Gestión talento humano UAB

Universidad Bicentenaria de Aragua
Cátedra: Captación Selección e Inducción del Talento Humano
UNIDAD DE COMPETENCIA 1:
Desarrollar el proceso de captación de talento humano mediante métodos e instrumentos.
Integrantes del Grupo.
• Carla Colmenares (C.I nº 15.148.546)
Docente:
• Yelitza Morelli Garcia Gomez

“…El talento debe ser visto como el ingrediente más
indispensable para el éxito, pero el éxito también
depende de cómo se gestiona ese talento”.
Allan Schweyer

Introducción.
En cuanto a la Gestión del Talento Humano en las empresas ha llegado a ser reconocida como
una parte inherente de la administración. Su principal finalidad es el mantenimiento y mejora
de las relaciones personales entre los directivos y colaboradores de la empresa en todas las
áreas.
Se trata de una visión integral con el fin de optimizar las relaciones entre los trabajadores y la
empresa. Entre los principales objetivos de la gestión o administración de talento humano se
encuentran:
• Promover el alcance de los objetivos de la organización.
• Garantizar la eficacia y el máximo desarrollo de los recursos humanos.
• Identificar y satisfacer las necesidades de los colaboradores de la organización.
• Crear un equilibrio entre los objetivos individuales de los empleados y los de la
organización.
• Dotar a la organización de colaboradores calificados y motivados.
• Inculcar la colaboración y el trabajo en equipo entre las distintas áreas.

La gestión del talento humano en la empresa tiene una estrategia que es contar con el personal
idóneo para hacer que su organización tenga éxito de manera constante; por eso es
importante el capital humano para que logre las metas que ha diseñado.
En cuanto al departamento de Recursos Humanos, debe estar consciente de que el talento
dentro de la empresa es mucho más eficiente si se desarrollan sus roles de liderazgo, en lugar
de buscar fuera candidatos prometedores; es decir la finalidad del programa de gestión del
talento humano dentro de la empresa es generar una mayor lealtad por parte de los
colaboradores y ayudar a reducir la rotación de personal, que te permitirá ahorrar dinero en
costos de contratación.
Con la presentación de este trabajo analizaremos la Gestión del Talento Humano en la
Empresa, los modelos de Gestion del talento humano, la definición de captación y selección,
los Métodos, técnicas e instrumentos de Captación del talento humano. Los recursos humanos
han cambiado drásticamente a lo largo de los años, en el cual anteriormente, los
departamentos de recursos humanos estaban enfocados a funciones exclusivas, como
contrataciones, nóminas y beneficios; pero ahora, las compañías comienzan a entender el
impacto positivo de contar con un equipo de empleados calificados, comprometidos e
involucrados con las metas de la organización.

Tema 1: Modelos de Gestión
del Talento Humano

Modelos de gestión de RRHH.
 Conjunto de relaciones establecidas entre
elementos de la realidad para lograr una mejor
comprensión de los mismos.
 Estos integran diferentes políticas y prácticas de
RRHH que son implementados para el logro de
algún objetivo global de la organización

Tipos de modelos.
Criterios de clasificación.
 De alto rendimiento: Se basan en la implicación y la
Orientación hacia el personal de la organización
Orientados al control: Se basan en el control
disciplinar y de gestión impuesto por la dirección de la
organización

Tipos de modelos.
Criterios de clasificación.
 Por composiciónSe basa en las prácticas de RRHH
empleadas.
 Por objetivos.Que se intentan alcanzar con la
aplicación aplicación de un determinado determinado
modelo.
 Lepak et al. proponen una clasificación basa
en objetivos:
 Orientadas al control.
 De alto compromiso.
 De alta implicación.
 De alto rendimiento.
 Orientados a la seguridad en el trabajo.
 Orientados al cliente.

Modelo de gestión de RRHH
orientados al control.
 • Objetivo: incrementar la eficiencia y/o productividad de los
empleados.
 • Las actividades se dirigen a la reducción de costes directos de los
procesos de producción y hacia un mayor aprovechamiento de los
recursos.
 Practicas utilizadas:
 Establecimiento de tareas claramente definidas.
 Desarrollo de procesos de toma de decisiones centralizados.
 Bajo nivel de demandas en lo que a capacidades y destrezas de
los trabajadores se refiere.
 Generación de escasa interdependencia entre empleados.
 Poca o nula atención a la capacitación

de alto compromiso.
 • Objetivo: que el empleado se identifique con los objetivos de
la organización. Establece una serie de prácticas para que el
empleado, con su actividad, pueda contribuir al logro de los
mismos.
 Prácticas utilizadas:
 Diseño y establecimiento de procesos de socialización
organizacional.
 Promoción interna.
 Dotación selectiva de una plantilla que permita la creación de
estrechos
 Vínculos psicológicos entre los empleados y la organización.
 Atención a la formación y al desarrollo de la plantilla.

