gestión de procesos industriales

1
Leonardo Silva Franco,
Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Producción y Productividad
leonardosilvafranco@gmail.com
Universidad de Guayaquil
Facultad de Ingeniería Industrial
2014
Gestión de Procesos Industriales

2
Primera Unidad:
El Enfoque de Procesos

La Organización Empresarial
A partir de la Revolución Industrial del siglo XVIII,
surgieron nuevas relaciones entre los volúmenes de
producción y las personas involucradas en el trabajo;
Federick Taylor (1856 – 1915) a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX desarrolló en Estados Unidos los
conceptos de la administración científica para alcanzar
mayor eficiencia en las tareas operativas; por el
mismo tiempo, Henry Fayol (1841 – 1925) estableció
los principios de la Administración y la Organización
funcional de las empresas que aún se aplica de forma
extendida.

Revolución industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX.
Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella
producción artesanal, hecha a mano y limitada, pasa a ser una
producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con
mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes
en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución
industrial están:
1) Cambios de los sistemas de producción.
2) Disminución en los costos de producción.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Aparece la competencia.

Administración científica
Administración científica es el nombre que recibió debido al
intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la administración para lograr una gran eficiencia industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de
la administración son la observación y la medición. La teoría de
la administración científica surgió en parte por la necesidad de
elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados
Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La
única manera de elevar la productividad era elevando la
eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto
de principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.

Escuela Clásica de la Administración
Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el
fundador de la escuela clásica de la administración, no porque
fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo.
Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas
siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de
una doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Después de la Segunda Guerra Mundial, mientras el mundo
occidental dirigía sus estrategias hacia la producción masiva
para satisfacer la creciente demanda de bienes y servicios,
con el aporte de Henry Ford (1863 –1947) en la producción
en cadena de automóviles, al alcance de un sector más
amplio de la población por la reducción de costos; en el
Japón, con la asesoría del norteamericano Edward Deming
(1900 – 1993), se daba una nueva revolución que tenía un
nuevo estandarte: la calidad y un adalid: Toyota; Taiichi
Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema
de producción Toyota, just in time (JIT) mediante el cual
esta empresa tomó el dominio del mercado de los
automóviles en Estados Unidos y en todo el mundo.

“Justo a tiempo” es una filosofía industrial de eliminación
de todo lo que implique desperdicio en el proceso de
producción, desde las compras hasta la distribución.
Componentes básicos:
Equilibrio, sincronización y flujo
Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
Participación de los empleados
Desperdicio es todo lo que sea distinto a los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.

Las Organizaciones Como Sistemas:
Una organización es un sistema socio-técnico
incluido en otro más amplio que es la sociedad con
la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro
de un contexto al que controla parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes.

11/06/2014
EL ORGANIGRAMA
 Es la representación gráfica de la estructura
formal que ha adoptado la organización. Es
por lo tanto la representación de la forma en
que están dispuestas y relacionadas sus
partes: en las que se muestran:
 a. Las principales unidades orgánicas.
 b. La división de las funciones.
 c. Los niveles jerárquicos,
 d. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 e. Los canales formales de comunicación.

Enfoque Funcional de la Organización
Gerencia de Administración G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Producción
Dpto. de
C. Calidad
Dpto. de
Ingeniería
Dpto. de
Planificación
Dpto. de
Mantenimiento
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
Directorio
Junta de Accionistas

FUNCIONAL POR PROCESOS
Es aquella en la cual
el “que hacer” lo
define una estructura
jerárquica, lo
distribuye por áreas
especializadas e
independientes unas
de otras, que
subdividen el trabajo por personas y lo
controla mediante un flujo de órdenes,
decisiones, acciones e informaciones
permanentes de doble sentido vertical.
Es aquella a través de la cual se orienta
el trabajo básicamente hacia la
satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, mediante el
diseño de procesos de alto valor
agregado.
La Gestión por Procesos implica un
cambio de paradigmas y un cambio de
actitud de las personas en la forma de
hacer el trabajo.

Ing. Leonardo Silva Franco
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4+
+
+
+
+
+
+
+
Entrega
al
Cliente
PROVEEDOR
“Un proceso es simplemente un grupo de actividades
estructuradas y medidas, diseñadas para producir una
salida específica, para un cliente o mercado en
particular”.
Thomas H. Davenport
¿QUÉ ES UN PROCESO?

“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee
un insumo, le agregue valor a éste y suministre un
producto a un cliente externo o interno”.
H. James Harrington
¿QUÉ ES UN PROCESO?

EN LAS TRADICIONALES EMPRESAS FUNCIONALES
LOS PROCESOS SON:
FRAGMENTADOS INVISIBLES
SIN
NOMBRE
FUERA DE
CONTROL
SIN
DUEÑO
NO
DOCUMENTADOS
POBRES
RESULTADOS
CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

Características de los procesos
 Definible
 El proceso debe ser claramente establecido
 Medible
 Debe permitir establecer parámetros para verificar su
desempeño.
 Repetible
 Un proceso es una secuencia de actividades repetibles,
de esta manera puede ser comunicado, entendido y
monitoreado consistentemente.
 Predecible
 El proceso debe mantener un nivel de estabilidad que
permita asegurar que los resultados deseados se
alcancen.
 “La calidad de los productos no puede ser mayor que la
calidad de los procesos que los generan”.

ELEMENTOS DE LOS PROCESOS
Controles
Salida
Recursos
Entrada PROCESO

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 28
Gestión de Procesos
 El propósito de la Gestión de Procesos es asegurar
que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la
efectividad y la satisfacción de todas las partes
interesadas (clientes, accionistas, personal,
proveedores, sociedad en general).
 El Enfoque Basado en Procesos consiste en la
Identificación y Gestión Sistemática de los procesos
desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2008).

ETAPAS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS
Definir,
Entender
y documentar
el proceso
Medir
el proceso
Controlar
el proceso
Mejorar
el proceso

MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
Actividades
Tareas
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

Despliegue de los Procesos
(Nivel 1)
Proceso “A” Proceso “B” Proceso “C”
Procesos de Primer Nivel

(Nivel 2)
Proceso “A” Proceso “C”
Proceso “B1" Proceso “B2” Proceso “B3”
Procesos de Segundo Nivel

(Nivel 3)
Proceso “A” Proceso “C”
Proceso “B1”
Proceso “B3”
Procesos de Segundo Nivel
Procesos de Tercer Nivel
Proceso “B2a” Proceso “B2b”

Procesos según la ISO 9000

BPM

PROCESOS OPERATIVOS
AGROINDUSTRIA AZUCARERA
Envasado
Industria
lización
Comercia
lización
Almacena
miento
Azúcar
granel
Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Caña
Planta
Caña
CortadaCosechaCultivo TransporteSemilla
Caña
En patio
Azúcar
en funda
o saco
Azúcar
en funda
o saco

Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a la
transformación
Materiales
Información
Energía
Recursos
A Transformar
Proceso Productivo
OUTPUTINPUT
Productos
y servicios
EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
 Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o
condición de algo para obtener un servicio o producto a través de
diversas operaciones.
• Transformación física
• Cambio de Dueño
• Cambio de Lugar
• Acomodación/Almacenamiento

PROCESOS DE MANUFACTURA
Proceso de manufactura, se puede definir
en general como un cambio en las
propiedades de un objeto, incluyendo
geometría, dureza, estado y contenido de
información.
Para producir cualquier cambio en las
propiedades deben existir tres agentes
esenciales:
(1) Material
(2) Energía
(3) Información

MODELO GENERAL DE PROCESOS
PROCESO
Material (e)
Energía (e)
Información (e)
Material (s)
(producto + desperdicio)
Energía (s)
Información (s)

TIPOS DE FLUJO DE MATERIAL
PROCESO
Me
Ms (~Me)
1. Flujo directo, procesos de conservación de masa.
 Los procesos de conservación de masa (dM =0) se pueden caracterizar
en la forma siguiente:
 La masa inicial del material de trabajo (materia prima) es igual, o casi
igual, a la masa final del material trabajado (producto final) lo cual
significa, con referencia a los cambios geométricos, que el material
se manipula para cambiar su forma.

PROCESOMe
Ms1
2. Flujo divergente, procesos de reducción de masa.
 Los procesos de conservación de masa (dM < 0) se pueden caracterizar
en la forma siguiente:
 La geometría del componente final está circunscrita a la geometría
inicial del material, lo cual significa que se efectúa un cambio de
forma a través de la remoción del material.
Ms2 (desperdicio)
Me ~Ms1 + Ms2)

PROCESO
Ms
Ms ~Me1 + Me2)
Me1
3. Flujo convergente, procesos de ensamble o de unión
 Los procesos de ensamble o de unión (expresados algunas veces como
dM > 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:
 La geometría final se obtiene ensamblando o uniendo componentes,
de manera de la geometría final es aproximadamente igual a la suma
de las masas de los componentes, los cuales se manufacturan
usando algunos de los métodos previos, o ambos.
Me2

Estrategias de proceso
 Implican la determinación de cómo producir
un producto o cómo proporcionar un servicio.
 Objetivo:
 Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
 Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
 Tiene efectos a largo plazo:
 Flexibilidad del producto y del volumen.
 Costes y calidad.

