Definicion de Analisis de procesos y su utilidad

1. ANALISIS DE PROCESOS

2. QUE ES
ANALISIS DE
PROCESOS
• El análisis de procesos te permite revisar y tener un
amplio conocimiento de los procesos empresariales, para
comprobar cómo están funcionando con relación a:
• El objetivo: si está de acuerdo con las metas
establecidas en la planificación estratégica;
• Los recursos: si las tecnologías utilizadas y los recursos
financieros y humanos son acordes y están actualizados;
• Los costos y el tiempo: si hay formas de reducir costos y
ganar tiempo en las operaciones;
• El rendimiento: qué problemas tiene el equipo durante la
ejecución;
• La calidad: las formas de mejorar la calidad de las
entregas, entre otras.
https://youtu.be/pAe6LqJzkdA?si=UegNqfGCuGE6FGu8

3. CUAL ES EL OBJETIVO?
Esto se debe a que los procesos deben mejorarse constantemente para que
generen más valor a la empresa y al cliente, además de que sufren interferencias
internas y externas todo el tiempo.
Más que visualizar los procesos, se trata de una herramienta que permite conocer
el estado actual del proceso y si está alcanzando los objetivos estratégicos para
los que fue determinado.
Al tener una visión completa es posible identificar los fallos y las oportunidades
de mejora y definir un rediseño del proceso, pasando al siguiente paso.

4. QUE BENEFICIOS TRAE?
Entender cómo
está funcionando el
proceso;
Supervisar y reajustar
los objetivos
estratégicos de la
empresa;
Estandarizar las reglas del
negocio y los flujos de
trabajo;
Apoyar la toma de
decisiones por parte de la
dirección, según la
información obtenida en
el análisis;
Conocer las entradas y
salidas de los procesos;
Comprender las
funciones dentro de cada
proceso y quiénes son los
responsables de su
gestión y ejecución;
Estipular indicadores de
rendimiento (KPIs) para
facilitar el seguimiento
del proceso;
Identificar los cuellos de
botella y los traspasos y
si es posible eliminarlos,
entre otros.

5. Como
hacerlo?
El mapeo y el análisis de los procesos deben hacerse no sólo con documentos
gráficos ilustrativos, sino que deben servir de parámetro con información
concreta para ayudar a la toma de decisiones.
Con este diagnóstico, los gestores podrán justificar futuras modificaciones e
inversiones en relación con los procesos actuales. Estos son los pasos para
realizar el análisis y la mejora de los procesos:
1. Definir las prioridades: empieza por determinar cuáles son los procesos más
importantes que hay que analizar en este momento y cuál será el orden del
análisis. Para ello, la empresa debe enumerar los procesos según su
importancia y urgencia, en relación con su rendimiento, impacto en la
estrategia, rentabilidad, interacción con el cliente y otros aspectos.
2. Entender el escenario: a continuación, es importante entender el entorno en
el que se inserta la empresa, como el escenario económico, los intereses y el
perfil de los clientes, las amenazas de los competidores, entre otros.
3. Establecer el alcance de los procesos que se incluirán en el análisis. Define en
qué medida se evaluarán y con qué profundidad.

6. 4. Definir el método: es necesario elegir el enfoque del
análisis y la forma en que se recogerán los datos.
5. Definir el equipo: por último, establece las personas
que se encargarán del análisis y capacítalas. Dentro del
equipo de análisis es posible establecer al director del
proyecto de análisis, al analista de procesos y a los
especialistas que aporten ideas a lo largo del trabajo.
6. Definir el proceso AS IS: estudia el proceso tal y como
funciona actualmente y crea un modelo de esta versión.
7. Especificar los puntos de mejora: después de definir el
proceso tal y como ocurre actualmente, es necesario
verificar los puntos que son cuellos de botella, traspasos,
interacción con los clientes y actividades que añaden más
valor. Después de estas identificaciones será posible
identificar los puntos que pueden ser mejorados.
8. Modelar el proceso TO BE: crear el modelo del proceso
teniendo en cuenta las mejoras que se definieron en el
punto anterior.

