Gestión por Procesos

1. Mapa de Alto Nivel: En una representación donde se
“empalma”
al
cliente
con
los
procesos
de
la
organización.
En las figuras siguientes se muestran mapas de alto
nivel para tres naturalezas de organizaciones: una
organización funcional, una organización que gestiona
procesos y una organización centrada en procesos. En
todos los casos se puede asumir que el proceso es el
mismo.

2. En una organización funcional no existe conciencia del
proceso al que se pertenece y la prioridad de las
funciones es mejorar internamente cada una de ellas
corriendo el riesgo de “destruir valor” en el proceso.
Mercado
Clientes
Función 1
Función 2
Función 3
Función 4

3. En una organización que gestiona procesos si existe
conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un
enfoque al resultado de éste, y la prioridad de las
funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la
estructura funcional.
Mercado
Clientes
Función 1
Función 2
Función 3
Función 4

4. En una organización centrada en procesos no solamente
existe conciencia del proceso al que se pertenece sino
que además la estructura organizacional esta centrada
en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre
diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en
contacto con la organización hay sólo dos opciones: es
atendido en el primer contacto o es escoltado a donde
SEGURAMENTE será atendido. En el caso de escolte,
una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con
quien escoltó para que haya certeza de que el cliente
recibió valor y que la participación tanto del proceso
como del escolte evidencien la importancia de esos
trabajos.

5. CLIENTE
Valor Empresa
Cierre
del caso
Valor Cliente
PROCESO 2
Escolte
Valor Empresa
Valor Cliente
Inicio
PROCESO 1

6. Ejemplos de Mapas de Alto
Nivel

7. Cumplimiento de Orden de
“Commodities” (Producción
de inventario)

8. Disponible
Producto
Producción
Pronóstico
Pago
Entrega de Producto “Tropicalizado”
Pedido
Mercado
CLIENTES
Cumplimiento de Orden

9. Cumplimiento de Orden de
“Tropicalizados” (Sin
inventario)

10. Pago
Entrega de Producto “Tropicalizado”
Pedido
Mercado
CLIENTES
Cumplimiento de Orden

11. Postponement
Mercado
Diseño para
“Postponement”
Pago
Entrega de Producto “Tropicalizado”
Pedido
Rentabilidad del Producto
Componentes Disponibles
Nivel de Inventario
Producción
Pronóstico
Inventario
Descuento
Cumplimiento de Orden
de
Producto Tropicalizado
Necesidad de Producto
Tropicalizado
CLIENTES
Sistema de Información

12. Información
Cash y Reemplazo
Incremento de las Utilidades
Promociones Efectivas
Información
Pago
Entrega
Pedido
Mercado
Producto Disponible
Pago
Pedido
Producto Disponible
Vendor Management Inventory (VMI)
CONSUMIDORES
CLIENTES
Marketing Efectivo
Información
Sistema de Información

13. Contratación del
Producto
Operación del
Producto
Día de Corte
Información
Aclaraciones
Carta de no adeudo
La Prestación del Servicio
Necesidad de Terminar con
Medición del nivel de
satisfacción del cliente
Recibe resultado
aclaración
Solicitud de aclaración
Pago
Información de Uso
Medición de los
Niveles de Servicio
Uso del Producto
del Producto
Necesidad ´de Uso
Primer Ingreso o
Datos del Cliente en la Base
Producto Disponible
Solicita Producto
Ofrece Producto
BANCO
VER MAPA DE ALTO NIVEL BBVA LEAN DEVELOPMENT
Mercado
Cliente
Término del Contrato
Cierre de
Registros

14. Procesos
de Negocio
Sistema de
Información
Fin Valor Empresa
Fin Valor Cliente
Inicio
Información
Mayor Rentabilidad (Valor)
Mayor Lealtad (Ventaja)
Oferta de Mayor Valor
Información
Información
CRM
Clientes
CRM

15. MACRO Y MEGA PROCESOS
Dada la necesidad de considerar “agregados” de
procesos
cuando
organización
en
se
un
observa
Mapa
de
a
Alto
toda
Nivel
una
es
recomendable, en algunos casos, establecer macro
procesos y/o mega procesos.

16. MACRO Y MEGA…(Cont.)
Un macro proceso es un conjunto de procesos que
tienen el mismo inicio y los mismos finales (para el
cliente y para la empresa) pero que generalmente se
requiere de solamente uno de los procesos a la vez.
La manera más fácil de distinguir lo que es un
macro proceso es pensar en términos de circuitos
eléctricos donde un macro proceso es un conjunto
de conexiones en paralelo siendo necesario sólo
pasar por uno de ellas para llegar al fin del circuito.

17. MACRO Y MEGA…(Cont.)
Por ejemplo, piénsese en un proceso clásico en los
sistemas de salud que es “consulta externa”; si se
considera cada una de las especialidades como un
proceso que tiene el mismo inicio: necesidad de
consulta, y los mismos finales: paciente con
tratamiento (cliente), y pago o cumplimiento de nivel
de servicio (empresa), entonces el macro proceso
está constituido por todos los procesos de consulta
externa, donde un paciente (cliente) generalmente
sólo requerirá de uno de ellos.