Tipos de estrategias de proceso
Continuo
 Dentro de una determinada instalación, se
pueden utilizar varias estrategias.
 Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:
Enfoque repetitivo Enfoque de productoEnfoque de proceso

Procesos según la cantidad y la variedad
Enfoque del proceso
Proyectos, talleres
(maquinaria, imprenta,
carpintería)
Standard Register
Repetitivo
(automóviles, motos)
Harley Davidson
Enfoque de producto
(pastelería industrial,
acero, vidrio, etc.)
Nucor Steel
Alta variedad
Una o algunas
unidades por serie de
fabricación (permite
personalización)
Cambios en los
módulos
Series pequeñas,
módulos estandarizados
Cambios en los
atributos (tales
como grado, calidad,
tamaño, espesor, etc.)
Sólo grandes series
Personalización
a gran escala
(difícil de alcanzar,
pero grandes
beneficios)
Dell Computer
Corp.
Mala
estrategia (los
costes variables
son altos)
Poca cantidad Proceso
repetitivo
Alto volumen

Estrategia de enfoque de proceso
 Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso.
 Los procesos similares están juntos
 Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
 Fabricación de poca cantidad de
productos con mucha variedad.
Operación
Producto A
Producto B
1 2 3
 También se conoce como:
 Procesos intermitentes.
 Talleres.

Ejemplos de estrategia de
enfoque de proceso
Banco
© 1995 Corel Corp.
Taller
© 1995 Corel Corp.
Hospital
© 1995
Corel
Corp.

Pros y contras de la estrategia de
enfoque de proceso
 Ventajas:
 Mayor flexibilidad del producto.
 Equipamiento con utilidad más general.
 Baja inversión capital inicial.
 Inconvenientes:
 Los empleados tienen una mayor formación.
 La planificación y el control de la producción es
más difícil.
 Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 %) .

Estrategia del proceso repetitivo
 Las instalaciones están organizadas en líneas
de montaje.
 Utiliza módulos:
 Partes o componentes preparados previamente.
 Los módulos se combinan para conseguir
distintos productos.
 También se conoce como:
 Cadena de montaje.
 Cadena de producción.

Estrategia del proceso repetitivo
 Tiene una estructura más grande que el
enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
 Permite la quasi-personalización.
 Al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo y de la
ventaja de que con poca cantidad de
productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del
proceso repetitivo
© 1995 Corel Corp.
Secadora
© 1995 Corel Corp.
Comida
rápida
McDonald’s
más de 95.000 millones
de hamburguesas
servidas
© 1984-1994 T/Maker Co.
Camioneta

Estrategia del enfoque de producto
 Las instalaciones se organizan en torno al
producto.
 Gran cantidad de productos y poca
variedad.
 Se realiza en:
 Unidades de fabricación discretas.
 Procesos continuos de fabricación.
Operación
Productos A y B
1 2 3
 También se conoce
como:
 Producción en línea.
 Procesos continuos.

Pros y contras de la estrategia
del enfoque de producto
 Ventajas:
 El coste variable por unidad es más bajo.
 Menos aptitudes laborales pero más
especializadas.
 Planificación y control de la producción más fácil.
 Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
 Inconvenientes:
 La flexibilidad del producto es más baja.
 El equipo es más especializado.
 Normalmente, el capital de inversión es más alto.

Ejemplos del enfoque de producto
© 1995 Corel Corp.
Bombillas
(discreto)
Papel
(continuo)
© 1984-1994 T/Maker Co.
© 1995 Corel
Corp.
Refrescos
(continuo y
discreto)
Campaña de
vacunación
contra la
gripe
(discreto)
© 1995 Corel Corp.

La personalización a gran escala
 Utiliza la tecnología y la imaginación
para producir de forma rápida productos
que satisfagan los deseos del cliente.
 Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad
y volumen pierdan importancia.

Sensibilidad medioambiental
 Fabricar productos reciclables.
 Utilizar materiales reciclados.
 Utilizar menos ingredientes nocivos para el
medio ambiente.
 Utilizar componentes ligeros.
 Utilizar menos energía.
 Utilizar menos materiales.

Factores que afectan a las
alternativas de los procesos
 Flexibilidad de la
producción:
 Volumen de producto.
 Variedad de producto.
 Tecnología.
 Coste.
 Recursos humanos.
 Calidad.
 Fiabilidad.
Estos factores reducen
el número de
alternativas.
© 1984-1994 T/Maker Co.

62
Cap. II
Estudio de procesos
Leonardo Silva Franco,
Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Producción y Productividad

MACROPROCESO
INPUT OUTPUT
• Mapear y entender el macroproceso
• Dividir el macroproceso en procesos
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
RECURSOS
PRODUCTOS
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
ENTENDER LOS PROCESOS
• Definir el inicio y fin de cada proceso

CONOCER EL PROCESO
ACTIVIDADES PARA CONOCER EL PROCESO
•Observe el proceso. Visitas in situ
•Experimente el proceso. Haga de cliente incógnito
•Entreviste a actores del proceso
•Pregúnteles a los clientes del proceso
•Obtenga la información posible del proceso

CONOCER EL PROCESO
IDENTIFIQUE LOS SÍNTOMAS DEL PROCESO
•Quejas de los actores
•Quejas de los clientes externos
•Reclamos
•Errores
•Reprocesos
•Problemas
•Paradigmas o supuestos que
retrasan al Proceso

¿Qué debemos saber de nuestros procesos?
 Respecto a nuestros Clientes:
¿Cuáles son los clientes del proceso?
¿Cuáles son las salidas del proceso que ellos reciben?
¿Cuáles son las características de desempeño
importantes de estas salidas?
¿Cuáles son las medidas de desempeño que deberían
usarse para cada característica? (índices).
¿Cuál es nuestro actual desempeño sobre cada
característica?
¿Cuál es el nivel de desempeño que los clientes
desearían ver en cada característica?
¿Cuáles son las áreas prioritarias para mejoramiento?
¿Con quien debemos compararnos?

 Respecto a nuestros proveedores:
¿Cuáles son nuestros proveedores y que entradas
proveen?
¿Cuáles son nuestros requerimientos para cada
entrada?
¿Entienden nuestros requerimientos?
¿Estamos recibiendo las entradas correctas de
nuestros proveedores?
¿Existen entradas que se encuentran fuera del
estándar que afecten nuestro desempeño?
¿Qué debemos saber de nuestros procesos?

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
68
Diagramas de Flujo
 Para comprender un
proceso comience por
representarlo
gráficamente.

69
Diagramación de Procesos
 Muchas empresas no le dan la importancia que tiene
a la diagramación de un proceso como un primer
paso para comprenderlo y mejorarlo, pero ésta es la
mejor y más fácil manera de hacerlo, ya que un
diagrama permite convertir los detalles de una
operación en la simplicidad de un retrato.
 Existen varios tipos de diagramas y diversos estilos y
simbologías para realizarlos, pero no podemos hablar
de una forma correcta o errónea de presentar la
información o de realizar un diagrama. Lo cierto es,
que el verdadero valor de un diagrama está en que
quienes lo hacen, o mejor, que quienes lo usen,
puedan comprenderlo.

70
 La diagramación de un proceso es un trabajo de
equipo, con personal de diferentes áreas y donde
generalmente el especialista en la elaboración de
diagramas no es un experto en el proceso. Por ello,
es importante que todos conozcan el objetivo del
estudio y sean familiarizados con los símbolos y
manejo del diagrama.
 Las preguntas que surgen y que necesariamente
debemos plantearnos, deben ser hechas con tacto y
centradas sobre todo en las inspecciones que se
realizan y las decisiones que se toman en base a los
resultados de las mismas.

 Diagrama de Bloques
 Mapa de procesos
 Diagrama SIPOC
 Diagrama General del Proceso
Diagrama de Flujo de Procesos
 Diagrama de Flujo Funcional
 Diagrama de Recorrido

Este diagrama se construye con el propósito de obtener una
visión general y está constituido por una secuencia de
actividades que describen lo que ocurre en el proceso y el
orden en que ocurre.
Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como
suceden las cosas cuando todo funciona correctamente,
omitiendo disyuntivas o caminos alternos.
Diagrama de Bloques
Proceso 1 ó
Actividad 1
Proceso 2 ó
Actividad 2
Proceso 3 ó
Actividad 3
Proceso 4 ó
Actividad 4

Solicitud
de Crédito
Análisis
de Riesgo
Aprobación
de Crédito
Administración
y Desembolso
Macroproceso de Crédito
Formato de
Solicitud
Desembolso
de dinero
Diagrama de Bloques

DIAGRAMA DE BLOQUES - PROCESO DE COMPRAS
Solicitud
de Compra
Cotización
Orden
de Compra
Ingreso
de Almacén
Registro
Factura
Emisión
de Cheques
*Autorización
de Pagos

Mapa de Procesos
PRODUCCION
VENTAS
COMPRAS
PRODUCTO A
PRODUCTOB
ENSAMBLEAB
RESPONSABILIDADDE
LA DIRECCION
RECURSOS
HUMANOS
GESTIONDELA
CALIDAD
MANTENIMIENTO
SISTEMASDE
INFORMACION
CONTABILIDAD ADMINISTRACION
CLIENTE
CONTROLDE
CALIDAD
CLIENTE

Mapa de Procesos

** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar
* Transporte * Blanco - Almacenamiento
* Blanco especial - Transporte
* Morena
* Cruda
* Valdez light
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
MOLIENDA
PRODUCCION
DE
AZUCAR
CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACION
CENTRIFUGADO
Y SECADO
ENVASADO
Diagrama SIPOC

80
SECCION
PÁGINA
Documentos Registros
DESDE HACIA
Humanos Físicos / Tecnológicos
Frecuencia Std / meta Máximo Mínimo Responsable
Responsable del proceso Fecha:
REVISION 1
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
CONTROLES
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO:
Descripción del
proceso
Indicador
RECURSOS
Forma de cálculo

