1. CAPÍTULO XI
Coherencia Estratégica:
Desarrollo del Personal
“La gente es demasiado importante, demasiado
valiosa, y demasiado capaz de hacer un trabajo
importante para desperdiciar su tiempo en rutina y
repetición”.
Hammer, Michael. Beyond Reengineering. Harper Business. Página 40.

2. Coherencia Estratégica (Cont.)
El desarrollo del personal estará definido en
una “carrera”, la cual deberá representar los pasos
que es posible para un asociado seguir de tal forma
que la demostración del valor añadido para los
clientes y por ende para la empresa, se vea reflejado
en la recompensas económicas y no económicas de
los profesionales.

3. Coherencia Estratégica (Cont.)
Las dos características esenciales del trabajo
realizado
en las
organizaciones
centradas
en
procesos son: autonomía y responsabilidad. Lo
anterior implica que estas características deben ser
consideradas al diseñar la carrera profesional de los
asociados y de hecho habrá varias posibilidades de
desarrollo para cada asociado mientras se asegure
la alineación con la estrategia de la organización.

4. Coherencia Estratégica (Cont.)
Una carrera no se concentra en la posición que
se ocupa, sino en el conocimiento, la capacidad y la
influencia que un profesional es capaz de ejercer.
El
diseño
de
las
recompensas
tendrá
necesariamente una componente variable para la
cual no existe una fórmula universal por lo que cada
empresa deberá diseñar su propio sistema de
pagos.

5. Coherencia Estratégica (Cont.)
Gráficamente se puede ilustrar el esquema de
desarrollo y recompensas de la siguiente manera:
Desarrollo en el Puesto
Esquema de Recompensas
(Dos Profesionales)
Profesional “i”
(Nivel A)
C
D
E
B
A
Profesional “j”
(Nivel E)
Sueldo Variable Empresa
Sueldo Variable Empresa
Sueldo Variable Proceso
Sueldo Base
Sueldo Variable Proceso
Sueldo Base

6. Coherencia Estratégica (Cont.)
El desarrollo del profesional está dado en los
círculos concéntricos donde en el mismo proceso
se deberán definir las competencias requeridas para
ir avanzando. Este avance se verá reflejado en un
mayor salario base lo cual implicará un mayor
ingreso variable tanto por el desempeño del
proceso como por el de la organización.

7. Coherencia Estratégica (Cont.)
La parte derecha de la gráfica ilustra el caso de
dos profesionales con el mismo desempeño pero
con diferente nivel de desarrollo. Al tener el mismo
desempeño los porcentajes variables serán iguales
pero la base será la diferencia.

8. CAPÍTULO XI
Innovación en la Gestión
La innovación operacional tiene un enfoque en
los procesos de negocio de la organización, por
otro lado, la innovación en gestión se orienta hacia
el proceso estratégico, los procesos de soporte y la
generación y difusión del conocimiento (los centros
de excelencia).

9. Innovación en la Gestión (Cont.)
La
innovación
en
gestión
se
dará
específicamente en la forma como la organización
formula
e
implanta
la
estrategia,
asigna
el
presupuesto, ejecuta los proyectos, incorpora,
capacita,
personal,
desarrolla,
evalúa
y
recompensa
al
gestiona la comunicación interna, y
genera y difunde el conocimiento.

10. Ejemplos de Formas Innovadoras
de Gestión

11. Google
Google
pasatiempos
busca
“reclutas”
inusuales
e
que
tengan
intereses
no
convencionales – personas que no teman desafiar la
sabiduría convencional – y, una vez que los
contrata, los incentiva a destinar hasta el 20 % de su
tiempo trabajando en cualquier cosa que sientan
beneficiarán a los usuarios y anunciantes de
Google.
Referencia: El porqué, el qué y el cómo de la innovación en gestión;
G. Hammel. HBR Feb. 2006

12. Google (Cont.)
La empresa organiza gran parte de su fuerza
laboral
en
pequeños
equipos
enfocados
en
proyectos con sólo un mínimo de supervisión (¡un
ejecutivo
de
subordinados
Google
ha
directos!),
comunicación lateral.
dicho
pero
tener
con
160
mucha

13. SEMCO
Retírate un poco: en Semco no necesitas esperar
hasta que eres lo suficientemente viejo para disfrutar
tu retiro. La idea es que puedes tomar ventaja del
retiro una vez por semana a cualquier edad. El
proyecto “Retírate un Poco” fue creado con base en el
análisis del ciclo de vida.
Referencia: semco.com.br

14. SEMCO (Cont.)
En todos los análisis que se realizaron fue evidente
que cuando se tiene el dinero, no se tiene el tiempo
para disfrutarlo, y se tiene tiempo cuando ya no se
tiene la certeza financiera y las habilidades o la salud
para disfrutar de la naturaleza y los deportes.
Pensando en estos términos, el proyecto permite a la
persona una vez a la semana hacer lo que planean
hacer cuando se retiren, como tomar una clase de
arte, practicar deporte o pasar el día con sus hijos.

15. SEMCO (Cont.)
Cuando se lleva a cabo el proyecto, la persona tendrá
la opción de no trabajar un día a la semana,
reemplazando este día en el futuro, después de que se
retire, con un salario proporcional.

16. Whole Foods
La unidad organizacional básica No es tienda
sino equipos que manejan departamentos (ej.
Verduras
ejecutivos
frescas,
alimentos
consultan
a
los
preparados).
equipos
en
Los
las
decisiones que involucran a la tienda y estos tienen
un grado de autonomía… Cada equipo decide que
productos vender y hasta puede vetar las nuevas
contrataciones.
Referencia: El porqué, el qué y el cómo de la innovación en gestión;
G. Hammel. HBR Feb. 2006

17. Whole Foods (Cont.)
Las bonificaciones se pagan a los equipos, no a
cada individuo, y sus miembros tienen acceso a una
amplia información financiera. Incluyendo detalles
de compensación de cada compañero de trabajo.
La tasa de coherencia es calculada como el salario
de los ejecutivos dividida entre el promedio de la
empresa y está limitada a 14.
94 % de las opciones de compra de acciones de la
compañía se ha otorgado a no ejecutivos.

18. Zappos
“Para asegurarse de que la obsesión de Zappos
con sus clientes impregne a toda la organización,
cada nuevo empleado –desde el CEO y el director
de finanzas hasta el comprador de calzado para
niños-,
debe
pasar
cuatro
semanas
de
entrenamiento de la lealtad de los clientes. De
hecho, en un esfuerzo para desalentar a los tibios,
Zappos en realidad soborna a las personas para
renunciar….
Referencia: Fundamentos de Marketing. Kotler Amstrong. Ed. Pearson. 2013 Pag. 211

19. Zappos (Cont.)
…. Durante las cuatro semanas de entrenamiento de
servicio al cliente, les ofrece $ 2000 dólares en
efectivo a sus empleados, además del pago por el
tiempo trabajado, si se salen de la empresa.”