18. MACRO Y MEGA…(Cont.)
En la siguiente figura se ilustra el macro-proceso de
consulta externa formado por 6 procesos:
Pago
Cumplimiento
Del Nivel de
Servicio
Tratamiento
Necesidad de
Consulta
Paciente
Macro Proceso: Consulta Externa
Proceso: cardiología
Proceso: neurología
Proceso: urología
Proceso: traumatología
Proceso: geriatría
Proceso: ginecología

19. MACRO Y MEGA…(Cont.)
Como se menciona en la teoría de procesos, la
unidad de mejora que puede tener impacto es
precisamente “proceso”, en el caso de los macroprocesos se recomienda que el esfuerzo de mejora
sea con enfoque en algún proceso en particular y de
ahí
seguramente
surgirán
aspectos
que
de
mejorarse tendrán impacto en el resto de los
procesos que forman al macro.

20. MACRO Y MEGA…(Cont.)
Por otro lado, un mega proceso es un conjunto de
procesos que están conectados para dar un valor
“general” al cliente, este valor esta constituido por
una serie de valores intermedios apreciados por el
cliente pero que carecen de importancia si el valor
final del mega proceso no se da. Es recomendable
definir este tipo de procesos para organizaciones
donde hay una gran cantidad de interacciones con
el cliente: hospitales, escuelas, hoteles.

21. MACRO Y MEGA…(Cont.)
Por ejemplo, en un sistema de salud un mega
proceso
sería
hospitalización,
el
cual
está
constituido por un conjunto de procesos: admisión,
análisis, medicación, etc. cada uno de los cuales
tiene un entregable apreciado por el cliente, pero
que carecen de importancia si el final del mega
proceso no se da que es la recuperación o mejora
de la calidad de vida del cliente.

22. En la siguiente figura se ilustra un mega-proceso
constituido por 5 procesos, nótese que cada
proceso tiene un entregable de valor para el cliente:
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Mega Proceso Hospitalización
Fin Empresa
Inicio
Fin Paciente
Cliente

23. MACRO Y MEGA…(Cont.)
En este caso la mejora puede estar enfocada en
cualquiera de los procesos que integran al megaproceso pues por definición cada uno de ellos
entrega valor al cliente lo cual implica que la mejora
tendrá impacto tanto en el cliente como en la
organización.

24. LOS PROCESOS EN EL SECTOR
PÚBLICO
Para el caso del sector público, el trío: proceso –
valor – cliente” sigue siendo válido, pero en
general será sustituido por el trío: “proceso –
valor – ciudadano”.
La
metodología
para
identificar,
definir
y
estructurar procesos de fondo es la misma; sin
embargo es aconsejable hacer las siguientes
adecuaciones:

25. SECTOR PÚBLICO… (Cont.)
Cliente

Ciudadano
Proceso de Negocio

Proceso Sustantivo
Proceso de Soporte

Proceso Adjetivo
Modelo del Cliente

Modelo del Ciudadano

26. EL DUEÑO DEL PROCESO
Desde el inicio de la reingeniería apareció la figura
de “dueño del proceso” como una de las más
grandes
aportaciones
de
las
organizaciones
centradas en procesos.
Tradicionalmente se han definido al dueño del
proceso como “un gerente con la responsabilidad
de un proceso específico y del esfuerzo de
reingeniería que se llevará a cabo en él”. Hammer y
Champy página 102.

27. EL DUEÑO DEL PROCESO… (Cont.)
En cuanto a las personas que ejecutan el proceso,
tradicionalmente se les ha llamado:
• Trabajador
de
caso
(case
worker):
individuo
responsable por un proceso de inicio a fin.
• Equipo de caso (case team): grupo de personas
que cuentas con las habilidades para encargarse del
proceso de inicio a fin.
• Coordinador de caso (case manager): individuo
que es responsable de un proceso complejo cuando
no es factible para un trabajador de caso o un
equipo de caso realizar los pasos.

28. CENTROS DE EXCELENCIA

29. DESCRIPCIÓN
En las organizaciones centradas en procesos
(OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multi-
funcionales y el diseño de los mismos permita una
clara
y
directa
rendición
de
cuentas
por
el
responsable del proceso, sea éste una persona o un
equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto
valor añadido, es necesario desarrollar los activos
intangibles de la organización, principalmente a
partir de la generación, adquisición, tamizado y
difusión del conocimiento.

30. DESCRIPCIÓN (Cont.)
Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de
excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que
debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos
por las personas de la organización estén presentes. Los CEs
son administrados por coaches quienes tendrán como
responsabilidades el saber cuales son las mejores prácticas en
su área de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos
aplicables a la organización, tanto para el corto como para el
largo
plazo,
difundir
dicho
conocimiento,
y
lograr
un
desempeño de excelencia en los trabajadores en esa
dimensión del conocimiento.

