Dirección de recursos Humanos

1. Dirección de Recursos Humanos
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Universidad Politécnica de Madrid
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agronómica,
Alimentaria y de Biosistemas
Máster en Gestión de la Calidad Alimentaria
ALCYTA
Noviembre, 2016

2. Índice
1 Introducción
2. Evolución Histórica
3. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos: Funciones
4. Retos en la Gestión de los Recursos Humanos
5. Modelo de Madurez de la Gestión de Recursos Humanos
6. La Organización de Alto Desempeño
7. Ejemplos de caso en gestión de recursos humanos de la industria alimentaria:
– Mercadona
– Mi plato.es
Código de la plaza: 1110-380 2

3. • Recursos Humanos: El conjunto de personas pertenecientes a una
organización, independientemente de su nivel jerárquico.
• Capital Humano: Es una composición de empleados, conocimientos,
habilidades y competencias (Playhart et al., 2011)
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Dirección de Recursos Humanos
Es la encargada de determinar la política que se ha de seguir
dentro del Departamento de Recursos Humanos, en lo que a
la gestión del capital humano e intelectual se refiere.
Objetivo
Proporcionar el capital Humano adecuado, mantenerlo,
motivarlo y retenerlo consiguiendo que sea efectivo y
eficiente.
1. Introducción

4. 4
2. Evolución Histórica

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3. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos:
Funciones
Dirección Estratégica de los Recursos Humanos
Reclutamient
o y Selección
Contratación
Gestión del
desempeño
Formación
Compensación
-Motivación
Gestión de los
conflictos

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3.1 Reclutamiento y Selección
Diseño de puesto
Tarea Función Responsabilidad
Reclutamiento
Búsqueda interna Búsqueda externa
Selección
Pruebas escritas, entrevistas, exámenes físicos, referencias

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3.2 Contratación
Tipos de contratos
Contrato de trabajo por tiempo indefinido:
• Contrato ordinario por tiempo indefinido
• Contrato indefinido acogidos al Nuevo Programa de Fomento de
Empleo
Contrato de duración determinada:
• Estructurales
• Coyunturales
• Formativos
• En prácticas
• Para la formación

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3.3 Formación
Mejora la calidad, la productividad y las condiciones del trabajador, mejorando así la
capacidad competitiva empresarial.
Tipos de Formación
• Inicial
• Continua
Detección de las necesidades de formación
• Conocimiento o habilidades necesarios para el desempeño de cada puesto de trabajo.
• Detección de las necesidades de formación de cada empleado para el desempeño en
cada puesto de trabajo.
Nuevas prácticas: Entrenamiento o Coaching
Se define como la formación individualizada y planificada para desarrollar el potencial
interno de un directivo y mantener al día sus competencias.
• Se trata de programas individuales no colectivos. Cada persona necesita una atención
personal.
• Nadie posee siempre todas la capacidades precisas para un puesto. Hay habilidades
que es preciso desarrollar porque no se poseen y otras que es necesario actualizar
porque han quedado desfasadas.

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3. 4 Gestión del desempeño
Formas de evaluación del seguimiento del desempeño
Se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los
resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de
corregir las acciones inadecuadas. Métodos:
1. Evaluación por factores
2. Evaluación por objetivos
3. Evaluación mixta
4. Juicios relativos
5. Juicios absolutos
6. Gestión por competencias
Fijación de Objetivos para cada puesto de trabajo
Cualitativos: Ej. Mejora clima laboral,
Mejora en el actitud ante la resolución
de problemas en el trabajo y los
conflictos laborales.
Cuantitativos: Ej.
Productividad, ventas.

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3.5 Compensación
Retribución monetaria:
• Retribución Fija
• Retribución Flexible
Incentivos
Desarrollo de carrera
profesional:
Estatus profesional
Retribución en EspeciaDías libres
Días libres

12. Fuente: informe great pleace to work, 2013
3.5 Compensación y Motivación

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3.6 Gestión de Conflictos
Tipos de conflictos:
Cambios organizacionales
Estrés por el puesto de trabajo
Relaciones interpersonales
Interrelación entre trabajo y el hogar
¿Cómo solucionar conflictos?
Enfrentamiento directo
Objetivos amplios
Aumento de recursos
Negar el conflicto
Limar diferencias
Compromiso-Negociación: SMAC (Servicio de Mediación
Arbitraje y Conciliación)
Imposición
Modificar procedimientos u organización
Inclusión de extraños…

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4. Retos en la Gestión de RRHH

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5. Modelo de Madurez de la gestión de las personas
en las organizaciones
Nivel Enfoque de la gestión Orientación
1 Administración de personal A la tarea
2 Recursos Humanos A la función
3 Capital Humano A los procesos
4 Talento A las personas
5 Personas y Redes de Talento A la innovación

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5.1 Orientación a la tarea
“Necesitamos con urgencia un
nuevo Supervisor de Planta”
“Tenemos problemas con el
cierre de la Nomina”
“Preparemos con urgencia, la
desvinculación de
3 trabajadores, considerando los
beneficios de ley”
• Constituye la expresión más elemental en la gestión de personas de una empresa
moderna.
• Conformada por técnicos de escasa calificación, suele reportar a una unidad de
Administración o Finanzas, estrictamente orientada al control de costes.
• Su gestión es netamente operativa.
• Agrega poco valor de negocio
• Las personas suelen ser subestimadas como seres emocionales y sensibles que son.