7. COMO SE HACE UN
MAPA DE PROCESOS?
• El mapa de procesos es una herramienta que permite ver
el negocio, para comprender cual es el negocio y cada
etapa de la operación y poder establecer mejoras en el
proceso.
Hay tres tipos de procesos:
• Procesos primarios: son los procesos esenciales para que
la empresa cumpla con su misión. Con los cuales se
construyen la percepción de valor con el cliente
relacionada directamente con el producto o servicio que
ofrece la compañía.
• Procesos soporte o respaldo: Son los procesos de apoyo a
los procesos primarios y respaldar los procesos de gestión
• Procesos de gestión: Son los procesos que miden,
monitorean y controlan las actividades del presente y
futuro del negocio.

8. 1. Determinar los objetivos: Dentro de toda la cadena de valor de la empresa, cada proceso posee un objetivo
específico que cuando se tiene en cuenta en todas las actividades de la organización, contribuye para alcanzar sus
objetivos finales. En este aspecto, tenemos que comprender la función que cumple dentro del proceso, respecto a
los límites de su actividad: ¿cuál es el motivo de su existencia?
2. Identificar las entradas del proceso: Las entradas o “inputs” son todos los elementos ingresantes que se
modifican durante el proceso de añadir valor a la cadena de producción. Pueden ser recursos físicos, recursos
humanos o de información y datos, por ejemplo. Pueden clasificarse de la siguiente forma:
• En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio se relaciona de
forma directa.
• Aleatorio: representan entradas potenciales al sistema.
• Retroacción o retroalimentación: entradas que modifican el funcionamiento futuro del sistema, a partir del
control de las salidas producidas dentro del sistema.
3. Identificar los clientes del proceso: Identifica a los clientes y su jornada en el proceso. Luego, presta atención a
los “momentos de la verdad”, que son aquellas interacciones con tus clientes que crean una percepción del valor.
4. Identificar las salidas del proceso: Las salidas o “outputs” son las entregas que se producen al final de cada
proceso. Las mismas agregan valor a lo largo de la cadena de producción, hasta culminar en el producto final o
servicio de la empresa. Muchos se confunden y ven las salidas como algo físico y tangible, como una parte o un
producto. De hecho, las salidas pueden ser de varios tipos, tales como gráficos, datos, toma de decisiones,
aprobaciones y muchas otras.
5. Identificar los componentes del proceso: Todos los recursos utilizados en el proceso y que colaboran en la
transformación de entradas en salidas se consideran componentes del proceso y pueden ser materiales, energía,
maquinaria, recursos humanos, metodologías, tecnologías y muchos otros.

9. 6. Identificar los proveedores del proceso: Si hay entradas, hay alguien encargado de
encaminarlas al inicio del proceso. Solo así, esa persona podrá empezar a transformarlas en
salidas. Al igual que los clientes, hay dos tipos de proveedores:
•Proveedores internos: individuos o grupos dentro de una empresa que entregan las entradas o los componentes de un
proceso.
•Proveedores externos: empresas o particulares que suministran la organización con los insumos, servicios y materias
primas.
7. Comprender los límites del proceso: Los límites son los puntos extremos de un proceso, es
decir, cuando se inicia y cuando finaliza. El inicio del proceso se caracteriza por la recepción de las
entradas y su terminación ocurre con la entrega de las salidas.
Debe tenerse en cuenta que los involucrados en el proceso solo empiezan a tener control sobre
este al recibir las entradas y, del mismo modo, ya no tienen más control en el momento en que
se efectúan las salidas.
8. Documentación del proceso realizado: Para documentar los procesos, una de las formas que
se recomiendan es la implementación de un diagrama de flujo. En este punto, es muy importante
que toda la información recopilada hasta la fecha esté documentada y sea analizada por todos
los involucrados, que deben estar de acuerdo con lo determinado por el equipo de trabajo.
9. Identificar y seleccionar las mejoras que necesita el proceso: Llegado a este paso, para
determinar la eficacia de un mapeo de procesos, se debe atender a lo que funciona y a lo que no
funciona en el proceso, señalando obstáculos, retrasos o incumplimientos que ayuden a
identificar aquellas actividades problemáticas o críticas de las que verdaderamente aportan valor.