de alta implicación.
 • Objetivo: prácticas dirigidas a modificar la naturaleza de las
tareas de trabajo y la responsabilidad sobre las mismas.
 Facilitación de los flujos de información.
 Empowerment de la fuerza de trabajo.

Modelo de gestión de RRHH de alto
rendimiento (HPWS).
 • Comparte elementos con: alto compromiso y alta implicación
pero con mayor alcance.
 Tratar a los empleados con respeto
 Invierte en el desarrollo de los empleados.
 Promueve la confianza en la dirección y el compromiso con la
consecución de las metas organizacionales.

Modelo de gestión de RRHH orientados
a la seguridad en el trabajo.
 • Por ser una amenaza para el logro de los objetivos, no puede
estar desatendido.
 • Proponen:
 Desarrollo del liderazgo transformacional.
 Potenciación del trabajo de calidad.
 Evaluación de las prácticas de dirección.

orientados al cliente.
 • Obtener ventajas competitivas incrementando la satisfacción
de los clientes. (a través de la aplicación de métodos científicos
y sistemáticos a los sistemas productivos.
 • Ej: Modelo de Liao y Chuang (de alto rendimiento)
 • Prácticas:
 Implicación de los empleados,
 La formación y los incentivos al rendimiento

Modelos tradicionales
Para su estudio utilizaremos la propuesta de González y De Elena
(1998). Identifican 5 ejes analíticos:
Modelos teórico.
Contingencias internas y externas que condicionan el modelo.
Objetivos.
Políticas y prácticas
Resultados.

Modelo de Werther y Davis.
 Modelo sistémico
 Restricciones del exterior, sumar las internas (actividad sindical,
comunicación organizacional y la imagen de la organización).
 Objetivo: construcción de una red de distinto nivel que deben estar
claramente coordinados(objetivos sociales, organizacionales,
funcionales y personales).
 Prácticas:
 Planeación y elección, desarrollo y evaluación, compensaciones,
relaciones industriales y relaciones con sindicatos.
 Resultados: eficacia y eficiencia organizacional.

Modelo de Dessier.
 Motivacional
 Contingencias: relaciones laborales, negociación colectiva y
seguridad e higiene en el trabajo.
 Objetivo : motivación personal.
 Prácticas:
 Dirigidas a la correcta ubicación del empleado, prácticas
motivacionales, relacionadas con la evaluación del desempeño.
 Resultados: usando criterios en función de lo que la organización
necesita y por lo que los empleados fueron seleccionados.

Modelo de Milkovich y Boudreaude.
 Contingencias: relacionadas con variables económicas. Internas:
características individuales de los empleados.
 Objetivo : Eficiencia y equidad en las prácticas y
 Decisiones.
 Resultados: dependen de la consecución de los objetivos.

Modelo de Chiavenato
 Enfoque sistémico
 Objetivos:
 establecer , mantener, y gestionar a las personas para que dotándolas de las
capacidades, motivación y recursos suficiente pueden contribuir al logro de los
objetivos organizacionales.
 Planificar y concretar los factores organizacionales que lleven a desarrollo y la
potenciación de los RRHH para que pueda también alcanzar sus metas personales.
 Llegar a los máximos niveles de eficacia y eficiencia organizacional.

Modelo de Ivancevich
 • Base teórica: Teoría de los recursos y las capacidades.
 Son los recursos los que explican las diferencias. (para Ivancevich son los RRHH el
elemento diferenciador entre unas organizaciones y otras).
 • Contingencia:
 ▫ (externas: sindicatos, normativa jurídico- laboral, condiciones
económicas/competitividad…)
 ▫ (Internas: Objetivos organizacionales, estilo y estructura
 organizacional, naturaleza de la tarea…)
 • Prácticas: (adquisición de RRHH, asignación de recompensas, desarrollo de
 RRHH, protección y evaluación de RRHH.
 • Resultados: Productos y servicios competitivos, y la relación que estos resultados
 tienen con las prácticas

Modelo de Dolan, Schuler y Valle
 • Base: teoría de los recursos y las capacidades. (Gestión de RRHH: herramienta que incide
en la fuerza competitiva de la organización)
 ▫ (externas: economía y competencia internacional.)
 ▫ (Internas: apoyo de la dirección a la gestión de RRHH, la estrategia organizacional, la
 cultura organizacional)
 • Prácticas: ▫ Planificación, contratación, aumento del potencial de los RRHH, la evaluación y
retribución, la mejora y globalización.
 • Resultados: Relacionados con la rentabilidad y competitividad de la organización.