Caracterización del Proceso

BPM

Es una representación gráfica de los pasos que se
siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo
con su naturaleza; incluye, además, toda la
información que se considera necesaria para el
análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir
y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar
las acciones que tienen lugar durante un proceso
dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen
bajo los términos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Diagrama de Flujo del proceso
1
2
1
2
1

Simbología para el Diagrama de Flujo
Operación
Inspección
Transporte
Demora
Almacenamiento

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP
Diagrama de Flujo del proceso

El aspecto más sobresaliente de este diagrama es que
considera a los diversos participantes en el proceso, describe
el flujo de las actividades y las secuencias, establece los
documentos que intervienen y el flujo y archivo de los
mismos.
En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y
es posible afinar el análisis de ineficiencias o diseñar con
mayor precisión los cambios tendientes a mejorar el proceso.
Este diagrama es especialmente adecuado para
documentar la situación actual de los procesos o el diseño
final que será puesto en práctica; resulta una herramienta
indispensable para el entrenamiento de los empleados.
Diagrama de Flujo funcional

Simbología para el Diagrama de flujo funcional
Actividad
Decisión
Documento
Copias
Almacenamiento
Conector fuera de
página
Conector dentro de la
página
Inicio / Fin de
Proceso
Flujo y secuencia de
las actividades

O/TRABAJO
INTERNA
COTIZACION Y
SELECCION DE
TALLER
TRABAJO
EXTERNO?
PROCESO
CONTRATOS
CONTRATO
VIGENTE?
Yes
No Yes
No
EMITE
O/T EXTERNA
APRUEBA
O/T EXTERNA
APRUEBA
O/T EXTERNA
RECIBE
O/T EXTERNA
REALIZA
TRABAJO
EMITE
FACTURA
SUPERVISOR
TALLER
EXTERNO
DIRECTOR
RECIBE Y FIRMA
CONFORMIDAD
AUTORIZA
PAGO
INGRESA
FACTURA PARA
PAGO
TERMINA
PROCESO
TERMINA
PROCESO
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS
SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE
O/T
1

DIAGRAMA DE RECORRIDO
• Es una representación de la distribución de zonas y
edificios en la que se indica la localización de todas las
actividades registradas en el diagrama de flujo de
proceso.
• Ayuda a encontrar las áreas de congestionamiento de
transito y dificultades de circulación.
• Ayuda a la distribución de la planta.

Quienes trabajan en el proceso, comienzan a controlarlo,
en vez de sentirse controlado por él.
Los trabajadores comprenden su ubicación dentro del
proceso global y pueden identificar sus proveedores y
clientes internos.
Los involucrados en la realización de los diagramas se
sienten comprometidos con los resultados de los programas
de mejoramiento y pueden dar valiosas sugerencias.
En un proceso visto objetivamente, pueden identificarse
con mayor facilidad las mejoras que se requieren.
Los diagramas son instrumentos valiosos para programas
de entrenamiento de personal nuevo o asignado a otras
funciones.
Beneficios de los Diagramas

Taller
Conformación de grupos para elaborar
diferentes diagramas de proceso.

94
Cap. III:
Control de procesos

Medición de Procesos
Cuadro de mando. Buzón de SugerenciasCuadro de mando. Buzón de Sugerencias
“A menos que sepa cómo lo
está haciendo a lo largo del
camino, nunca sabrá
cuando haya terminado si
tuvo éxito”
CROSBY

Medición de Procesos
“Lo que no se mide
no se puede controlar,
lo que no se controla
no se puede gestionar”

Planificación de las Mediciones
 ¿Qué se va a medir?
 ¿Con qué herramientas?
(indicadores, CEP, otras)
 ¿Quién debe medir?
 ¿Cómo deben registrarse?
 ¿A quién debe informarse?
 ¿Qué pasa si algo sale mal?
(Sistema de alarmas)

• Focalizar el problema,
• No medir muchas variables,
solo las importantes.
• Todo puede ser cuantificado y medido,
aunque no todo “vale la pena” medir.
• Las mediciones a tomar en el proceso
deben ser consecuentes con el riesgo en:
– La probabilidad de ocurrencia de un desvío.
– La magnitud de las consecuencias en caso de
producirse un desvío.
Planificación de las Mediciones

MEDICIÓN DE PROCESOS
EFICACIA
EFICIENCIA
ADAPTABILIDAD
SATISFACCION
DEL CLIENTE
Desperdicio
Uso de los recursos
Costos
CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
Tiempo

MEDIDAS DE EFICACIA
Grado hasta el cual los outputs del proceso satisfacen las
necesidades y expectativas de sus clientes.
•Apariencia
•Puntualidad
•Exactitud
•Rendimiento
•Costos
•Confiabilidad
•Durabilidad

MEDIDAS DE EFICIENCIA
Grado hasta el cual los recursos del proceso se minimizan y
se eliminan los desperdicios, errores, piezas defectuosas,
retrasos, etc. en la búsqueda de la eficacia.
•Tiempo de procesamiento
•Recursos utilizados por unidad de output
•Costo por unidad de output
•Porcentaje de tiempo con valor agregado
•Tiempo de espera

MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD
Flexibilidad del proceso para adaptarse y exceder en la
satisfacción de las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los clientes.
Para ello las empresas deben facultar a las personas para
tener iniciativa y tomar determinadas acciones ante los
problemas de los clientes.
•Tiempo de proceso de solicitudes especiales de clientes
vs. Procedimientos estándares.
•Porcentaje de solicitudes especiales que se devuelve
•Tiempos de preparación para cambio de pedido.

Representación cuantificada de una información
BENEFICIOS
•Guiar la toma de decisiones
•Proporcionar bases para fijar metas y evaluar el
desempeño
•Promover la eficiencia y la satisfacción del cliente
•Identificar oportunidades para mejorar la productividad
y la rentabilidad.
•Poder comparar nuestra gestión con otros
(Benchmarking)
INDICADORES

Se define un indicador
como la relación entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situación y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenómeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.
INDICADORES DE PROCESOS

Los indicadores pueden ser
valores, unidades, índices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misión, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan información de
apoyo para la toma de
decisiones, no son solo datos,
agregan valor.
INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores son
un medio, no un fin

INDICADORES DE GESTION
¿Cómo expresarlos?
•Proporción o porcentaje
•Relación producto – insumos
•Relación cantidad – referencia
Ejemplos:
•Retorno de la inversión
•Unidades defectuosas por lote
•Promedio Horas extra por trabajador
•Toneladas de producción agrícola por hectárea
•% de clientes satisfechos
•Tiempo de entrega de pedidos
•% de desperdicios

INDICADORES DE DESEMPEÑO
Actividades y actores
•No. de de Pasos Totales
•No. de Actores Involucrados
•No. de Niveles Organizacionales
•No. de Pasos Laterales
•No. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor Agregado
•Pareto de Actividades por Tipo y por actor
Tiempo Documentos
•Tiempo de ciclo del Proceso •No. Documentos del Proceso
•Tiempo efectivo de Proceso

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS CLAVES

Tablero de Comando
La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores
principales en forma sistemática.
Tablero de comando de cada Proceso

CONTROL DE PROCESOS
¿QUE ES CONTROL?
INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MEJORAR
MANTENER
Ciclo de Control de Procesos

CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
•Implementar un sistema que permita alcanzar los
objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.
ACTIVIDADES:
•Comparar indicadores con estándares o metas
•Establecer un sistema de retroalimentación
•Auditar el proceso periódicamente
•Evaluar impacto de cambios

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 112
Control Estadístico de Procesos
 No hay forma de eliminar la variación en un proceso,
pero debemos buscar la manera de que la producción
se ajuste a determinadas tolerancias y evitar en cuanto
sea posible los artículos defectuosos.
 Si un operador tratara de reajustar una maquinaria
cada vez que detecta una variación en la característica
de calidad que se controla, lo que conseguiría es
aumentar la producción defectuosa.
 El control estadístico permite conocer cuando el
proceso debe ser ajustado y cuando hay que dejarlo
continuar, puesto que el control se orienta hacia la
distribución del proceso y no a los valores individuales.

113
Diagramas de Control
 La variación propia de la distribución obedece a
causas fortuitas (al azar), que son inherentes al
proceso y que requieren una revisión del sistema si
se quiere reducirlas; mientras que si la distribución
sufre cambios, es decir si cambia el patrón de
variación, esto se debe a causas asignables.
 Cuando los puntos se ubican fuera de los límites de
control o muestran una tendencia particular,
decimos que el proceso está fuera de control, lo
que equivale a decir que existe una variación por
causas asignables.