10. CUALES SON LOS TIPOS
DE MAPA DE PROCESO?
AS IS – TO BE – TO DO
AS IS. (COMO ES)
Como su nombre en inglés indica, “as is” significa “como es”, es decir, el mapa de los
procesos AS IS demuestra la situación actual y la realidad de los procesos
organizacionales, con sus errores y aciertos.
Para hacer el mapa, en general, se reúnen las personas involucradas en las funciones
del día a día de la empresa y que dominan la parte operativa del proceso, un grupo
denominado usuarios clave. Pueden ser los responsables de las áreas analizadas, por
ejemplo.
Es importante saber qué esperan los gerentes de los procesos (en una visión de extremo
a extremo) y también cuál es la perspectiva de los ejecutores, que trabajan en el proceso
del día a día.
Posteriormente, se realizan reuniones para entrevistas y cuestionarios con los
profesionales, recolección de información y documentos necesarios para comprender el
proceso y su mapa.
El propósito del mapa AS IS es estudiar:
• El flujo de proceso actual
• Escenarios alternativos
• Quiénes son los usuarios involucrados, clientes, proveedores y cómo se
desarrollan sus interacciones con el negocio.
• Indicadores y métricas de desempeño para el control de procesos
• Las tareas realizadas y su tiempo de ejecución.

11. TO BE
Hacer un mapa de procesos TO BE, por otro lado, está estipulando
a dónde quieres llegar al final de la evolución del proceso. El mapa
debe estar alineado con la planificación estratégica de la organización
en su conjunto, para que los objetivos se logren de manera más
eficiente.
En esta segunda fase, se rediseña el proceso, utilizando el modelado
BPMN, por ejemplo, donde se busca reevaluar las actividades del
negocio y encontrar una propuesta para una visión de futuro.
Esta vista incluye sugerencias para mejorar procesos, solucionar
problemas, como cuellos de botella en la producción, desperdicios o
fallas logísticas, por ejemplo.
El mapeo de actividades representará la mejor forma de llevar a cabo
los procesos, conteniendo:
• El nuevo objetivo a alcanzar
• El nuevo administrador de procesos o nuevos
administradores.
• Los pasos a seguir, a través de un flujo de actividades.
• Normas a seguir, entre otros puntos que se consideran
importantes.

12. TO DO
TO DO, por otro lado, es la fase de modelado
técnico, cuando se agrega una mirada de
análisis del sistema al proceso para identificar
cómo la tecnología puede ayudar en la gestión
y mapeo de procesos.
https://youtu.be/z-IntTQ-
0sY?si=HgOn4HWDqZdWfNI6
https://youtu.be/s2w1-
2CyK_Q?si=fJvW9f_rKZQiKDpV

13. TALLER DE MAPA DE PROCESO
• MAPA DE PROCESO DE UNA PANADERIA
• MAPA DE PROCESOS DE MERCADO DE LA CASA
• MAPA DE PROCESOS LIMPIEZA DE LA CASA
• MAPA DE PROCESO DE UNA COMIDA( SANCOCHO)
• MAPA DE PROCESOS DE UNA ZAPATERIA

14. Análisis
SWOT
El análisis FODA, también llamado
DAFO o SWOT, es uno de los más
aplicados en los negocios, ya que
brinda una visión global de la
organización.
La matriz es eficaz para trazar
las Fortalezas y Debilidades de
la empresa, así como
las Oportunidades y
Amenazas externas que se
pueden gestionar, de ahí
provienen los acrónimos FODA
y DAFO.
De esta manera, es posible
identificar los problemas críticos u
obstáculos existentes en el
escenario actual del negocio, que
impactan en la obtención de
resultados positivos.
Pueden ser problemas de los
más variados tipos, como de
comunicación, derroche en la
producción, improductividad
del equipo, necesidad de
automatización de actividades
y muchos otros.
¿Cómo se hace?
Para hacer una matriz FODA,
basta con elaborar un tablero
de cuatro cuadrantes, como en
la imagen a continuación:

15. MATRIZ FODA
• Factores internos: puntos fuertes y débiles
• Factores externos: oportunidades y amenazas
Analiza la realidad interna de la organización: qué va bien y
qué se puede mejorar.
• Ahora, dirige tu mirada al mercado externo y encuentra
oportunidades que puedan ser aprovechadas por la
empresa y amenazas que puedan provenir de las
acciones de la competencia, influencias políticas,
sustentabilidad y otras fuerzas.
• Al finalizar el análisis FODA, tendremos los insumos
necesarios para establecer estrategias que ayuden a
mantener o expandir nuestra posición y participación en
el mercado.
• Es en este momento cuando se debe eliminar o reducir el
impacto de las debilidades internas y aprovechar mejor
las oportunidades externas identificadas.

16. Reuniones de lluvia de
ideas
A partir del diagnóstico trazado en el análisis SWOT, es
necesario encontrar los problemas y obstáculos existentes en los
procesos actuales.
Con reuniones de lluvia de ideas o talleres entre los equipos
involucrados en los procesos, es posible generar ideas de cuáles son
las desconexiones entre estos y cómo solucionarlas.
• El brainstorming es, de hecho, una tormenta de ideas que
fomenta la creatividad colectiva para solucionar problemas.
• En este mapeo de actividades también se puede incluir:
• Hacer benchmarking para encontrar buenas prácticas y
modelos exitosos en el mercado para actuar ante una falla.
• Realizar investigaciones internas y entrevistas con todos los
agentes del proceso.
• Estudiar el recorrido del cliente y los perfiles de los
consumidores.
• Realizar investigaciones de mercado.
El objetivo aquí es tener la mayor cantidad de información posible
para tener idea de los próximos pasos a seguir.

17. Metodología 5W2H
Para contribuir al mapeo, otra técnica que te dará una visión completa de los procesos es la llamada 5W2H.
Para aplicarla, se debe hacer un checklist, en un intento de responder siete preguntas esenciales y formar un
diagrama:
1. (What?) ¿Qué se hará?
2. (Who?) ¿Quiénes serán los encargados y ejecutores de los procesos?
3. (Why?) ¿Por qué los procesos se realizarán de esa manera y por qué necesitan evolucionar?
4. (Where?) ¿Dónde se hará?
5. (When?) ¿Cuándo se hará?
6. (How?) ¿Cómo?
7. (How much?) ¿Cuánto costará?
En este guión, puedes incluir otras preguntas más directas que ayudarán a mapear los procesos, como:
• ¿Qué herramientas se necesitarán?
• ¿Qué insumos se necesitan?
• ¿Qué tecnologías se utilizarán?
• ¿Quiénes son los clientes y proveedores de los procesos?
• ¿Dónde está la falla del proceso?
• ¿Cómo se controlará el proceso, cuáles son las métricas y los indicadores de desempeño? Entre otras.
La intención es utilizar 5W2H para responder todas las preguntas relacionadas con el proceso y tener una
representación transparente de este.

18. Análisis de causa raíz: el diagrama de
espina de pescado
• Objetivo
El diagrama de espina de pescado es un diagrama de causa-efecto que
se puede utilizar para identificar la/las causa/s potenciales (o reales)
de un problema de rendimiento. Los diagramas de espina de pescado
pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles
causas de un problema.
• Aplicación a la evaluación de necesidades
Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la
evaluación de las necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar las
relaciones existentes entre varias causas potenciales (o reales) de un
problema de rendimiento. Igualmente, los gráficos de relaciones entre
las necesidades (o sea las diferencias entre resultados esperados y
reales) representan una herramienta pragmática para construir un
sistema de intervenciones para la mejora de los rendimientos
(combinando por ejemplo tutoría, listas de verificación, formación,
motivación, nuevas expectativas) basada en las relaciones a menudo
complejas identificadas entre las causas potenciales (o reales).