Modelo de Gomez-Mejia,
Balkin y Cardy
 • Base: Teoría de los recursos y capacidades.
 • Contingencia: divididas en 3 niveles:
 Entorno.
 Organización
 Individuo.
 • Prácticas: Asociadas a grupo de practicas.
 Análisis de de puestos, motivación rediseño de puestos. Reclutamiento, selección,
socialización. Despido reestructuración. Evaluación del desempeño. Formación, desarrollo,
 plan de carrera. Sueldos, retribución. Comunicación, seguridad e higiene.
Entorn
o
Organización
Individuo

Modelo de Besseyre Des Horts
 • Base: Gestión de RRHH dentro de la gestión estratégica de la organización.
 Contingencias externas: entorno político legal, social, económico y tecnológico.
 Contingencias internas: análisis de factores internos (cultura organizacional) y
realización de auditorias de las prácticas.
 • Los objetivos: planificación y organización del personal.
 No plantea prácticas específicas. Necesidad de adoptar un modelo por gestión de
competencias.
 • Evaluación de resultados: Seguimiento de la aplicación del modelo en todas sus fases. Y la
realización de una auditoria social.

Tema 2: Captación y Selección
del Talento Humano
(Definición, características de cada proceso,
diferencias entre captación y selección)

Introducción
Las organizaciones son grupos sociales compuestas por personas, tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro del entorno en la cual se desenvuelve, logrando así su propósito distintivo
que representa su misión. Éstas son sistemas abiertos, es decir, poseen una continua interacción con el
ambiente, para recibir de éste suficientes recursos (materiales, financieros, tecnológicos y humanos, entre otros.)
con el fin de mantener sus operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente cantidad de recursos
transformados (productos y servicios) para así continuar su ciclo. Como sistema abierto las organizaciones
interactúan con factores del ambiente externo como lo son el mercado laboral y el mercado de recursos humanos,
los cuales están estrechamente relacionados.

Surge después de la Revolución
Industrial
Estructura Piramidal y Centralizada
Conservadora y Tradicionalista
Enfocada en la eficiencia
INDUSTRIALIZACIÓN
CLÁSICA
1900 - 1950
Normas rígidas de comunicación
Tecnología fija y permanente
Proceso histórico

Continúa la expansión de los
“departamentos de bienestar” que
surgieron Durante la revolución
Industrial.
Posteriormente la administración de
recursos humanos recibe el nombre de
relaciones industriales.
Los “departamentos de relaciones
industriales” (DRI) actuaban como
órganos intermediarios y conciliadores
entre la organización y las personas (el
capital y el trabajo).

Los puestos se diseñaban para ser fijos y definitivos y así
obtener la máxima eficiencia del trabajo, los empleados
se debían ceñir a ellos.
El hombre era un apéndice de la máquina y debía, tal
como ella, tener un funcionamiento estándar, en la
medida de lo posible.
Las personas son recursos al igual que las máquinas, el
equipo y el capital.
Las personas son factores de producción inertes y
estáticos, están sujetos a reglas y reglamentos rígidos
que los controlan.

El DRI no contemplaba el reclutamiento como un proceso,
pero de él dependía la “oficina de selección”.
El reclutamiento comienza a tener mas fuerza durante la
segunda guerra mundial y se denomina búsqueda de
personal.
Las personas se aglomeraban en las puertas de las
fábricas esperando una oportunidad.
El patrón no tenía necesidad de atraer a los obreros.