31. DESCRIPCIÓN (Cont.)
En forma esquemática la operación de un CE se describe en la
siguiente figura:

32. Base de
Conocimiento
Compartida
Prácticas
Externas
Base de
Conocimiento
Operación
(Medición)
Reforzamiento

D
i
f
u
s
i
ó
n

33. CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO
DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA
1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratégicamente
se convertirán en una fuente de ventaja competitiva.
2. Contar con un coach por cada dimensión del conocimiento
respetado por la organización o en su caso iniciar con el
desarrollo del mismo.
3. Tener una infraestructura tecnológica que permita una difusión
eficaz y eficiente del conocimiento.
4. Establecer indicadores clave de éxito alineados con la
estrategia que puedan ser asignados a los centros de
excelencia como un medio para medir su desempeño.

34. ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE
EXCELENCIA
Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta
exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran
infraestructura tecnológica de difusión del conocimiento) hasta
un coach con asistentes geográficamente dispersos dadas las
condiciones de operación.
Lo aconsejable es iniciar con la estructura más sencilla y
crecerla sólo con base en necesidades detectadas.

35. LO QUE NO ES UN CENTRO DE
EXCELENCIA
1. Una mesa de ayuda.
2. Panel de expertos que deben participar en los procesos de
negocio de la organización.

36. CASOS DE ÉXITO
1. CFE División Centro Occidente: 10 centros de excelencia.
2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11
centros de excelencia.

37. EJEMPLOS DE
CENTROS DE EXCELENCIA
I.
Centro de Excelencia en “Atención y Solución a
Clientes”.

Habilidades por desarrollar:
•
Empatía con los clientes.
•
Escucha activa.
•
Trabajo en equipo para solucionar problemas.
•
Atención de clientes molestos.
•
Atención personal, telefónica y por correo.

38. EJEMPLOS…(Cont.)

Conocimientos por compartir:
•
Clasificación de los clientes.
•
Interpretación de la información de la base de
datos de clientes.
•

Medios de comunicación con los clientes.
Indicadores de desempeño del CE:
•
“Tiempo adecuado de respuesta”.
•
“Tiempo
de
solución
a
presentados”.
•
“Solución en primer contacto”.
•
“Quejas”.
los
problemas

39. EJEMPLOS…(Cont.)

Estructura:
•
Coach + asistente (tiempo completo).
•
Instructores
certificados
dentro
de
la
organización (tiempo parcial).

Medios de difusión del conocimiento:
•
Multimedia para auto-aprendizaje.
•
Sesiones de trabajo presenciales (al menos una
vez por año con todo el personal).
•
Correo electrónico para dudas.

40. EJEMPLOS…(Cont.)
II. Centro
de
Excelencia
Nosocomiales”.

Habilidades por desarrollar:
•
Escucha activa.
•
Trabajo en equipo.
en
“Infecciones

41. EJEMPLOS…(Cont.)

Conocimientos por compartir:
•
•
Medios de transmisión.
•
Infección en la herida quirúrgica.
•
Procedimientos y técnicas de asepsia.
•

Sitios frecuentes de infección.
Precauciones de aislamiento.
Indicadores de desempeño del CE:
•
“Infecciones nosocomiales”.
•
“Auditoría de manos”.

42. EJEMPLOS…(Cont.)

Estructura:
•

Coach + asistente (Medio tiempo).
Medios de difusión del conocimiento:
•
Sesiones presenciales que incluyen la práctica
de los principios aprendidos.
•
Línea telefónica y correo electrónico para
dudas.

43. EJEMPLOS…(Cont.)
III. Centro
de
Excelencia
en
“Gestión
Procesos”.

Habilidades por desarrollar:
•
Visión sistémica.
•
Trabajo en equipo.
•
Pensamiento discontinuo e innovación.
por

44. EJEMPLOS…(Cont.)

Conocimientos por compartir:
•
Definición de Proceso.
•
Tipos
de
organizaciones:
funcionales
gestionadas por procesos.
•
•

Metodología de mejora de procesos.
Análisis beneficio costo de la mejora de procesos.
Indicador de desempeño del CE:
•
“Cultura de Procesos”.
y

45. EJEMPLOS…(Cont.)

Estructura:
•
Coach (medio tiempo).
•
Seis facilitadores certificados dentro de la
organización (tiempo parcial).

Medios de difusión del conocimiento:
•
Sesiones
de
capacitación (niveles
básico,
intermedio, participante en mejora de procesos,
y facilitador).
•
Multimedia para actualización.

46. DIMENSIONES DEL
TRABAJO MOTIVANTE
INTRÍNSECAMENTE

47. Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones
centradas en procesos que también tendrán que
apalancar los centros de excelencia, es lograr que el
trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan
tener un alto potencial para lograr motivación intrínseca
que es la que se alcanza por el contenido, la importancia
percibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los
resultados del trabajo.
Estas dimensiones no son independientes y si hay
acciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance,
seguramente otras se verán también favorecidas.

48. Las cinco dimensiones son:
1. Variedad de habilidades (A).
2. Identificación de la tarea (A).
3. Significado de la tarea (B).
4. Autonomía (C).
5. Retroalimentación por el trabajo realizado (C).
A: relacionadas con el contenido del trabajo.
B: relacionada con la importancia del trabajo.
C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimiento
de los resultados del trabajo.