114
0.000
0.050
0.100
0.150
0.200
0.250
0.300
0.350
0.400
0.450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LCS
LCI
LC

CICLO DE CONTROL
A
V
P
H
P
H
V
A
Planificar el trabajo,
definir objetivos, recursos,
métodos.
Realizar el trabajo
Verificar los resultados
Emprender acciones
correctivas y preventivas

116
Objetivo específico:
Conocer los métodos y herramientas de análisis
de procesos para identificar diferencias entre el
estado actual y el objetivo deseado, determinar
causas de problemas y variación en los procesos
y oportunidades de mejoramiento.
Cap. III:
Análisis de procesos

Cap. III: Contenidos específicos
1. La calidad en los procesos
2. Productividad y control de desperdicios
3. Análisis de valor agregado
4. 7 Herramientas básicas para el análisis de los procesos.
1. Diagramas de flujo
2. Hojas de verificación
3. Diagrama causa – efecto
4. Diagrama de Pareto
5. Diagrama de dispersión
6. Histograma
7. Diagramas de control
5. Técnicas de generación de ideas
6. Otras herramientas administrativas
7. Benchmarking

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc118
Calidad
 La calidad de un producto o servicio es la percepción
que el cliente tiene, que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo
para satisfacer sus necesidades.
 La calidad debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo: la calidad del servicio
telefónico, la calidad de la educación, la calidad del
producto, la calidad de vida, etc.
 Nunca se debe confundir la calidad con lujos o niveles
superiores de atributos del producto o servicio, sino
con las obtenciones regulares y permanentes de los
atributos del bien ofrecido a los clientes que es el único
fin que desean captar todas las empresas.

Que es Calidad?
 ISO 9000: “Calidad: grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos”
 Real Academia de la Lengua Española:
“Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de
su especie”
 Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
 Juran: “Calidad es adecuación al uso del
cliente”.
 Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

Que es Calidad?
 Visión actual de la Calidad:
Entregar al cliente no solamente lo que
quiere, sino lo que nunca había imaginado
que quería y que una vez que lo obtenga,
se de cuenta que era lo que siempre había
querido.
 La calidad en la actualidad no representa
una ventaja competitiva; es un requisito,
es una prioridad en todo tipo de
organizaciones.

Productividad
 Capacidad de producir más satisfactores
(sean bienes o servicios) con menos
recursos..
 Relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla.
 Uso eficiente de recursos – trabajo, capital,
tierra, materiales, energía, información – en
la producción de diversos bienes y servicios.

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
 Hacer bien las cosas
 Lograr resultados
 Quedar satisfechos
 Llegar a tiempo
 Etc.
 Hacer las cosas correctas
 Hacer lo pertinente
 Hacer lo necesario
 Hacer bien las cosas correctas

“Ningún grado de eficiencia puede compensar
la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma
eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para realizar”
Peter Drucker
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco124
Calidad vs. Productividad
 Como vemos la relación calidad y productividad?
 Rivales?
 Competidores?
 Compañeros inseparables?
 Puede mejorarse la productividad sacrificando la calidad?
 Se deben buscar mayores niveles de calidad,
sacrificando el nivel de productividad?
 La mejora de la calidad implica que la productividad
disminuya?

 En el diccionario Larousse, en la palabra productividad,
vamos a encontrar algo muy interesante:
 “Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo”.
Esto nos hace ver que en cierto sentido, productividad
es sinónimo de “evaluación de la calidad”.
 Pudiéramos entonces afirmar que la Productividad
evalúa la capacidad del sistema para elaborar los
productos requeridos (Calidad) y a la vez el grado en
que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el
valor agregado.

 La mayoría de los expertos en Costos de Calidad,
señalan que las pérdidas debido a productos
defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 %
de las ventas.
 Por lo tanto, contrariamente al mito difundido, la
productividad mejora notablemente al mejorarse
la calidad de los productos y sus procesos.
 Cualquier estudio de productividad debe medir la
producción como número de bienes y servicios
usables, vendibles y aceptables.

Análisis de Valor Agregado
•Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor.
•El análisis de valor agregado permite clasificar las
actividades que intervienen para ofrecer un producto o
servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre
ellas.
•Las actividades se clasifican en:
•Actividades de valor agregado para el cliente
•Actividades de valor agregado para la empresa
•Actividades que no agregan valor.

¿Qué es valor?
•Valor es la percepción que tiene un cliente sobre la capacidad
de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.
•Valor es el beneficio que obtiene un cliente de un producto o
servicio, menos el costo de obtenerlo
•VALOR = BENEFICIO – COSTO
•Beneficio es algo que el cliente no tenía antes y que se lo
proporciona el producto o servicio
•El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades
que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a
establecer la relación proporcional entre ellas.

OBJETIVOS
•Eliminar dentro de los procesos las actividades que no
agregan valor
•Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas,
buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más
eficiente y con el menor costo posible.
•Mejorar las actividades restantes que agregan valor
•En resumen: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR
•Establecer el Índice de Valor Agregado

+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
OUTPUT
Necesaria para
generar el output?
Valor agregado
real
Contribuye a los
requerimientos
del cliente
Contribuye a las funciones
de la empresa
Sin valor
agregado
Valor agregado
para la empresa
Actividades que deben
realizarse para satisfacer
las necesidades del cliente
Actividades que se
podrían eliminar sin
afectar al Producto /
Servicio
SI
SI
SI
NO
NO
NO
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO
Actividades que deben
reducirse mientras no
pierdan su función de
apoyo.

Actividades que agregan valor
•¿Se requiere para satisfacer las necesidades del cliente?
•¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o
reglamentarias?.
•¿Modifica o mejora un componente del producto o servicio?
•¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?
•¿Resuelve un problema de calidad?

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Actividades que NO agregan valor
•Preparación (Set up)
•Inspección
•Espera
•Movimiento
•Almacenamiento o archivo

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Raw
Materials
Finished
Goods
Value Added
Time
Non- Value
Added Time
TIME
+ 80%

ANÁLISIS DE PROCESOS
N ACTIVIDAD
VAR VAI SVA
D t OBSERVACIONES
TOTALES
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
PROCESO FECHA
D M A

135
Mejoramiento de Procesos:
Herramientas básicas
 Se han identificado 7 herramientas básicas que
según el Dr. Ishikawa permiten llegar a eliminar el
85% de los problemas:
1. Diagramas de flujo
2. Diagramas de Pareto
3. Diagramas Causa – Efecto
4. Hojas de registro
5. Diagramas de dispersión
6. Histogramas
7. Diagramas de control

136
Diagramas de Flujo
 Para comprender un
proceso comience por
representarlo
gráficamente.

Diagramas de Pareto
 Los diagramas de Pareto nos ayudan a
identificar los pocos problemas que causan
las mayores pérdidas.

138
Diagramas Causa - Efecto
Un diagrama causa - efecto es la clave para
recopilar información sobre los factores que
inciden en la calidad de los procesos.

139
Hojas de Registro
El uso de técnicas
apropiadas de
recolección de
datos puede
eliminar trabajo
innecesario.
HOJA DE REGISTRO
PRODUCTO: Fundas de azúcar de 2 kgs.
FECHA : TURNO:
MAQUINA : OPERADOR:
Tipo de REGISTROS No.
Defecto
Menos peso ///// // 7
Más peso ///// 5
Mal sellada ///// ///// / 11
Rota /// 3
Vacía //// 4
OTROS // 2
Total 32
Fig. 7.2 Hoja de registro de productos defectuosos

Diagramas de Dispersión
Los diagramas de dispersión permiten analizar
la relación entre variables.

141
Histogramas
Un histograma puede decir más
que mil datos numéricos.

142
Los diagramas de control permiten analizar
el comportamiento de un proceso.

El “Benchmarking” es un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizacionales.
El objetivo del Benchmarking es suministrar a las personas,
en cualquier área o nivel de actividad, la experiencia, el
conocimiento y los instrumentos para:
1. ANALIZAR LA OPERACIÓN
2. CONOCER LOS LIDERES DE LA INDUSTRIA Y LOS
COMPETIDORES
3. APRENDER DE LOS MEJORES
4. GANAR VENTAJA COMPETITIVA
Benchmarking

144
Proceso del Benchmarking

145
Proceso del Benchmarking

Lista de herramientas y su aplicación
EvaluarImpactos
Priorizaralternativas
Facilitarelanálisis
Planificarunaactuación
Normalizarunaactividad
Clarificarunasituación
compleja
Obtenerinformación
Analizarrelacióncausa-efecto
Observarrelaciones
Centrarentemasclave
Visualizarcoleccióndedatos
Lista de Chequeo
Brainstorming
Votación Múltiple
Matrices
Registro de Datos
Encuestas
Gráficos de Control
Flujogramas
Gráfico de Pareto
Ishikawa
Dispersión
Coste-Beneficio
Campo de Fuerzas
Plan de Acción
Histograma
Diagrama de Flechas
Diagrama de Afinidad
Interrelación
Gráficos Radar
Estratificación

Requerimiento de
Materiales
Verificacion de
Material en Bodega
Aprobacion para
compra del Material
Compra de Material Recepcion de
Materiales
Recepcion de
Materiales
Despacho del
Material
Pago a Proveedores
Caraterísticas Generales del Proceso
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7%
Total de Actividades 158 100,0%
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
Cantidad
Documentos originales que se generan 15
Copias que se generan 20
Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Sistemas Informáticos que utilizan 3
PROCESO DE COMPRAS
ANÁLISIS DE PROCESOS

148
Objetivo específico:
Conocer y Evaluar las metodologías de
mejoramiento y rediseño de procesos,
a partir de su alineación con el pensamiento
estratégico de la organización.
Cap. IV:
Mejoramiento de procesos

Cap. IV: Contenidos específicos
1. La Competitividad de las empresas.
2. Estrategias y Metodologías de mejoramiento:
1. Kaizen
2. TQM
3. ISO 9000
4. Sistemas Integrados de Gestión
5. Lean - Manufactura esbelta
6. Six Sigma
7. Teoría de las restricciones
8. Reingeniería de Procesos
3. Tendencias actuales de la gestión de procesos
4. Creatividad e Innovación
5. Selección de procesos a mejorar
6. Equipos efectivos de mejoramiento