Comienzan los cambios a partir de la Segunda Guerra
Mundial
Trabaja en una granja este verano.
Únete a US Crops Corp.
Consulte su servicio de empleo
con su agente local del Condado.
Has el trabajo que él dejó atrás.
Solicita el servicio de empleo.
Únase a nosotros en un trabajo de victoria
Presente su solicitud en la Oficina de
Servicio Nacional más cercana

Inicia después de la II Guerra
Mundial
Cambio acelerado en todos los
ámbitos
Incremento de las transacciones
comerciales
Ambiente inestable y tecnología
cambiante
Aumenta la demanda y la
competencia
De industria a organización
INDUSTRIALIZACIÓN NEO
CLÁSICA
1950 - 1990

Durante la guerra y post guerra comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la labor que
se llevaba a cabo en las difíciles condiciones bélicas, caracterizadas por la relativa escasez de
materias primas, y descubrieron las ventajas de la persuasión y motivación modernas.
Surge la Oficina de Selección y con ella el concepto de reclutamiento como actividad
Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de producción.
La vieja concepción de relaciones industriales fue reemplazada por la administración de
recursos humanos.

Se busca operador de grúa locomotora,
polipasto marrón. Obras del Puente de
Hamilton, planta del extremo este.

La tecnología produjo desarrollos por
completo imprevistos.
La competitividad entre las
organizaciones se hizo más intensa.
El recurso fundamental ya no es el
capital financiero, ahora lo es el
conocimiento.
Énfasis en el cambio, la creatividad y la
Innovación.
Organización ágil, maleable, fluida,
sencilla e innovadora.
CONOCIMIENTO E
INFORMACIÓN
1990 - actual

La administración de
recursos humanos cede su
lugar a un nuevo enfoque: la
gestión del talento
humano.
Las personas, sus
conocimientos y habilidades
mentales se convierten en la
base principal de la nueva
organización.
Los puestos y funciones
tienen que definirse y
redefinirse continuamente en
razón de los cambios del
entorno y de la tecnología.
Surge el subsistema de
Captación y Selección

Captación. Def.
Chiavenato (2002), define el captación como: “El conjunto de
actividades diseñadas para atraer hacia una organización un
conjunto de candidatos calificados” (Pág.95).

Captación. Def.
DeCenzo y Robbins (2003), definen la captación como: “El proceso
por medio del cual se descubre a los candidatos potenciales para las
vacantes actuales o anticipadas de la organización.” (Pág. 156).

Captación. Def.
Mondy y Noe (2000), definen la captación como: “El proceso de
atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los
atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos
vacantes en una organización” (Pág.150).

Captación. Def.
En función de lo establecido por los autores, la captación es un
conjunto de actividades empleadas por una organización con el fin
de atraer los candidatos potenciales y calificados parar ocupar los
cargos vacantes que esta ofrece.

Captación. Caracteristicas
Enfoque tradicional: predomina el enfoque operacional y burocrático, el proceso obedece a un conjunto de rutinas secuenciales, la acción esta microrientada, pues cada cargo vacante desencadena el proceso dirigido a cubrirlo,
de ahí que el enfoque sea molecular, pues solo interesa el cargo focalizado. El modelo es vegetativo porque busca llenar la vacante y mantener el statuo quo de la organización, por tanto es conservador. Se hace
énfasis en la eficiencia es decir la ejecución correcta, casi siempre, el proceso de incorporación de personas se concentra exclusivamente en el órgano de RH. La función de asesoría (staff) absorbe por completo el
proceso y deja poca libertad de decisión a los gerentes en línea.
Enfoque moderno da prelación al enfoque estratégico: el proceso es un medio de servir a las necesidades organizacionales a largo plazo. La acción se halla macroorientada, pues trasciende el cargo e incluye la organización en
conjunto, de ahí que el enfoque sea integral y global, el modelo es incremental porque busca el mejoramiento continuo del capital intelectual y agregar nuevos valores a los activos intangibles. De ahí la búsqueda del
cambio mediante la creatividad y la innovación. Se hace énfasis en la eficacia porque busca, mediante el proceso de incorporación de personas, la adquisición de nuevas habilidades y capacidades que permitan a la
organización realizar su misión.

El papel de captar talentos es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que
poseen determinadas características deseada, dicho proceso va a depender del mercado laboral entendiéndose por mercado laboral el
espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un
producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado.

Cuando predomina la oferta en el mercado laboral las oportunidades de trabajo son
mayores que la demanda, exceso de vacantes y oportunidades, los candidatos se
seleccionan, los empleados exigen reivindicaciones, las organizaciones se encuentran
ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar sus
vacantes.
Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de trabajo son menores
que la demanda, escasez de vacantes, los candidatos compiten entre si, procuran mantenerse
en los actuales empleos, evitan crear conflictos, etc.), las organizaciones se hallan ante un
recurso fácil y abundante: las personas se disputan los empleos en el mercado.