19. • Como utilizar la herramienta
1. Identificar las diferencias entre los resultados (o sea el rendimiento) necesarios para el buen
funcionamiento de la cadena de resultados de sus programas/proyectos (marco lógico) y los logros
actuales hasta la fecha.
2. Exponer la/las necesidad/es de forma clara y concisa. Asegurarse de que todos los miembros del
grupo estén de acuerdo con las necesidades tal como expuestas. Por ejemplo, la administración
nacional ha logrado presentar el 25% (en promedio) de memorias solicitadas a tiempo en los últimos
10 años. Ahora bien, el objetivo de su programa/proyecto es que el 100% de las memorias solicitadas
cada año se transmitan a tiempo y que su contenido sea informativo y pertinente.
3. En una hoja de papel larga, trazar una línea horizontal sobre toda su longitud. Dicha línea
representará la «espina dorsal» del pescado. Escribir la necesidad a lo largo de esta espina en la parte
izquierda.
4. Identificar las principales categorías de causas de dicha necesidad. La lluvia de ideas a menudo es una
técnica eficaz para identificar las categorías de causas. Representar cada categoría de causa con una
«espina» – una línea en ángulo de 45° grados de la espina dorsal del pescado. Marcar cada espina
(ver imagen 1).
5. Con la ayuda de la lluvia de ideas, el grupo debe identificar los factores que pueden afectar la causa
y/o necesidad. Por cada categoría de causas, preguntar al grupo «¿Por qué tal cosa ocurre?». Añadir
cada «razón» al diagrama, indicándola alrededor de la categoría de la causa principal que ésta afecta.
6. Repetir el procedimiento planteando la pregunta «¿Por qué tal cosa ocurre?» por cada efecto, hasta
que no haya más respuestas a la pregunta (ver imagen 2).
7. Una vez que el grupo ha establecido que el diagrama contiene suficiente información, proceder al
análisis del diagrama. Buscar en particular causas que aparezcan en más de una sección del
diagrama.
8. Trazar un círculo alrededor de todas las que parecen ser causas fundamentales al origen de la
necesidad. Clasificar las causas por orden de prioridad y definir la acción a emprender. Dicha acción
puede ser un estudio más a fondo de las causas fundamentales

20. Al identificar problemas y obstáculos en los procesos, una buena
técnica para saber por dónde empezar es la matriz GUT o matriz
de prioridades. El acrónimo significa:
• Gravedad: donde se evalúan los riesgos y pérdidas de los
problemas detectados.
• Urgencia: qué importancia tiene actuar de inmediato para
resolver el problema o si se puede posponer. Una pregunta que
se puede hacer es "¿esto puede esperar?"
• Tendencia: si no se actúa inmediatamente, ¿cuál es la
tendencia del problema: empeorar o estabilizarse?
Para cada proceso, intenta establecer un puntaje de 1 a 5,
considerando los criterios detallados anteriormente. Según la
multiplicación de las puntuaciones de GUT, sabrás cuál es la
prioridad.
Además de priorizar los problemas, la matriz GUT se utiliza a
menudo para priorizar los planes de acción planteados en la
planificación estratégica para lograr los objetivos de acuerdo con tu
prioridad.

21. Matriz SIPOC
• La matriz SIPOC es una de las formas más completas de
mapeo de procesos, ya que evalúa todos sus
componentes.
• El acrónimo significa:
• Suppliers: son los proveedores del proceso, como
personas y departamentos que generan la demanda.
• Inputs: son las entradas o insumos para la ejecución del
proceso. Pueden ser materiales, personas, máquinas,
sistemas, información o cualquier otro elemento
necesario para que el proceso se inicie correctamente.
• Process: se refiere al propio flujo de actividades.
• Outputs: son los resultados y entregas después de la
evolución del proceso. Además del producto o servicio
generado, los resultados también son documentos,
datos, decisiones y cualquier elemento que pueda
resultar de un proceso.
• Customers: los clientes son quienes reciben los
resultados.

23. • Control de sustancias químicas
• Fabricación
• Transporte
• Trazabilidad
• Sustentación de proyectos
• Ejercicio de dofa, 5w y otros buscar videos y buscar información de
trazabilidad, control de susutancias quimicas