selectiva
 Cuando quienes toman las decisiones organizan
selectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas.
• Prejuicio de confirmación
 Buscar información que reafirma las decisiones
pasadas y desechar la que las contradice.

36. Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
6–36
• Prejuicio de contextualización
 Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una
situación y excluir otros.
• Prejuicio de disponibilidad
 Perder la objetividad en la toma de decisiones al
concentrarse en los eventos más recientes.
• Error de representación
 Encontrar analogías y ver situaciones idénticas donde
no existen.
• Error de casualidad
 Intentar dar sentido a eventos casuales.

37. Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
6–37
• Error de los costos irrecuperables
 Olvidar que las acciones actuales no pueden influir
en las situaciones pasadas y referirse sólo a las
consecuencias a futuro.
• Prejuicio egoísta
 Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios
y culpar a factores externos por los fracasos.
• Predisposición a la retrospectiva
 Creer falsamente que un evento pudo haberse
previsto, luego de saber su resultado (después del
hecho).

38. Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones
gerencial
6–38

39. 6.5 Toma de decisiones en el mundo
actual
6–39
• Pautas para tomar decisiones eficaces
 Comprender las diferencias culturales.
 Saber cuándo rendirse.
 Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
• Hábitos de las organizaciones altamente confiables
 No se dejan engañar por su éxito.
 Confían en los expertos de primera línea.
 Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.
 Aceptan la complejidad.
 Anticipan, pero también reconocen sus límites.

40. Características de un proceso
efectivo de toma de decisiones
6–40
• Se enfoca en lo que es importante.
• Es lógico y consistente.
• Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
objetivo, y combina el pensamiento analítico con el
intuitivo.
• Sólo requiere la información y el análisis necesarios
para resolver un problema en particular.
• Fomenta y guía la acumulación de información y
opiniones informadas importantes.
• Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

41. Características de los objetivos
• Medibles
• Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a
un límite de tiempo
• Claros
• Deben tener una definición clara, entendible y precisa
• Alcanzables
• Deben ser factibles
• Desafiantes
• Deben ser retadores (aunque realistas)
• Realistas
• Deben ser realistas y razonables.
• Coherentes
• Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión,
la misión, las políticas, la cultura y los valores de la empresa.

42. Tipos de objetivos
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en
• Objetivos generales basados en expresiones generales o genéricas.
Algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
• ser la empresa líder del mercado.
• incrementar las ventas.
• aumentar los ingresos.
• Objetivos específicos Son objetivos concretos expresados en
términos de cantidad y tiempo.
• generar mayores utilidades.
• obtener una mayor rentabilidad.
• lograr una mayor participación
en el mercado.
• incrementar las ventas mensuales en
un 20%.
• vender 10 000 productos antes de
finalizar el año.
• generar utilidades mayores a US$20
000 para el próximo periodo
• obtener una rentabilidad anual del 25%.
• lograr una participación de mercado del
20% para el segundo semestre del año.
• producir un rendimiento anual del 14%
sobre la inversión.

43. De acuerdo a su jerarquía, los objetivos se
clasifican en
• Objetivos estratégicos
• También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos
que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir
el rumbo de ésta. Normalmente son generales y de largo plazo
• Objetivos tácticos
• También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos
que se dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los
directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente son de
mediano plazo.
• Objetivos operacionales
• Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las
tareas o actividades de cada área. Son formulados por los gerentes
de áreas o los administradores. Normalmente son específicos y de
corto plazo. Se establecen en función de los objetivos tácticos

44. De acuerdo a su alcance de tiempo,
los objetivos se clasifican en
• Objetivos de largo plazo
• Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años
• Objetivos de mediano plazo
• Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años.
• Objetivos de corto plazo
• Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año

45. Misión de una empresa
Es la razón de ser de la empresa. Asi mismo es la
determinación de las funciones básicas que la
empresa va a desempeñar en un entorno
determinado para conseguir tal misión.
Debe ser amplia, concreta, motivadora y posible
Permite:
Definir una identidad corporativa clara y
determinada
Da la oportunidad de que la empresa conozca
cuales son sus clientes potenciales

46. Visión de una empresa
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la
imagén futura de la organización
La importancia de la visión radica en que es una
fuente de inspiración para el negocio, representa la
esencia que guía la iniciativa, de él se extraen
fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar
por un motivo y en la misma dirección a todos los
que se comprometen en el negocio
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las
partes que integran la organización

47. Valores de una empresa
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones
imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más
inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes
de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así
misma, porque los valores de una organización son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la
templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser
transmisores de un verdadero liderazgo.

48. FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores
críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades,
(aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos
que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).

49. Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestión
Conocimiento del mercado
Grandes recursos
financieros
Buena calidad del producto
final
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestión
Mala situación financiera
Incapacidad para ver
errores
Ejemplos de Oportunidades
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el
mercado
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de
insumos

50. EXTERNOSINTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
CRECIMIENTO SOSTENIMIENTO
COSECHA FUGA
F/O
CRECIMIENTO
D/O
SOSTENIMIENTO
F/A
COSECHA
D/A
FUGA
VIDA DEL PRODUCTO

51. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
 Se pueden distinguir 4tipos:
 Estrategiade Estabilidad
 Estrategiade Crecimiento
 Estrategiade Contracción
 Estrategiade Combinación

52. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiade Estabilidad:
• Ausencia de cambios significativos.
• Aplicado cuando se considera
rendimiento satisfactorio.

53. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiade Crecimiento:
 Se caracterizan por buscar elevar las
operaciones de la empresa.
 El crecimiento se puede lograr:
 Integración Vertical
 Cooperación
 Diversificación
 Franquicias
 Licencias

54. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
•
Estrategia de Integración Vertical:
Consiste en expandir las acciones de la
empresa.
• Puede ser hacia delante o hacia atrás.
• En cada etapa de la cadena de valor se
agrega valor.
Materias
primas
Fabricante
intermedio
Ensamblaje Distribución
Usuario
final

55. ESTRATEGIA
CORPORATIVAEstrategiade Integración Vertical:
• La Integración vertical selecciona en qué
etapa competir.
• La integración puede ser completa o
combinada.
• Las razones que justifican el uso de una
estrategia de integración vertical son:
– Generar barreraspara el ingreso
– Facilitar inversión en activos especializados
– Protección de la calidad del producto
– Mejor programación

56. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
presenta la• Las desventajas que
integración vertical son:
– Desventaja encostos
– Cambio Tecnológico
– Incertidumbrede la demanda
Estrategiade Integración Vertical:

57. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
– Desventaja en costos
– Cambio Tecnológico
– Incertidumbrede la demanda
Estrategiade Integración Vertical:
• Las desventajas que presenta la
integración vertical son:
Costos
Burocráticos

58. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategias de Cooperación
– En la actualidad muchas empresas han
implementado alianzas estratégicas.
– Las alianzas estratégicas corresponden a
convenios de cooperación entre empresa.
– La cooperación puedeimplicar:
• Esfuerzode investigación conjunto.
• Compartir tecnología.
• Uso de mismas instalaciones.

59. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Cooperación
– Lasrazones estratégicas que justifican
esta estrategia son:
• Colaborar en el desarrollo de un nuevo
producto.
• Generar economías de escala.
• Falta de conocimientos.
• Acceso a mercados.
– Dirigirlas energías hacia mutuos rivales

60. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Cooperación
– Son muy útiles para penetrarmercados
internacionales.
– El talón de Aquiles es el llegar a depender de
las capacidades distintivas delaliado.

61. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Diversificación
– Consisten en adquirirnegocios
relacionados o no con el
negocio original.
– Las razones que justificanla
diversificación son:
• Disminuciónde las oportunidades
de crecimiento en la industria.
• Seposee capacidades que le
permitiríaéxito en otras industrias.

62. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Diversificación
– No necesariamente la diversificación es una
buena estrategia
– Se puede crear valor a través de la
diversificación, mediante
• Adquisición y reestructuración
• Transferenciade capacidades
• Economía de alcance

63. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Diversificación
– Los fracasos al diversificar se deben a que los
costos burocráticos son mayores que el valor
creado.
– El costo burocráticoes función de:
• Cantidad de negocios
• Coordinación entre los negocios

64. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Diversificación
– Las estrategias de diversificación pueden ser
relacionadas o no relacionadas
a) Diversificación Relacionada
• Implica diversificar a negocios con “Ajuste
Estratégico”.
• Pueden existir a lo largo de toda la cadena de
valor.
• El atractivo de esta diversificación esta en lograr
una Ventaja Competitiva.

65. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Diversificación
– Se pueden clasificar 4 tipos de ajustes
estratégicos:
– Ajuste Tecnológico
– Ajustede Operaciones
– Ajustede Distribución y Relacionado con Cliente
– Ajuste Administrativo

66. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Diversificación
b) Diversificación no Relacionada
• No existe ajusteestratégico.
• Generalmente se eligen candidatos que ofrecen
oportunidades rápidas de ganancias
• Los negocios que poseen el atractivo anterior son
de 3tipos:
– Compañías cuyos activos estántasados en
menosde suvalorreal.
– Compañías que estánen problemas financieros.
– Compañías con brillantes prospectos de
crecimiento.

67. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategiasde Diversificación
– Los principales atractivos de la diversificación
no relacionada son:
– Riesgo de negocio
– Rentabilidad de la compañía puede ser
unpoco más estable.

68. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Adquisiciones v/s Nuevas Operaciones
– Al incursionar en un negocio se debe decidir si
se adquiere o se llevan a cabo nuevas
operaciones internas.
– Los factores que influyen en la relación son:
• Barreraspara el Ingreso
• Afinidad
• Velocidad y Costo de Desarrollo
• Riesgo del Ingreso
• Ciclo de Vida de laIndustria

69. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Adquisiciones v/s Nuevas Operaciones
Adquisición:
– Las razones que hacen fracasar las
adquisiciones son:
• Integración
• Sobreestimarlosbeneficios económicos
• Costos de adquisiciones
• Proyección inadecuada

70. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Adquisiciones v/s Nuevas Operaciones
– Para realizar unaadquisición exitosa:
• Proyección previa a la adquisición
• Estrategiade cotización
• Adoptar medidas para integrarel negocio

71. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Adquisiciones v/s Nuevas Operaciones

72. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Adquisiciones v/s Nuevas Operaciones
Franquicias:
– Forma de expansión comercial
– Consiste en el derecho a usar una
marca, bajo el formato específico de
negocio.
– Principalmente utilizado porempresas
que brindan servicios.

73. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Adquisiciones v/s Nuevas Operaciones
Licencias/Concesiones
– Acuerdo contractual que le da a una
empresa el derecho a usar un proceso
productivo, una patente, entre otros.
– Por el cual se paga un royalty.

74. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategia de Contracción
Estrategiade Contracción:
• Estrategias que buscan reducir la magnitud
o la diversidad de las operaciones de una
empresa.
• Algunas empresas que han optado por
esta estrategia son:
– IBM
– AT&T
– Kodak
– Procter&Gamble

75. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Estrategia de Combinación
Estrategiade Combinación:
• Estrategias que buscan simultáneamente
dos o más de las siguientes estrategias:
de estabilidad, de crecimiento o de
contracción.
• Un ejemplo de esta es el caso de PepsiCo.

76. Términos que conocer
6–76
• decisión
• proceso de toma de decisiones
• problema
• criterios de decisión
• toma de decisión racional
• racionalidad limitada
• satisfacer
• intensificación del compromiso
• toma de decisiones intuitiva
• problemas estructurados
• decisión programada
• procedimiento
• regla
• política
• problemas no estructurados
• decisiones no programadas
• certidumbre
• riesgo
• incertidumbre
• estilo directivo
• estilo analítico
• estilo conceptual
• estilo conductual
• heurísticas
• software de administración de
desempeño de negocios (BPM)