Captación. Características
La captación corresponde al proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del Mercado de talentos para
abastecer su proceso selectivo, funciona como un proceso de
comunicación. Si la captación solo comunica y divulga, no alcanza
sus objetivos básicos.

Selección. Def.
Un proceso de selección de personal es un conjunto de pruebas
divididas en distintas etapas con el fin de elegir a los candidatos
idóneos para cada puesto de trabajo. El objetivo es conocer a los
candidatos para saber quién es el más apto para desempeñar cada
puesto de trabajo.

Selección. Def.
Un proceso de selección es un insumo necesario en
una organización, es el segundo paso después del
proceso completo del reclutamiento, y debemos
recordar que mediante su correcta implantación
logramos un adecuado ingreso del Talento Humano
en las empresas donde laboremos.

Selección. Características
Esta situación nos convoca a analizar los tipos de pruebas más
adecuadas y factibles para un cargo.
La selección tiene un carácter decisivo y eliminatorio a través de una
gama de pruebas que son conocidas por el gremio las de tipo actitudinal y
psicológico llegamos a resultados los cuáles deben ser analizados de
manera global para llegar a la conclusión de vincular al mejor Talento
Humano.

Diferencias entre La Selección y la
Captación
Estudia las necesidades del puesto e incentiva a las personas correctas a optar
por una vacante; mientras que la selección mide las probabilidades de que el
candidato cumpla con esas necesidades previamente identificadas.
Implica identificar las necesidades del puesto y estimular a los candidatos a
postularse para el mismo
 Involucra una amplia gama de
pasos que van desde la pre-
selección de los candidatos
hasta su nombramiento.
SELECCIÓN
CAPTACIÓN

Diferencias entre La Selección y la
Captación
Define la primera fase del proceso que permite encontrar al candidato adecuado para cubrir nuestra vacante. Implica realizar una serie de actividades que comienza con el análisis de las
necesidades y termina con la invitación a la entrevista, la cual es seguida por la selección.
Impulsa a la gente a participar en la selección de personal y su propósito principal es llegar a todos los posibles candidatos y animarlos a solicitar un puesto de trabajo en la empresa.
Generalmente, es un proceso positivo que anima a las personas potenciales a solicitar el trabajo.
 Tiene el propósito de identificar a los candidatos calificados para cubrir el puesto, aplicando diversas técnicas como pruebas psicométricas, técnicas, etc. Conforme se aplican filtros, se va descartando a candidatos hasta contar por lo general con una terna lista para tener un seleccionado final. El proceso por lo general es realizado por el departamento en que se ubica la vacante, pues por sus conocimientos del puesto y las actividades pueden determinar el dominio de los candidatos de las funciones en cuestión. A diferencia del proceso de reclutamiento, la selección es un proceso complejo que requiere de la ayuda de expertos para ser llevado a cabo exitosamente.
SELECCIÓN
CAPTACIÓN

Ultimas tendencias
en la selección de Personal
La última tendencia en la selección de personal, es precisamente la selección basada en competencias.
Podríamos delimitar estas tendencias básicamente en dos:
1. Reorientación en la técnica de entrevista. Por competencias.
2. La Evaluación básica de la conducta del candidato, siendo esto lo más importante para el
modelo de selección en base a competencias.
Selección por Competencias

Ultimas tendencias
en la selección de Personal
Competencia. Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y refleja los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización
de un trabajo efectivo y de calidad, es decir, se basa en las funciones que
desempeñan las personas en su trabajo
Selección por Competencias

Importancia de la selección de personal por
competencias
Para la Empresa es importante, porque asegura el desarrollo de la persona dentro de la organización, mejora la productividad y competitividad al contar con personal mejor calificado. Para el trabajador es importante, porque le facilita la incorporación en el mercado de trabajo. Para el sector
educativa es importante, porque permite asegurar la congruencia entre los planes de estudio y los requerimientos del mercado laboral. En algunas Universidades ya se ve el desarrollo de la currícula basada en competencias. Desde 1994, la Universidad Regiomontana optó
por el diseño de sus cursos basados en competencias. Competencias establecidas por los usuarios de los servicios de nuestros egresados, empresas Industriales, de Servicios, Comerciales y opiniones de expertos en el área.