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5.2 Orientación a la función
• Conformada por especialistas RRHH implanta las funciones que le son inherentes.
• El responsable de gestionar las personas de la empresa, reporta la mayor parte de
las veces a un Director de Finanzas, o a su equivalente funcional..
• Comienza a orientarse al Desarrollo de las capacidades técnicas de los empleados.
• se automatizan paulatinamente, las diferentes funciones de gestión de personas de
la empresa.
• Gestión orientada a la eficiencia creciente de la función
• construcción y posterior aplicación, de los primeros indicadores de gestión.
• Se inicia el desarrollo de políticas, normas y procedimientos, que aún no son
aplicados en todos lo ámbitos de la empresa.
“El Índice de rotación de
personal se ha disparado a un
30% anual. Solicitemos un
estudio salarial”
“Elena. Vente conmigo por
favor, a la reunión del Comité
de Dirección, para discutir el
tema del ajuste salarial”

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5.3 Orientación a los procesos
• Creciente inversión en tecnología para las áreas de gestión de personas, y su mayor
influencia estratégica.
• Se enfoca a la gestión de personas, con énfasis en la eficiencia operativa.
• Se crean indicadores estratégicos de gestión de personas que integrarse a los
indicadores de otras áreas funcionales .
• Se analiza sistemáticamente la evolución y el estado del clima laboral.
• Se incrementa el interés de comparar las prácticas de gestión de personas, con las
de otras empresas, que ya destacan como referentes en la aplicación de mejores
prácticas de Gestión de Personas.
“Contrastemos los resultados
del estudio de clima,
con los de la competitividad
salarial, y la encuesta de
compromiso para definir un
plan de mejora integral”

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5.4 Orientación a las personas
“Contrastemos los resultados
del estudio de clima,
con los de la competitividad
salarial, y la encuesta de
compromiso para definir un
plan de mejora integral”
• La Gestión del Talento incrementa su influencia, como habilitador relevante de la
estrategia de negocios.
• El departamento de Talento Humano se sitúa al nivel de la alta dirección.
• Desarrollo de planes de beneficios, contemplando un atractivo balance entre el
trabajo y la vida personal .
• Se aplican modelos de competencias profesionales en los diferentes procesos que
conforman el Ciclo del Talento.

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5.5 Orientación a la innovación
“Contrastemos los resultados
del estudio de clima,
con los de la competitividad
salarial, y la encuesta de
compromiso para definir un
plan de mejora integral”
• Se potencian con la implantación agresiva de tecnologías de última generación,
para construir una cultura de innovación.
• Líderes transformadores, emocionalmente inteligentes.
• Equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos del mercado.
• Aplican modelos predictivos para diseñar prácticas de gestión del talento
apropiadas a la gestión competitiva de la empresa en distintos escenarios de
negocio.
• Conformar una organización ágil y flexible.

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6. La Organización de Alto Desempeño
• Es una organización intencionalmente diseñada para obtener lo mejor de cada una de
las personas y desarrollar resultados sostenibles.
• La base de la organización de alto desempeño es el capital intelectual, definido como
la suma de conocimiento, habilidades y dedicación disponible en la fuerza laboral de
una organización.
Siguen políticas de recursos humanos orientadas hacia el aumento de la flexibilidad, el
desarrollo de las habilidades, el conocimiento y la motivación del empleado.
Cuentan con menos niveles organizacionales, los gerentes se centran en el coaching y la
integración del trabajo en los equipos, facilitando el trabajo de éstos, para que puedan
desarrollarse de forma más eficaz, satisfaciendo plenamente las expectativas del cliente.
Aspectos Clave
Cultura de la empresa
Participación del empleado
Equipos de trabajo auto dirigidos
Tecnología de producción
optimizada
Aprendizaje organizacional
Gestión de la calidad total

22. Mercadona: Modelo Gestión Calidad total
Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de Calidad Total. Esta decisión
ha llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente
orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe",
Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital.
Recursos humanos: El modelo de Calidad Total nos ha llevado a considerar al
trabajador como segundo objetivo de la empresa. Ejemplo de ello es que el 100%
de las más de 70.000 personas que componen la organización son fijos. También es
de destacar el pago del 100% del sueldo en caso de incapacidad laboral, disfrutar de
unos sueldos mínimos que superan la media del sector, así como la formación en
Calidad Total a las más de 70.000 personas y una inversión en formación de 450
euros de media en 2011 por trabajador, entre otras.

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RED INNprende y Mi plato.es, pequeña empresa
orientada al alto rendimiento
La cocina tradicional de Baldomero Gas y sus Bodegas Mezquita. A través de su suculenta
web Miplato.es, el cordobés lleva haciendo la boca agua a más de 200 madrileños,
catalanes y valencianos, entre otros.
Un par de proyectos que han sido descubiertos en la segunda edición de Red INNprende,
el programa de alto rendimiento para emprendedores de la Fundación Cruzcampo, que en
2013 decidió apostar por el “Talento del Sur –expresión que da nombre a la línea de apoyo
al emprendimiento en Andalucía.
Generar empleo en áreas especializadas es uno de los objetivos de este proyecto
Un proyecto que pone el foco en atraer, retener y motivar el ingenio de los jóvenes
andaluces, así como en la generación de ofertas de empleo”, explica la directora de la
fundación.
Entre lo “pionero e innovador” de la iniciativa, está el hecho de la especialización:
“Buscamos la profesionalización y dignificación de tres sectores clave para la economía
española y, en concreto, la andaluza, como son el turismo, la hostelería y
la agroalimentación”.