Mejoramiento de procesos
OBJETIVO:
•Mejorar la calidad, la productividad y la adaptabilidad del
proceso
ACTIVIDADES:
•Identificación de oportunidades de mejoramiento
•Aplicación de técnicas para optimización de procesos
•Análisis costo – beneficio
•Implementación de soluciones

Competitividad
 Competitividad es la capacidad para competir
generando la mayor satisfacción de los
consumidores al mejor precio y al menor
costo posible.
 Ser competitivo: Cuán bueno eres en relación
con tus competidores.
 La competitividad de una empresa depende
entre otros factores de: la calidad del
producto, la productividad y la calidad del
servicio.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS
PLANEAR
ACTUAR
Acción
Correctiva
ACTUAR
Acción
Preventiva
HACER
ACTUAR
Mejora
ACTUAR
Mantenerse
así
IDEAS
SEGUIMIENTO
VERIFICAR
Ciclo de
Mantenimiento
Ciclo de Correción
Ciclo de Mejoramiento
Quién
Donde
Por qué
Qué
Cómo
Cuando

Proceso de solución de problemas
Definir problema y
acciones correctoras
inmediatas
Identificar y priorizar
causas raíz
Definir solución
(Acción correctiva)
Implantar solución y
confirmar resultados

Mejoramiento continuo
SISTEMA
HOY
Mejora
Continua
SISTEMA
MAÑANA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
(NORMAS ISO 9000)
P
V
H
A

Actividades de mejoramiento
 Según Harrington (1987),
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos
de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Kaizen
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

 El término Kaizen, de acuerdo a
su creador Masaaki Imai, proviene
de dos ideogramas japoneses:
“Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar.
 Entonces, puede decirse que
“Kaizen” significa “cambio para
mejorar”, Y se lo interpreta como
“mejoramiento continuo”
KAIZEN

158
Diversos enfoques del Kaizen:
 Sistema de participación de los empleados en la mejora de los
procesos de trabajo. En términos sencillos, "trabajando con
las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".
 Grupo de técnicas y herramientas para mejorar gradual y
continuamente la calidad y productividad de los procesos.
 Elemento organizacional de estrategias como TQM o TPS.
 Filosofía de vida para el desarrollo personal en armonía con el
entorno.
 El mensaje del kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de
la compañía. “!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”.
 La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.
KAIZEN

159
KAIZEN
En resumen, el Kaizen es una filosofía de gestión que
genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en
los procesos de trabajo, lo cual permite reducir
despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento
del trabajo, llevando a la organización a una espiral de
innovación incremental.

TQM
(Administración de la Calidad Total)

161
TQM
CALIDAD TOTAL es la expresión más utilizada para
referirse a una forma de administración que
persigue un cambio de actitud hacia la búsqueda de
la excelencia; es en realidad una filosofía
empresarial orientada a satisfacer mejor que los
competidores, de forma permanente y plena, las
necesidades y expectativas de los clientes y usuarios
de una empresa, mejorando continuamente todo en
la organización, con la participación activa de todos
sus miembros, para el beneficio de la empresa, el
desarrollo humano de sus integrantes y el aumento
en la calidad de vida de la comunidad.

TQM
La gestión de la calidad total implica la integración
sistémica de la organización a toda la cadena de
suministro, mediante el aprendizaje continuo y la
adecuada gestión del cambio.
Quizás la más importante característica de la filosofía
de la Calidad Total es su enfoque humanista.
Se debe garantizar el trato digno y justo con todo el
personal, procurando que las personas trabajen por
convicción, desarrollando todo su potencial para
aprovechar sus capacidades en beneficio propio y de
la empresa.

El ciclo Deming
P H
VA
PLANEAR.
PLANIFICAR LAS
ACTIVIDADES Y
OBJETIVOS PARA
CUMPLIR LOS
REQUISITOS
HACER DE
ACUERDO CON LO
PLANEADO DE MANERA
CONTROLADA.
VERIFICAR, QUE SE
HACEN DE ACUERDO CON
LO PLANEADO
ASEGURARSE
ACTUAR SOBRE
LAS CAUSAS DE LOS
PROBLEMAS PARA
MEJORAR EL SISTEMA

Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad son sistemas de participación
cuyo desafío es incorporar a los trabajadores a un
movimiento productivo en el que voluntariamente se
empeñen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con
sus compañeros, optimizar los recursos que manejan.
El Sistema parte del principio de que quien mejor
conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es
quien lo puede optimizar.
Al ser los mismos trabajadores quienes llevan las
propuestas a la práctica, se van a asegurar que sus
ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán la
satisfacción de ser ellos quienes lograron la solución.

ISO 9000

ISO 9000
 Serie de Normas de la Organización Internacional de
Normalización, reconocida internacionalmente como un
“modelo” para ayudar a desarrollar el Sistema de
Gestión de Calidad de una organización.
 Indican como deben funcionar en conjunto los
elementos del sistema para asegurar la calidad de los
bienes y servicios que produce la Organización.
 Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el
Sistema de Gestión de la Calidad de una organización,
sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los
sistemas de gestión de la calidad.

Sistemas Integrados de
Gestión

ISO 9000
 Serie de Normas de la Organización Internacional de
Normalización, reconocida internacionalmente como un
“modelo” para ayudar a desarrollar el Sistema de
Gestión de Calidad de una organización.
 Indican como deben funcionar en conjunto los
elementos del sistema para asegurar la calidad de los
bienes y servicios que produce la Organización.
 Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el
Sistema de Gestión de la Calidad de una organización,
sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los
sistemas de gestión de la calidad.

Manufactura Esbelta (LEAN)

 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) o
simplemente “LEAN”, es el nombre que se le dio
en USA al Sistema de Producción Toyota
(TPS), el cual promueve los procesos de
manufactura estrictos y eficientes, manteniendo
el respeto al trabajador.
Su principal propósito es el mejoramiento de
la productividad y la reducción de los costos
mediante la eliminación del desperdicio y el
incremento de la eficiencia.
“LEAN”

 Los principales precursores de Manufactura Esbelta
son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
 Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de
ensamble en Toyota y desarrolló muchas mejoras
que eventualmente se convirtieron en el método de
producción Toyota.
 Por otro lado Shingo, por los 60’s desarrolló lo que
hoy se conoce como Poka-Yoke o “a prueba de
errores”, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el
tiempo para cambios de setup en una prensa de
1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.
“LEAN”

MANUFACTURA ESBELTA
Principios del Pensamiento Esbelto
1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente
2. Identificar la corriente de Valor (value stream)
3. Crear Flujo
4. Producir el “Jale” del Cliente
(pull system)
5. Perseguir la perfección

 Lean identifica siete tipos de desperdicios:
 Sobreproducción
 Esperas para el siguiente paso
 Transporte innecesarios
 Sobreprocesamiento
 Inventario Excesivo
 Movimientos innecesarios
 Productos defectuosos
 Y un octavo:
el talento humano mal o no utilizado
Mudas: desperdicios

 Este desperdicio se refiere a producir más de lo que el
cliente nos esta demandando ó la cantidad que está
dispuesto a pagar, sea por un producto ó un servicio;
Mudas: Sobreproducción
 Se produce comúnmente al tratar de alcanzar un
"estándar" de producción, para que la gente no este
ociosa o para aprovechar al máximo la capacidad
instalada en la línea de producción.

 Personas o máquinas esperando
por materiales, mantenimiento,
materiales esperando controles,
el próximo proceso, etc.
 Es común encontrar este tipo de
desperdicio en una línea de
producción al no tener un buen
“balanceo del flujo”.
Mudas: Esperas
También podemos detectar este desperdicio al no tener
sincronía en la cadena de suministro, en función de los
requerimientos del cliente, la capacidad de producción
y la provisión de materia prima

 Este desperdicio se detecta
en los procesos que tienen
las operaciones distribuidas
(Layout) de manera dispersa
en el piso de producción y/o
entre departamentos, con un
orden inadecuado de la
secuencia de operación.
Mudas: Transportes

 Se entiende por sobre-proceso el
hecho de aplicar recursos demás en
el proceso de manufactura o
desarrollar operaciones innecesarias
que no agregar valor al producto;
en general, toda actividad que no
aporte valor al cliente se convierte
en este tipo de desperdicio.
Mudas: Sobreprocesamiento
Ejemplos: generar más información de la necesaria, limpiar dos
veces, utilizar mucho más liquido de lo necesario para purgar una
instalación, circuito de aprobación con múltiples firmas, controles
excesivos, etc.

 El objetivo de la manufactura es
producir "producto terminado"
listo para venderse al cliente;
cuando se generan inventarios
en las diversas fases del proceso,
se desperdician superficies en el
almacenamiento, se generan
problemas de circulación y
seguridad, materiales en exceso
volviéndose obsoletos y, en
última instancia estancamiento
del flujo de dinero.
Mudas: Inventarios

 La falta de coordinación y orden
en las tareas de los miembros del
proceso hace que se desperdicien
tiempo y movimientos en el
traslado de una persona de un
punto a otro sin agregar valor al
producto.
Mudas: Movimientos
 También encontramos este desperdicio en
estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de
las operaciones no esta definida de acuerdo a las
características de la naturaleza del producto y de
la persona que lo transforma.