Currículum en base a competencias
EL currículo vitae en base a competencias o solicitud de trabajo en base a competencias debe ser expresado en verbos en infinitivo que denoten acción. De este modo, un currículum por competencias
profesionales integradas que articula conocimientos globales, conocimientos profesionales y experiencias laborales, se propone reconocer las necesidades y problemas de la realidad. Tales
necesidades y problemas se definen mediante el diagnóstico de las experiencias de la realidad social, de la práctica de las profesiones, del desarrollo de la disciplina y del mercado laboral. Esta
combinación de elementos permiten identificar las necesidades hacia las cuales se orientará la formación profesional, de donde se desprenderá también la identificación de las competencias
profesionales integrales o genéricas, indispensables para el establecimiento del perfil de egreso del futuro profesional

Currículum en base a competencias
El modelo de competencias profesionales integrales establece tres niveles de competencias: básicas, genéricas y específicas, cuyo rango de generalidad va de lo amplio a lo particular. Las competencias básicas son las capacidades intelectuales
indispensables para el aprendizaje de una profesión. En ellas se encuentran las competencias cognitivas, técnicas y metodológicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos (por ejemplo, el uso adecuado de los lenguajes
oral, escrito y matemático). Las competencias genéricas son la base común de la profesión y se refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional que requieren de respuestas complejas. Por último, las competencias específicas son la
base particular del ejercicio profesional y están vinculadas a condiciones específicas de ejecución. Las competencias se pueden desglosar en unidades de competencia, definidas dentro de la integración de saberes teóricos y prácticos que describen
acciones específicas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su ejecución. Levy – LeSoyer, 2002.

Tema 3: Métodos, técnicas e Instrumentos de
Captación del Talento Humano
(Canales: interno, externo, mixto. Técnicas
para captación externa. Solicitud de empleo:
Importancia y Aspectos Básicos)

Procesos para la captación
El papel de captar talentos es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que
poseen determinadas características deseada, dicho proceso va a depender del mercado laboral entendiéndose por mercado laboral el
espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un
producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado.
 La captación corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del Mercado de talentos para abastecer su proceso selectivo, funciona como un proceso de comunicación. Si la captación solo
comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos.

Procesos para la captación personas
.Enfoque tradicional: predomina el enfoque operacional y burocrático, el proceso obedece a un conjunto de rutinas secuenciales, la acción esta microrientada, pues cada cargo vacante desencadena el proceso dirigido a cubrirlo, de ahí
que el enfoque sea molecular, pues solo interesa el cargo focalizado. El modelo es vegetativo porque busca llenar la vacante y mantener el statuo quo de la organización, por tanto es conservador. Se hace énfasis en la eficiencia es
decir la ejecución correcta, casi siempre, el proceso de incorporación de personas se concentra exclusivamente en el órgano de RH. La función de asesoría (staff) absorbe por completo el proceso y deja poca libertad de decisión a los
gerentes en línea.
 Enfoque moderno da prelación al enfoque estratégico: el proceso es un medio de servir a las necesidades organizacionales a largo plazo. La acción se halla macroorientada, pues trasciende el cargo e incluye la organización en conjunto, de ahí que el enfoque sea integral yglobal, el modelo es incremental porque busca el mejoramiento continuo del capital intelectual y agregar nuevos valores a los activos intangibles. De ahí la búsqueda del cambio mediante la creatividad y la innovación. Se hace énfasis en la eficacia porque busca, mediante el proceso de incorporación de personas, la adquisición de nuevas habilidades y capacidades que permitan a la organización realizar su misión.
Enfoque Moderno
Enfoque tradicional

Tipos de captación
Captación interna:
Se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos
a otras actividades más complejas o más motivadoras. Se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más
elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en la misma área de actividad de la persona) y transferencias
(cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades).
 • Aprovecha mejor el potencial
humano de la organización
 • Motiva el desarrolloprofesional
 • Incentiva la permanenciade los
empleados
 • No requiere socialización
organizacional
 • El costo financiero es mejor.
Beneficios de la captación interna
Captación Interna

Tipos de captación
Captación Externa
Se dirige a los candidatos que están en el
Mercado de talentos, fuera de la organización,
para someterlos al proceso de selección de
personal. Debe buscarse de manera precisa y
eficaz.

Captación Externa

Técnicas de Captación Externa

 Avisos en periódicos y revistas especializadas: para empleados operativos, son
más indicados los periódicos más populares. Cuando el cargo es muy específico
puede recurrirse a revistas especializadas. La redacción del aviso es importante. Los
especialistas en publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro características,
representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la atención. La segunda es
desarrollar el interés. La tercera es crear el deseo mediante el aumento del interés,
al mencionar aspectos como satisfacción en el trabajo. La acción, provoca una
reacción del candidato, por ejemplo, enviar su curriculum vitae por correo o dirección
electrónica.
 Agencias especializadas en la búsqueda de talentos
 Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro.
 Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales: promoviendo
seminarios y conferencias.

