Las marcas no están ofreciendo el grado de experiencia del cliente que ellas creen. Pese a la reciente inversión en infraestructura y soluciones, existe una distancia considerable entre lo que los consumidores desean y lo que obtienen

1. in association with ExperienceOne
La brecha divisoria en la
experiencia que separa a
marcas y clientes
La conversación
con el cliente

2. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la
experiencia que separa a
marcas y clientes
In association with
2
Índice
Resumen ejecutivo.............................................................................................................. 3
Preámbulo y metodología...................................................................................................... 4
Acerca de IBM ExperienceOne ......................................................................................... 5
Acerca de Econsultancy.......................................................................................................... 5
1. Comprender a los clientes es rentable......................................................................... 6
2. ¿Una visión holística?................................................................................................................ 8
3. La media es insuficiente...........................................................................................................11
4. Confianza es igual a familiaridad más experiencia............................................. 13
5. La experiencia de cliente para los clientes más deseados........................... 15
6. Gestión de los problemas........................................................................................................ 17
7. Salvar la distancia........................................................................................................................ 19

3. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la
experiencia que separa a
marcas y clientes
In association with
3
La industria acierta al pensar que la experiencia
importa. Pero a lo largo de la Conversación con el
cliente se observa una gran distancia entre la intención
de los profesionales del marketing y la satisfacción de
sus clientes. Aunque la mayoría de las empresas se
consideran líderes en experiencia de cliente (Figura
1), los clientes tienen una opinión muy diferente.
• Solo uno de cada tres consumidores cree que
sus empresas favoritas le comprenden.
• De entre aquellos consumidores que cambiaron de
servicios de consumo durante el año pasado, la
mayoría lo hizo por motivos que las empresas
deberían ser capaces de predecir y prevenir.
• Del 50%, aproximadamente, de los consumidores que
experimentó un problema grave en el servicio durante
los últimos doce meses, tan solo el 28% afirma que la
empresa lo solucionó de manera muy eficaz.
Un tema recurrente en el desarrollo de este estudio es
que la creencia de las marcas en la solidez de la
experiencia de sus clientes no concuerda con la
experiencia real de éstos.
Los consumidores trazan un sobrio retrato de la calidad
de las relaciones comerciales y de servicio presentes en
sus vidas. Están dispuestos a facilitar sus datos a las
marcas en las que confían, pero tienen toda la razón al
creer que este intercambio debería generar un valor
significativo, cosa que, por el momento, no está
sucediendo.
Este informe examina aquellas áreas en las que los
profesionales del marketing pueden generar ese valor.
Figura 1: Las marcas creen ofrecer una buena experiencia al cliente
Pregunta: ¿Está o no de acuerdo con las siguientes afirmaciones? N = 265
Resumen ejecutivo
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ofrecemos una
experiencia de cliente
OFFLINE superior en
comparación con la
competencia
Ofrecemos una
experiencia
de cliente ONLINE
superior en comparación
con la competencia
Ofrecemos una
experiencia
de cliente MÓVIL superior
en comparación con la
competencia
37% 35% 28%
38% 34%
29%
19% 20%
24%
6% 9% 14%
Completamente en desacuerdo
Bastante en desacuerdo
Indiferente
Bastante de acuerdo
Completamente de acuerdo
Las marcas no están ofreciendo el grado de
experiencia del cliente que ellas creen. Pese a la
reciente inversión en infraestructura y soluciones,
existe una distancia considerable entre lo que los
consumidores desean y lo que obtienen.
Hay mucho en juego. Marcas de todos los sectores
intentan diferenciarse de la competencia a través del
valor y la calidad de la experiencia que acompaña a
sus productos y servicios. Su meta es aumentar los
ingresos y los márgenes, además de mejorar la
fidelidad. En un mundo donde hay un precio más bajo a
tan solo un click de distancia, la experiencia del cliente
es la única respuesta a la comoditización.
La experiencia de cliente es toda interacción entre
marcas e individuos. Si el conjunto es positivo, el cliente
gasta más, promociona la marca y puede incluso pagar
una prima para continuar la relación. Por el contrario,
una experiencia general negativa implica comentarios
críticos y una disminución del gasto, si no el fin de la
relación.
El marketing digital se basa en el principio de hacer
llegar el mensaje adecuado a la persona apropiada y en
el momento oportuno. La tendencia a optimizar la
experiencia de cliente lo lleva a ir un paso más allá…
proporcionando la experiencia adecuada a la persona
apropiada y en el momento más oportuno para él o ella.