 Cuando no se cumple con “hacer bien las cosas a la
primera oportunidad”, tenemos como consecuencia
pérdidas, "costos de mala Calidad“, como lo son el
"Scrap" y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a
invertir en más recursos para la elaboración de los
productos requeridos por el cliente.
Mudas: Defectos

 El recurso más valioso de todo proceso es el ser
humano; sin embargo, en algunos centros de trabajo
se manejan paradigmas que no permiten apreciar el
valioso aporte que puede dar una persona.
Mudas: Talento mal o no utilizado
 El ser humano tiene un
potencial magnífico, que
debidamente aprovechado,
aporta valor agregado a los
procesos y aumenta su sentido
de auto realización y
satisfacción en el trabajo.

Las 5 S´s
Ing. Leonardo Silva Franco, MSc.

Las 5 S´s
 El nombre - Las “5S” - proviene de las
palabras que lo caracterizan, las cuales, en la
transcripción fonética de los ideogramas
japoneses al alfabeto latino, comienzan con
“S”.
 SEIRI – SEPARAR,
 SEITON – ORDENAR,
 SEISO – LIMPIAR,
 SEIKETSU – ESTANDARIZAR,
 SHITSUKE – AUTODISCIPLINA

1 Seiri Utilización
 Está aprovechado el espacio en su organización o
empresa al máximo, de manera eficiente y racional?
 Todo el mundo tiene el material – documentación
y herramientas - necesario para desarrollar su labor?
Organizar es identificar,
clasificar, separar y
eliminar del puesto de
trabajo todos los
materiales innecesarios,
conservando todos los
materiales necesarios que
se utilizan.

 ¿Qué criterio se usa para SEPARAR lo
necesario de lo innecesario?
 1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no
interesa cuánto.
 2- Es innecesario cuando no se usa.
 ¿Quiénes determinan su uso?
 Las personas que realizan las tareas; solo ellas y
nadie más que ellas son las que saben cómo y
con qué hacen las cosas, por lo tanto son las
idóneas para determinar su utilidad.
1 Seiri Utilización

 ¿Encuentra cualquier herramienta o documento
en menos de 30 segundos y sin necesidad de
desplazarse de su puesto de trabajo o de
preguntar a otros?
2 Seiton Orden
Ordenar es establecer la
manera en que los
materiales necesarios deben
ubicarse e identificarse para
que “cualquiera” pueda
encontrarlos, usarlos y
reponerlos de forma rápida
y fácil.

Ordenar es asignar un lugar fijo a cada elemento
tomando en consideración las características de:
 Seguridad:
Que no puedan caerse y que no estorben.
 Calidad:
Que no se puedan mezclar o perder.
 Eficiencia:
Minimizar el tiempo de búsqueda.
2 Seiton Orden

 ¿Qué criterio se usa para ordenar?
 Para efectuar el ordenamiento de los objetos se
utiliza la frecuencia de uso: Cuando más se
usan, más cerca deben estar de las personas;
cuando menos se usan, más alejados.
 Aplicar estos criterios es fundamental pues de
esta forma se minimizan los tiempos de
movimiento para la búsqueda de un objeto,
como consecuencia de un mejor layout.
2 Seiton Orden

 Con una correcta UBICACIÓN se consigue “UN
LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU
LUGAR”.
 Mediante la IDENTIFICACIÓN se establece un
lenguaje común: “UN NOMBRE PARA CADA
COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE”.
2 Seiton Orden

 ¿Han habido en su empresa averías en la
maquinaria por falta de limpieza?
 ¿Se ve obligado a dedicar alguna jornada a
limpiar en vez de trabajar normalmente?
Seiso3 Limpieza
Limpiar consiste en mantener
limpio el puesto, asegurando
que todo se encuentra siempre
en perfecto estado de uso.

 La limpieza implica identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, los lugares difíciles de
limpiar, los residuos y las piezas deterioradas
o dañadas, para lo que se deben establecer y
aplicar procedimientos de limpieza.
 Además, hay que darle a las cosas el aspecto
de nuevo (correcto mantenimiento).
 La idea es actuar con un enfoque preventivo:
Un lugar aseado no es el que mas se
limpia, sino el que menos se ensucia.
Seiso3 Limpieza

 ¿Puede alguien ajeno a un departamento o
sección de su empresa ver que algo no está
bien ubicado o no funciona correctamente?
4 EstandarizarSeiketsu

 Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar
en estandarizar las mejores prácticas en nuestra
área de trabajo, proporcionando mecanismos,
instrucciones, reglas para lograr que éste se
mantenga constantemente en un estado de
orden, higiene y limpieza; es decir, funcionando
apropiadamente las 3 primeras S´s.
4 EstandarizarSeiketsu

 El Control Visual consiste en distinguir fácilmente
una situación normal de otra que no lo es,
mediante una norma visible para todos a través
de dispositivos y soportes visuales (manómetros,
contadores, marcas que denotan la ausencia de
una herramienta o agotamiento de un material).
 Es un control “por excepción”, que permite
identificar con rapidez las situaciones o el
funcionamiento fuera de lo normal.
4 Control VisualSeiketsu

 ¿ESTÁ SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO,
MÁS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AÑO?.
 Disciplina y Hábito consiste en
trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas
establecidas, asumiendo el
compromiso de todos para
mantener y mejorar el nivel de
Organización, Orden y Limpieza
en la actividad diaria.
5 Shitsuke Autodisciplina

 En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no
implica una obligación impuesta por otros.
 DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE
HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA
CONVICCIÓN.
 El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida
siguiendo las normas. La práctica constante, refuerza los
hábitos correctos.
 Si no hay disciplina y no se adquieren los hábitos
correctos, por no seguir las normas y procedimientos
diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo
personal realizado durante la implantación de las cuatro
primeras “S” habrá servido de muy poco.
5 Shitsuke Autodisciplina

Ejemplos 5S
Se aprecia la diferencia?

SIX SIGMA

SIX SIGMA
 Six Sigma es una estrategia de mejora continua
del negocio que puede ser definida y entendida
en tres niveles distintos: Una métrica, una
metodología y una filosofía.
 Métrica: 3.4 Defectos Por Millón de Oportunidades.
 Metodología: DMAIC / DFSS
 Filosofía: Reducir toda variación en los procesos de un
negocio y tomar decisiones enfocadas en el cliente.

Principios de Seis Sigma
1. Auténtica orientación al cliente.
2. Gestión orientada a datos y hechos
3. Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de
procesos
4. Gestión proactiva
5. Colaboración sin fronteras (trabajo en equipo de toda la
organización)
6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores.
• Six Sigma se enfoca en la mejora, como una estrategia para
lograr una mayor rentabilidad global de la compañía.
• Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de
alcanzarla; la persigue sólo si agrega valor al cliente y a la
empresa.

La meta de la metodología Six Sigma es que los límites de
especificación se encuentren a 6 sigmas (desviaciones estándar) de la
media y el proceso alcance un índice de capacidad de 2.
LIE LSE
6
12
2
6
1 2
pC
6

Nivel Sigma

Ruta hacia el Seis Sigma
4 Sigma 6,210 Defectos
5 Sigma 233 Defectos
6 Sigma 3.4 Defectos
Niveles Sigma y
Defectos Por
Millón de
Oportunidades
(DPMO)

Origen y crecimiento de Seis Sigma
Motorola (Bill Smith): La compañía que inventó Seis Sigma
GE (Jack Welsh): La compañía que perfeccionó Seis Sigma

SIX SIGMA
HerramientasOrganización
Metodología
Variación de ProcesoVariación de Proceso
LSL US
L
Límites de
Especificación
LSL US
L
Límites de
Especificación
Regresión
•••••••
•••••
•••••••
•••••
•••
•
••
••••
••••• •
•
••
•••
Regresión
•••••••
•••••
•••••••
•••••
•••
•
••
••••
••••• •
•
••
•••
Llevado por
las
necesidades
del cliente
Activado por el
Equipo de calidad
Encabezado por
la
administración
general
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer
VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer VendorVendorProcess BProcess BProcess AProcess ACustomerCustomer
Análisis de Mapa de Procesos
0
5
10
15
20
25
30
35
L K A F B C G R D
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frequency Cumulative Frequency
Gráficos de Pareto

El equipo de calidad
Master Black Belt
Black Belt Black Belt
Green Belt
Green Belt
Green Belt
- Liderazgo especializado
- Experto en Seis Sigma
- Maestro de Black y Green Belts
- Parte medular
- Maestro de Green Belts
- Recurso de Tiempo Completo
- Habilitados para desarrollar
proyectos complejos
- Recursos de ½ o tiempo completo
- Expertos en funciones y habilitados
para desarrollar proyectos poco
complejos

D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Identificar y plantear el problema práctico
Validar el problema práctico a través de la
recolección de datos
Convertir el problema práctico en estadístico,
definir metas e identificar posibles soluciones
Probar y confirmar la solución estadística
Convertir la solución estadística en una solución
práctica
Metodología DMAIC

Voz del Cliente – Quién quiere el proyecto y porqué ?
El alcance del proyecto / mejora
Miembros clave del equipo / recursos para el proyecto
Revisión gerencial y puntos clave de logros
Adjudicación de presupuesto
Definir
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Las variables CTQ (críticas para la calidad) o KPI
(Key Process Indicator) de los principales procesos.
Mapa o diagrama del proceso a ser mejorado
Objetivos y beneficios

Asegurar la fiabilidad del sistema de medición
Preparar un plan de recolección de datos
Recolección de datos
Medir
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
establecer las oportunidades, unidades y cantidades
de los defectos, determinar la variación, los valores
esperados de las variables clave y el nivel sigma del
proceso.