Técnicas de Captación Externa

• Carteles o avisos en sitios visibles: sistema de bajo costo y razonable rendimiento y
rapidez, indicado para cargos sencillos.
• Presentación de candidatos por recomendación de empleados: es otro sistema de
reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente rápidos.
• Consulta en los archivos de candidatos: el sistema de archivo se realiza de acuerdo con
las calificaciones más importantes, por área de actividad o por cargo.
• Base de datos de candidatos: las organizaciones los introducen en una base de datos
donde archivan los CV para utilizarlos en nuevos reclutamientos, la base de datos
es patri monios.
 Nuevas tendencias de redes sociales.

Criterios para el Desarrollo de un Cartel de Captación
Definir cuáles son las ventajas de la
empresa y del puesto que se van a
ofrecer a los candidatos.
Establecer el sector de mercado
de trabajo al que nos vamos a
dirigir.
Escoger el canal o portal de empleo
en el que se considera conveniente
publicar el anuncio.
Definir el contenido del mensaje
que se quiere trasmitir.
Considerar la necesidad tiempo en
que queremos que la oferta esté
activa.
La marca o nombre de la empresa:
Hay que analizar si conviene o no
identificarse.

A
• Llamar la atención por su tamaño y claridad gráfica.
I
• Despertar el interés por el puesto debido a que habla de la naturaleza desafiante
de las actividades.
D
• Crear el deseo, aumentando el interés, al mencionar aspectos como la satisfacción
en el trabajo, el desarrollo de la carrera, la participación en los resultados y otras
ventajas.
A
• Provocar una acción una acción o movimiento del candidato, como enviar su CV
por correo, trasladarse personalmente a la empresa, investigar sobre la misma, etc.

A
I
D
A
Interés
Deseo
Acción

Deseo
Acción
Atención
Interés

Ferias
Portales
Página de
la
empresa

Solicitud de empleo
(definición e importancia)

Una solicitud de empleo es el documento por medio del cual un aspirante se postula a un
puesto de trabajo en una empresa. Como tal, puede presentarse en dos formas: como un
formulario de postulación estándar suministrado por el departamento de recursos humanos
de la empresa, o como una carta de postulación.
La solicitud de empleo, es importante porque es el primer paso dado por una persona en
dirección de lograr la ubicación laboral en una empresa.
La finalidad última de la solicitud de empleo es la consecución de un puesto de trabajo,
aunque hay que destacar que su objetivo inmediato es ser considerado como candidato
para la entrevista de trabajo.

Aspectos Básicos:
Carta de solicitud de empleo

Una solicitud de empleo también podrá ser una carta, bien de postulación espontánea, bien
en respuesta al llamado de un proceso de selección de candidatos para un puesto vacante.
La carta de solicitud, en principio, funciona como una carta de presentación, donde el
postulante manifiesta el interés, agrado y disposición que tiene en trabajar para la empresa
en cuestión, ya en un cargo específico, ya en un área o departamento determinado.
En ella, el aspirante deberá realizar una presentación bastante resumida de sus
conocimientos y aptitudes (ya que el resumen completo es competencia del curriculum
vitae), y de las razones que lo motivan, tanto en lo profesional como en lo personal, a
postularse para el empleo. Lo aconsejable es que esté escrita en un tono profesional, sin
dejar de ser ameno, con buena redacción y corrección ortográfica.
Además, es recomendable acompañarla del curriculum vitae y facilitar los datos de contacto
para una potencial llamada por parte de la empresa.

Aspectos Básicos:
Solicitud de empleo y curriculum vitae

Si bien, tanto la solicitud de empleo como el curriculum vitae tienen como finalidad la
obtención de empleo, ambos se diferencian en varias características.
El currículum vitae es un documento que recoge, resumidamente, información de índole
personal, educativa, formativa y laboral, donde el postulante expone el compendio de
conocimientos, habilidades y destrezas con que cuenta.
La solicitud de empleo, por su parte, puede presentarse en dos formas: como formulario,
donde la empleadora requiere al postulante información relativa a sus experiencias laborales
anteriores, referencias, datos personales, así como motivos de despido o cesión; o en forma
de carta de postulación, realizada formalmente a través de una carta de presentación, para
manifestar a una determinada empresa el interés en integrarse a su grupo de trabajadores,
ya para un cargo específico, ya para un área o departamento.

Tema 4: Programas de captación en
Organizaciones Públicas y Privadas

Programas de Captación en

Tradicionalmente ha existido la percepción de que la administración pública es un
ente fuertemente burocratizado, donde el procedimiento -formalista hasta las
últimas consecuencias- puede llegar incluso a superar su misión, que es el servicio
óptimo de las necesidades de la ciudadanía. Esta misión pasa, en buena medida,
por la calidad de sus recursos humanos y la coordinación interna necesarias para
facilitarlo. En este sentido, la captación de talento con una verdadera vocación de
servicio público y, por consiguiente, la conciencia de que los trabajadores de la
administración pública se deben al bienestar y la calidad de vida de la ciudadanía,
juega un papel clave.

La Importancia del talento

El éxito o el fracaso de una organización dependen de su capacidad para atraer y
retener personas con compromiso, vocación y talento. En el caso de la
administración, es importante preguntarnos si el actual personal es el adecuado, si
se promueve su desarrollo laboral, si se fideliza el talento y se fomenta el
reconocimiento y la innovación, para ello no basta con la vocación pública de los
trabajadores y trabajadoras: también es necesario establecer mecanismos para
motivarles, reconocerlos, fidelizarlos o -en su caso- bien reemplazarlos para la
mejora continua y en pro de la innovación.

Atraer Y Reconocer el Talento Actual

- Programas de dirección y planes de formación continua.
- Modelos de captación de talento que vayan más allá de la poca efectividad de un
sistema memorístico a la hora de detectar y filtrar el talento y la vocación de
servicio público en un entorno cada vez más inteligente.
- Promoción de la evaluación y los indicadores de impacto, y establecimiento de
retribuciones variables ligadas al cumplimiento y grado de ejecución de los
objetivos del personal.

Atraer Y Reconocer el Talento Actual

- Garantizar la satisfacción de los trabajadores implicados. El reconocimiento
público de los buenos trabajadores también es clave para fomentar su motivación y
que se identifiquen como pieza motriz de un proyecto de país, ciudad o territorio.
Asimismo, es esencial incorporar sus visiones en el nuevo diseño institucional.
- Plan de Mentoring para incorporar nuevos perfiles, recogiendo y manteniendo el
contacto con los que se jubilarán, acompañándolos en su proceso de aterrizaje en
la administración pública. No olvidemos que, en menos de una década, un
elevadísimo porcentaje del personal público se jubilará de forma masiva. Esto
representa una ventana de oportunidad para que la administración pueda atraer
una gran cantidad de talento joven bien preparado y adaptado a la era digital,
capaces de trabajar con las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

2. Bohlander, George; Snell, Scoth y Sherman, Arthur. (2001). Administración de Recursos Humanos. México:
International Thompson Editores.
1. Armas Ortega, MYadira Mariuxi; Llanos Encalda, Mónica del Pilar y Traverso Holguín,
Paola Alexandra. (2017). Gestión del Talento Humano y Nuevos Escenarios
Laborales.Coedición Universidad ECOTEC. Recuperado de:
https://www.researchgate.net/publication/324780840_GEstion_del_Talento_Humano_y_
Nuevos_Escenarios_laborales.
4. Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del talento Humano, el nuevo papel de los recursos humanos en las
organizaciones. McGrawHill.
3. Ceupe Magazine. (s.f). La elaboración de anuncios en la selección del personal. Recuperado de:
https://www.ceupe.com/blog/la-elaboracion-de-anuncios-en-la-seleccion-del-personal.html.
5. Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración de Recursos Humanos, el Capital humano de las organizaciones.
McGrawHill.
FUENTES CONSULTADAS
FUENTES CONSULTADAS

6. Laura Gutiérrez Arboleya. Modelos de Gestion de Recursos Humanos. Psicología de las organizaciones.
Universidad de Oviedo. Recuperado de: https://psicorg2011.files.wordpress.com/2011/04/modelos-de-
gestic3b3n-de-recursos-humanos-a1.pdf
FUENTES CONSULTADAS
FUENTES CONSULTADAS
7. Peña S. Modelo de selección de personal en base a perfil de competencias. Universidad Regiomontana,
Mty, y UANL, FACPYA, San Nicolás, N. L.. Recuperado de:
https://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin/article/view/30/27

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