Entender el problema estadístico
Estudio de capacidad inicial del proceso estable
Definir la meta de mejora estadística
Identificar los factores significativos de fuentes
de variación
Analizar
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Determinar las pocas x (causas) vitales que dan lugar a
Y (defectos) en la relación Y = f(x).
las brechas entre los valores esperados y
reales del rendimiento del proceso,

Mapa del Proceso Mejorado
Solución Piloto
Identificar límites de operación de factores
significantes
Mejorar
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Elevar el rendimiento del proceso objetivo,
mediante el diseño e implementación de
soluciones creativas.
Poner en marcha las potenciales soluciones a las
causas de los defectos y problemas previamente
identificados y analizados.

Asegurar la fiabilidad del sistema de
medición para factores claves
Mejorar la capacidad del proceso
Plan de Sostenimiento
- Control Estadístico del Proceso
- Métodos a Prueba de Error
- Plan de Control
Controlar
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Verificar que las mejoras implementadas se
mantengan con los resultados esperados.

LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma
 Entre las tendencias empresariales de los últimos años
en lo que se refiere a metodologías de mejoramiento,
tiene cada vez mayor presencia la que se conoce como
“Lean Six Sigma”. Lean Six Sigma busca integrar los
beneficios del pensamiento esbelto con la metodología
robusta y las herramientas de Six Sigma.
 Mientras que Six Sigma se orienta hacia la reducción de
la variación y la mejora de los resultados de los
procesos utilizando herramientas estadísticas, “Lean”
(manufactura esbelta) está involucrada principalmente
en la eliminación de desperdicios y el mejoramiento del
flujo del proceso, implementando los principios del
pensamiento esbelto.

 “Lean” significa velocidad.
 Los procesos lentos son procesos caros.
 El indicador Lean es la Eficiencia del Ciclo del Proceso.
 Los tamaños de lote deben calcularse utilizando las
variables de flujo.
 95% de los tiempos de ciclo en la mayoría de los
procesos son tiempos de espera.
 Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y
eliminar las mayores trampas de tiempo, lo cual puede
realizarse aplicando las Tres Leyes de Lean Six Sigma
Conceptos de Lean Six Sigma

216
LEY CERO: LEY DEL MERCADO
PRIMERA LEY: LEY DE LA FLEXIBILIDAD
SEGUNDA LEY: LEY DE LA FOCALIZACIÓN
TERCERA LEY: LEY DE LA VELOCIDAD
Las leyes de Lean Six Sigma

TOC
Teoría de las Restricciones

TOC – Teoría de las Restricciones
 La Teoría de las restricciones, descrita por primera
vez por Eli Goldratt al principio de los 80, es un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la
lógica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y así encontrar maneras de mejorar.
 Está basada en el simple hecho de que los procesos
de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento.
 La teoría enfatiza la importancia de focalizarse en la
gestión adecuada del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría, estos factores limitantes
se denominan restricciones o "cuellos de botella".

TOC – Teoría de las Restricciones
 TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora
de una empresa que, en pocas palabras, se basa en las
siguientes ideas:
 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo
está impidiendo: sus restricciones.
 Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar más dinero.

Medidas del sistema
 Necesitamos medidas que nos indiquen como nos
va, que tan bien lo estamos haciendo en alcanzar
la meta principal.
 Una máxima de control de procesos dice:
 “No puedes controlar lo que no puedes medir.”
 Si la meta es ganar dinero, entonces la medida
debe estar relacionada a una unidad monetaria.
 La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversión
nos indican si nos estamos acercando a La Meta…
PERO, no son muy útiles para tomar decisiones
del día a día

Nuevas Medidas
 ¿Cuánto dinero fresco genera la empresa?
 TRUPUT
 ¿Cuánto dinero captura la empresa?
 INVENTARIOS
 ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para
operar la empresa?
 GASTOS OPERACIONALES
 UN = T – GO
 ROI = (T-GO) / I

Limitaciones
 De las tres medidas (T, I and GO), solamente
TRUPUT puede ser movida (sin límite) en una
dirección (incrementar) que resulte en una
mejora de la UTILIDAD y del ROI.
 Las otras tienen un límite.
 Sin embargo, cuando una compañía no está
haciendo suficiente dinero (o perdiendo
demasiado dinero), ¿cuál es la medida en que
típicamente se enfocan para lograr el cambio?:
Gastos de Operación.

Producción Sincrónica - DBR
 En las operaciones industriales, la solución TOC
busca halar los materiales a través del sistema,
con un método conocido como DBR.
 DBR (Drum–Buffer–Rope)
(Tambor-Amortiguador-Cuerda)
 El tambor está en la restricción física de la
planta: el centro de trabajo, máquina u operación
que limitan la capacidad del sistema entero para
producir más. El resto de la planta sigue el ritmo
del tambor.

Producción Sincrónica - DBR
 El amortiguador protege al tambor, para que
siempre tenga trabajo que fluye hacia él. Los
amortiguadores en DBR, en lugar de la cantidad
de material, tienen al tiempo como su unidad de
medida.
 La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo
para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente
de una orden hace la debida liberación a la
planta.

TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA
El tambor, el colchón y la cuerda (DBR)
CT1 CT2 CT3 CT4 CT5
La cuerda
El colchón
(buffer)
El tambor

Capacidad Balanceada
Recurso 1 Recurso 2 Resultado
4 4 4
4 6 4
6 4 4
6 6 6
Promedio 5 5 4,5
5 5
 La capacidad promedio individual es 5 partes/hora.
 La capacidad promedio del sistema es 4.5 partes/hora.
 Por qué?
 Las fluctuaciones estadísticas negativas se acumulan y no
existe la capacidad de recuperarlas

Dos Fenómenos en el sistema
 Balancear la capacidad no considera dos
fenómenos siempre presentes en los sistemas
productivos: Eventos dependientes y fluctuaciones
estadísticas.
 Estos no le permitirán al sistema producir a la
capacidad promedio de los recursos.
Por ello, NO queremos tener 100% de eficiencia
en la mayoría de nuestros recursos.
 El óptimo local no nos lleva al óptimo global
(un sistema que tiene altas eficiencias locales en
todos sus recursos no es un sistema muy eficiente)

Lógica Perversa
 Creemos que necesitamos tener 100% de
eficiencia en todos los lugares, porque esta es la
única manera de sacar el máximo provecho de
nuestras inversiones.
 Si hemos invertido en un proceso que tiene una
capacidad de 100 partes/hr, por qué tenemos
que usar menos que eso?
 Si hacemos esto, entonces no tendremos que
invertir más de lo necesario? Esto es, mis
inversiones y mis gastos serán más grandes que
lo necesario.

Proceso de mejoramiento continuo
1. IDENTIFICAR la limitación del
sistema (restricción)
Identificar el recurso que limita un mayor
desempeño (o flujo) del sistema. Es el eslabón
más débil. En una planta los recursos que
determinan el flujo máximo se llaman Recursos
con capacidad restringida. (cuellos de botella)

2. Decidir cómo EXPLOTAR la
restricción del sistema.
Sacar la máxima eficiencia a
la restricción con sus
características existentes.
Cualquier minuto perdido en
este recurso es un minuto
perdido en todo el sistema.
Lo debemos proteger.

3. SUBORDINAR todo lo demás a
la decisión anterior.
Dejar que la restricción marque el
paso a todos los demás
componentes del sistema.
Todos los otros recursos deben
trabajar al ritmo de la restricción.

4. ELEVAR la restricción.
Incrementar la capacidad
hasta que la restricción se
rompa.
Este recurso deja de ser la
restricción.
Otra restricción limitará al
sistema.

5. Si en alguno de los pasos
anteriores se elimina la restricción,
REGRESE al paso 1.
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras
quánticas, a través del apalancamiento en la
simplicidad inherente del aspecto físico del
sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.
No hay que permitir que la inercia cause una
restricción al sistema.

TLS
TOC LEAN SIX SIGMA

Las 3 “Mu” en los Procesos
MUDA: Desperdicio
MURA:
Variaciones
MURI: Tensiones

236
La fortaleza de TOC radica en su capacidad de dar un
foco apropiado para los esfuerzos de mejoramiento;
sinembargo, TOC no provee las herramientas analíticas y
técnicas necesarias para expandir la restricción, mejorar
el flujo del proceso o reducir la variabilidad.
Lean, en contraste, consta de una gran cantidad de
herramientas para eliminar desperdicios, pero adolece
de mecanismos apropiados de focalización, de forma
que a veces el esfuerzo de mejora puede convertirse en
un desperdicio.
Six Sigma tiene la fortaleza de sus técnicas estadísticas
para reducir la variación en los procesos, pero al igual
que Lean es limitado en la forma de focalizar la mejora.
Aplicando TLS

 Al combinar el poder focalizador de TOC para
identificar cuáles son y dónde están las
limitaciones para la generación de beneficios
de la empresa, con las técnicas y disciplinas
de Lean Six Sigma, es posible incrementar la
efectividad de los esfuerzos de mejoramiento
y en consecuencia, los resultados del negocio.
 A esta combinación se la ha denominado:
TLS, (las iniciales de cada metodología).
TLS

Aplicando TLS

Manufactura Ágil

240
MANUFACTURA AGIL
El término de manufactura ágil (agile manufacturing)
surge a finales de la década de los 90, cuando las grandes
empresas manufactureras se enfrentaron al enorme reto
de proporcionar mayor flexibilidad en sus procesos de
fabricación, con tiempos de producción más cortos y
productos y servicios más variados.
La manufactura ágil es el término aplicado a una
organización que ha creado los procesos, las herramientas
y que ha capacitado a sus integrantes de manera que
pueda responder rápidamente a las necesidades del
cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar
los costos y la calidad.

241
MANUFACTURA AGIL
La manufactura ágil es una visión de empresa,
que incluye:
• Mayor diversificación de productos, fabricación por
pedido a un costo unitario relativamente bajo.
• Introducción rápida de productos nuevos o modificados,
• Productos que se pueden actualizar, diseñados para
desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos.
• Relación interactiva con el cliente.
• Reconfiguración dinámica de procesos de producción
con el fin de dar lugar desde pequeños cambios en el
diseño hasta nuevas líneas de producto.

242
MANUFACTURA AGIL
 La manufactura ágil se enfoca en la operación del
negocio y en los resultados, poniendo un especial énfasis
en el control de procesos por computadora, la
automatización, la aplicación de software y las
soluciones en plataformas web.
 La manufactura ágil propone cinco estrategias que
pueden generar una verdadera manufactura flexible:
1. Asociaciones estratégicas con otras organizaciones.
2. Identificación y definición adecuada del core del
negocio.
3. Crear interdependencias.
4. Contar con redes y mecanismos de comunicación con
clientes y proveedores.
5. Metas dinámicas.

Mejoramiento continuo o
cambio radical?

Mejoramiento continuo o cambio radical?
Mejora Continua
Cía X
Cía Y
t
P
Reingeniería

 La reingeniería constituye una recreación y
reconfiguración de las actividades y procesos
de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas
de la compañía a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad,
para la obtención de ventajas competitivas.
Reingeniería de Procesos

246
PRINCIPIOS PARA LA MODERNIZACION DE PROCESOS
1. Eliminación de la burocracia
2. Eliminación de la duplicación
3. Evaluación del valor agregado
4. Simplificación
5. Reducción del tiempo de ciclo del proceso
6. Prueba de errores
7. Eficiencia en la utilización de los equipos
8. Lenguaje simple
9. Estandarización
10.Alianzas con proveedores
11.Mejoramiento de situaciones importantes
12.Automatización y/o mecanización

Cómo se relacionan estas estrategias?
Pueden trabajar juntas?
 Como se ha visto, son varias las metodologías utilizadas
por las empresas ante la necesidad de obtener mejores
resultados en aspectos como la calidad, el costo, el nivel
de servicio, plazos, flexibilidad en atención de pedidos,
etc., presionados por un entorno altamente cambiante y
competitivo.
 Hay una tendencia creciente a seleccionar las mejores
características de cada metodología y a utilizarlas de
manera integrada, para capitalizar las fortalezas y superar
las limitaciones de los enfoques individuales.
 Todas persiguen el mismo objetivo: resolver los problemas
de las empresas y volverlas más competitivas.

248
 Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para
todas las ocasiones, dejando de lado el entorno, las
características socioculturales y tecnológicas de cada
empresa, sin considerar el pensar y el sentir de sus
directivos y trabajadores, no tomando en cuenta sus
particularidades, restricciones y potencialidades.
 La cuestión es ver que herramientas y metodologías
son las más útiles para cada caso en concreto, así
como también modificar estas metodologías para
adaptarlas a las necesidades y características
particulares.

Creatividad e Innovación

 Las compañías necesitan equilibrar dos tipos de
actividades: mejorar su funcionamiento actual para ser
competitivo en el corto plazo y explorar en busca de
nuevos conocimientos para el futuro.
 Es importante ser conscientes de este dilema y tratar
de manejar la mejora continua y la innovación
simultáneamente.
 Innovación se define como la capacidad de introducir
novedades en un campo determinado del
conocimiento: una idea nueva hecha realidad o llevada
a la práctica.
 La innovación supone la acción sistemática e
intencionada de introducir novedad o cambio en
lo que se hace y para lo que se hace.

 Para innovar se necesitan conocimiento y
creatividad, aceptación en el mercado o la
sociedad y la solución de problemas sociales o
económicos.
 La creatividad, como proceso mental para
generar nuevas ideas, debe impulsarse dentro
de la organización, promoviendo la habilidad
para abandonar las vías estructuradas y las
maneras de pensar habituales para llegar a una
idea que permita resolver un determinado
problema.

Empresas de Clase Mundial

 La Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas
sobresalientes en la gestión de una organización y el
logro de resultados basados en conceptos fundamentales
que incluyen: La orientación hacia clientes, resultados,
procesos y hechos, liderazgo, implicación de las
personas, mejora continua, innovación, alianzas
mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
 Son de gran trascendencia los elementos dinámicos que
permiten a las empresas responder y adaptarse con
velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es
posible ser causante y motivador del cambio.

 Las claves del éxito sin un orden particular son:
 Tiempos de ciclo cortos
 Costos de operación reducidos
 Mejor visibilidad de los resultados del negocio
 Rápido acceso al mercado
 Exceder las expectativas de los clientes
 Procesos operativos externalizados
 Dirigen operaciones globales
 Cada uno de estos objetivos es valioso en sí mismo;
sin embargo, en conjunto describen el corazón de las
actividades y actitudes que distinguen y definen la
“Clase Mundial”.

256
Hacia la Excelencia
 Es muy claro que la forma de gestionar una empresa
actualmente no es igual a la del pasado reciente.
 Ya nada volverá a ser igual.
 Es necesario tomar conciencia del cambio y actuando
en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente
cambiando la organización, para dar respuestas al
entorno y exigencias del siglo XXI.
 Cada uno debe comprometerse con la obligación de
mejorar constantemente.
 El cambio comienza en nosotros.

Las operaciones no están sistematizadas. Resultados impredecibles.
Las salidas no cumplen con los requisitos del cliente.
El proceso está controlado y sistematizado.
Las salidas cumplen con los requisitos y son repetibles.
El proceso cumple con las necesidades del cliente.
Se monitorea su desempeño.
Acciones de Mejoras Aisladas.
Flexibilidad en la operación enfocándose a las
necesidades del cliente.
Metodología de mejora sistemática
Excelencia en los resultados
alcanzados y en la gestión de los
procesos
5
4
3
2
1
El camino de
la mejora del
proceso
Atributos Nivel
Camino de la excelencia

Entre otras razones:
Incumplimiento de especificaciones.
Problemas y/o quejas de clientes externos o internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existe una mejor forma conocida de realizar el proceso.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Pérdidas de mercados.
Alto impacto en los objetivos empresariales.
Malas comunicaciones interfuncionales.
Visualización de mejoras al representar el proceso.
Qué procesos mejorar?

La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar.
Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales
o potenciales evidenciados. Por ejemplo:
Problemas y/o quejas de clientes externos.
Problemas y/o quejas de clientes internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existencia de una mejor forma conocida de realizar el
proceso.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Pérdidas de mercados.
Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.
Visualización de mejoras al representar el proceso.
No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.
Qué procesos mejorar?

¿CUANDO Y POR QUE CAMBIAR?
•Cuando el mejoramiento de los procesos no es
suficiente para ser competitivos
•Cuando la tecnología ha cambiado la manera de hacer
las cosas o tenemos productos sustitutos que nos están
desplazando del mercado.
•Cuando la tecnología de información y comunicaciones
son una debilidad en nuestra empresa.
•Cuando existen mejores oportunidades de negocios.
•¡Cuidado con la resistencia al cambio!

¿CUANDO Y POR QUE CAMBIAR?
•Cuando el mejoramiento de los procesos no es suficiente para
ser competitivos
•Cuando la tecnología ha cambiado la manera de hacer las cosas
o tenemos productos sustitutos que nos están desplazando del
mercado.
•Cuando la tecnología de información y comunicaciones son una
debilidad en nuestra empresa.
•Cuando existen mejores oportunidades de negocios.
•La alternativa es cambiar la manera de hacer las cosas.
•Un rediseño de nuestros procesos de negocios en forma integral.
•¡Cuidado con la resistencia al cambio!

IDEAS PARA ACTUAR
•Se puede disminuir el número de personas que hacen esto?
•Hay exceso de documentos?
•El estilo de dirección es inadecuado?
•Está programada la capacitación del personal?
•La tecnología de la Información es inadecuada?
•Hay responsabilidades claras para administrar el Proceso?
•Hay Paradigmas (modelos o barreras mentales)?
•Si se cambia el paradigma. Qué ocurriría con el proceso?

IDEAS PARA ACTUAR
•Por qué se tarda tanto esta actividad?
•Hay pasos de inspección innecesaria en el Proceso?
•Hay variabilidad inaceptable en los proveedores?
•Se puede cambiar algo al comienzo o antes del proceso, para
mejorar los pasos siguientes?
•Qué pasa si elimino este paso del proceso?
•Hay oportunidad de simplificación?
•Hay pasos que pueden ser efectuados simultáneamente?
•Hay cuellos de botella?
•Hay Políticas, Procedimientos o Métodos inadecuados?

267
Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe
definirse el equipo que trabajará en el análisis y la mejora.
•En primer lugar se clarifica quien es el “dueño del proceso”.
Cuando éste no tiene autoridad sobre todas las actividades,
debería designarse al gerente más involucrado en el proceso.
•El “dueño del proceso” debe elegir a miembros del equipo que:
•Tengan experiencia en el proceso.
•Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad).
•Puedan asistir a las reuniones del equipo
•Tengan la motivación necesaria.
•Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar
claros el objetivo, los diferentes roles y la metodología de trabajo.
Equipos de trabajo efectivos

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