4. In association with
4
Preámbulo y
metodología
The Consumer ConversationLa conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
Hoy en día los consumidores tienen más poder.
Interactúan con las marcas a través de múltiples canales
y demandan experiencias más relevantes durante su
viaje. Las marcas encuentran dificultades para responder
al constante crecimiento de las expectativas de los
consumidores personalizando la experiencia del cliente.
No obstante, sentíamos curiosidad. ¿El esfuerzo que
hacen las marcas para mejorar su interacción con los
consumidores obtiene los resultados deseados?
Nos propusimos responder a esta pregunta y
colaboramos con Econsultancy para realizar dos
encuestas paralelas. La primera estaba destinada a las
marcas y su fin era determinar:
• Si valoran una mejor interacción con sus clientes
• Qué hacen para mejorar su interacción con sus clientes
• Cómo creen que lo están haciendo
• Dónde encuentran dificultades
La segunda encuesta estaba dirigida a los
consumidores con el fin de conocer de primera mano
sus experiencias reales, tanto positivas como
negativas, y cuál fue su respuesta ante ellas.
El resultado es "La conversación con el cliente": la
brecha divisoria en la experiencia que separa a marcas
y clientes y que pone de manifiesto la distancia
existente entre la intención de las marcas y la
satisfacción de sus clientes. Según nuestro informe,
existe una divergencia innegable con serias
repercusiones económicas. Este estudio es importante
porque subraya la importancia de cumplir las
expectativas del cliente, en perpetua transformación,
de manera relevante.
El estudio de empresas y de consumidores
El presente informe está basado en dos encuestas online
paralelas realizadas durante el primer trimestre de 2015. La
muestra se obtuvo a través de una fuente externa verificada que
ofrece incentivos para promover la participación.
La primera encuesta, destinada a profesionales de la
experiencia del cliente, como especialistas en marketing y
directores comerciales, se cerró con 276 respuestas válidas.
La muestra se circunscribió a empresas de consumo de
Norteamérica con unos ingresos mínimos de 100 millones de
dólares, si bien la mayoría superaba los 1.000 millones. Todos
los encuestados eran de nivel “gerente” o superior. Todas las
empresas del estudio ofrecen canales online y offline a sus
clientes.
La segunda encuesta recogió el punto de vista de los
consumidores, para lo cual reunió más de 1.135 respuestas.
Aunque la mayoría de sus aspectos demográficos reflejan la
norma estadounidense, se agregaron algunas cuotas para
asegurar una respuesta suficiente de algunos grupos
escogidos. Por ejemplo, el 40% de la muestra tiene unos
ingresos familiares que superan los 100.000 dólares. Todos
los encuestados tuvieron que indicar también al menos una
relación comercial multicanal.
Ambas muestras se describen con más detalle en el
Apéndice que cierra este informe

5. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
5
Acerca de
Econsultancy
Acerca de IBM
ExperienceOne
La finalidad de IBM ExperienceOne es atraer y entusiasmar
los clientes y ganar su fidelidad enriqueciendo la
forma de interactuar con cada uno de ellos.
IBM ExperienceOne ofrece un conjunto integrado de
soluciones para la interacción con el cliente que prepara
a equipos de merchandising, comercio y atención al cliente
para identificar a los clientes y momentos más importantes y
aplicar con rapidez ese conocimiento para generar y brindar
experiencias de marca gratificantes.
IBM ExperienceOne promueve la innovación
basándose en las pautas de éxito de más de 8.000
proyectos de clientes, estudios propios sobre el sector
y productos ampliamente reconocidos como líderes
en los informes de los analistas más destacados.
Las soluciones IBM ExperienceOne están disponibles
en cloud, on premises o en una solución híbrida.
@IBMExpOne
Website: www.ibm.com/experienceone
Los equipos de investigación de Econsultancy
preparan más de 60 informes anuales, además de
centenares de webinarios, charlas, eventos y
artículos.
Somos un editor al que recurren más de 600.000
profesionales del marketing cada mes.
Nuestros equipos de transformación digital colaboran
con empresas dispuestas a reinventarse en un
mundo nuevo.
Cada año formamos en marketing digital, negocio y
estrategia a más de 5.000 profesionales de todos los
países.
Econsultancy fue fundada en Londres en 1999 y
cuenta con delegaciones en EMEA, APAC y
Norteamérica.
Autor principal
Stefan Tornquist
VP de investigación, NA
@SKTornquist
Website: www.econsultancy.com

6. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
6
¿Cuál es el potencial de la analítica de clientes y la
gestión de la experiencia? ¿Cómo pueden afectar a los
dos momentos más importantes de la relación de las
marcas con sus clientes, es decir, cuando llegan y
cuando se marchan definitivamente?
Con el fin de dilucidar estas cuestiones, se preguntó a
los consumidores si habían cambiado de proveedores
en algún área de servicios (banca, movilidad, internet y
satélite/cable) y, en caso afirmativo, cuál fue la causa
que les llevó a tomar esa decisión.
Se trata de servicios inherentemente “vinculantes”.
Cambiar de proveedor de servicios no es sencillo pero,
aun así, casi la mitad de todos los encuestados (49%)
lo había hecho durante los doce meses previos al
estudio.
La gran mayoría de ellos recordaba por qué lo hizo y
definieron el motivo bien como la incapacidad del
proveedor anterior de cumplir lo prometido, o bien como
alguna cualidad atractiva del nuevo proveedor.
Desde el punto de vista del especialista en marketing,
la diferencia puede parecer insignificante. En la mayoría
de los casos, un cliente perdido es un cliente que
debería haberse conservado. La cuestión es qué les
lleva a marcharse o quedarse.
Es obvio que la mejor solución es responder a los
problemas antes de que éstos alejen a los clientes,
pero la analítica debería abordar el grado de
satisfacción del cliente mucho antes de que la relación
esté a punto de romperse. Disponer de una sólida
capacidad predictiva permite a las marcas identificar a
aquellos clientes que puedan mostrarse receptivos a las
ofertas de la competencia o necesiten especial atención
para sentirse satisfechos.
La analítica indica a las empresas aquello que importa
a los clientes y ayuda a predecir los problemas que
vayan a producirse, pero el reto consiste en convertir
este conocimiento en acción. La conversación con el
cliente hace hincapié en los problemas de ejecución a
medida que las organizaciones afrontan los cambios
que conlleva la orientación al cliente.
De la tercera parte de los consumidores que cambió de
proveedor debido a un fallo por parte de éste, más de la
mitad señaló un evento o característica que pertenece a
la categoría general de la experiencia de cliente (Figura
3, en la página siguiente).
Esto incluye problemas de atención al cliente,
experiencia en tienda, calidad de la web y las
aplicaciones, programas de fidelización y
comunicaciones.
Comprender a los
clientes es rentable1
49
30
59
%
%
%
Figura 2: Motivo por el que los clientes dejaron a sus proveedores de servicios
durante el último año.
Pregunta para el consumidor: ¿Ha cambiado de proveedor en alguna de las áreas
siguientes durante el último año? N= 1.010
... de los
encuestados
cambió de
servicio en
2014
... de ellos se
marchó porque
su proveedor
anterior les falló
... de ellos se
marchó porque
un nuevo
proveedor les
ofreció algo más

7. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
7
Por qué se marchan...
1. Comprender a los clientes es rentable
Cuando los consumidores eligen un nuevo proveedor, es
natural que el producto y los precios tengan mayor
importancia. Sin embargo, casi una tercera parte
indica que la causa del cambio fue la reputación, junto
con otros factores relacionados con la experiencia.
Cabe señalar que el precio y el producto son también
parte de la experiencia del cliente. Pero a menudo
suelen ser estratégica y organizacionalmente diferentes
a otras actividades pertenecientes al ámbito de la
experiencia de cliente.
Pocas empresas están preparadas para garantizar la
superioridad de su producto. Los ciclos de desarrollo y la
inversión pueden restringir la ventaja competitiva,
especialmente en el caso de los bienes físicos. Los
especialistas en marketing pueden influir sobre el modo
de usar y percibir los productos, pero existen límites
insoslayables que dictan lo que es posible lograr en un
periodo de tiempo concreto.
Del mismo modo, el precio es parte fundamental de la
satisfacción del cliente, pero limitarse a bajarlo no es
una estrategia válida a largo plazo para la mayoría de
las marcas. Una parte de la experiencia de cliente en
general consiste en la gestión de una teoría y estrategia
de precios más avanzadas mediante la analítica de
clientes.
Conclusión
La mayoría de los clientes se pierden por motivos
que es posible controlar.
Figura 3: La experiencia como causa principal de la pérdida o adquisición de clientes Preguntas
para el consumidor: ¿Qué le ofreció su nueva marca que le impulsó a cambiar? ¿Cuál de las afirmaciones
siguientes describe mejor lo que su antigua marca hizo mal? N = 473
30%
59%
afirma que su
empresa
anterior
les falló
afirma que la
nueva empresa
ofreció algo mejor
9%
51%
42%
24%
6%
29%
20%
20%
o
Experiencia
Precios
Otros
o
Experiencia
ecios
Otro

8. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
8
Unificada, holística o singular. Existen muchos términos
para definir una idea aparentemente simple: reunir
rápidamente información sobre el cliente para analizarla
y actuar de inmediato.
Con el propósito de ofrecer a los especialistas en
marketing una meta más tangible, se les preguntó si su
organización “dispone de una visión de individuos y
segmentos creada a través de interacciones y canales”.
Con los retos que plantean los sistemas heredados y las
tecnologías publicitarias que surgen con celeridad, “se
trata de una meta sustancial”.
Por consiguiente, la respuesta resultó sorprendente,
incluso teniendo en cuenta la escala de las empresas
encuestadas. El 81% manifiesta haber obtenido una
visión “holística” o estar a punto de lograrlo.
Para valorar si los consumidores han observado
algún beneficio como resultado esa visión individual,
se les preguntó por el grado de personalización
ofrecido por los distribuidores.
Se eligió el sector de la distribución porque la
personalización en este contexto es relativamente
fácil de distinguir. Por el contrario, en un servicio la
personalización puede ser muy efectiva, pero es
poco visible.
También se intentó determinar la percepción que
tienen las personas de sus marcas favoritas en
comparación con la media. Una marca “favorita”
goza de una posición privilegiada en la que el precio
es menos importante que la fidelidad y que la gestión
de la experiencia del cliente espera alcanzar.
La mayoría de los consumidores no observa ni siente
la visión holística que los especialistas en marketing
aseguran tener de ellos.
A la pregunta de si las empresas les comprenden,
responden con un sonoro “no”: tan solo el 22%
afirma que las empresas normales personalizan
adecuadamente su relación. Cabe reseñar que esta
cifra aumenta apenas al 37% cuando los
consumidores hablan de sus empresas favoritas.
¿Una visión holística?2 Figura 5: La mayoría de los consumidores no se sienten comprendidos por las
marcas
Pregunta para los consumidores: Piense en su distribuidor favorito. ¿Cree que ha personalizado
su experiencia de compra (productos, ofertas y otra información) para adaptarla a usted como
individuo? N = 587
Figura 4: La mayoría cree tener una buena visión de
sus clientes
Pregunta para la marca: ¿Cree que su organización tiene una
visión holística de sus clientes? ¿Dispone de una visión de los
individuos y los segmentos que abarque tanto interacciones
como canales? N = 256
81
37
22%
%
%
81% de las marcas
de consumo afirma
tener una visión
holística de sus clientes
de los consumidores
afirma que su distribuidor
favorito les comprende…
de los consumidores
afirma que el distribuidor
medio les comprende…

9. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
9
(Continuación)
2. ¿Una visión holística?
Figura 6: Componentes de una visión holística del cliente
Pregunta para la marca: ¿Cuáles son los elementos de la visión
del cliente de los que dispone su organización? N = 244
¿A qué se refieren los especialistas en marketing cuando
aseguran haber obtenido una visión holística?
Las encuestas dan a entender que existen abundantes
datos pero escasa normalización. No hay ninguna faceta
de la visión holística que sea utilizada por más del 71%
de las empresas, pero todas las características
estudiadas en la Figura 6 tienen una penetración
superior al 40%.
Si la mayoría afirma que están cerca de obtener una
visión completa del cliente (o la han obtenido ya), esto
demuestra que existen tantas definiciones internas como
programas de datos.
La cuestión no es si todas las empresas han logrado
vincular entre sí las fuentes de datos requeridas, sino lo
que pueden conseguir con ellas.
Disponer de información en bruto en un formato
utilizable es fundamental, pero desarrollar un conjunto
de capacidades que dependan de los datos conlleva sus
propios retos.
Muchas de las capacidades “emergentes” del marketing
digital están a punto de convertirse en estándares:
La personalización incluye desde cabeceras de e-mail
personalizadas hasta la adaptación de sitios dinámicos.
Como es evidente, los consumidores no se muestran
muy entusiastas con lo que han visto hasta el momento.
Tiempo real es otro término con múltiples definiciones,
pero en el contexto de una experiencia de cliente
superior, hace referencia a la capacidad de procesar los
datos con la rapidez suficiente como para responder a
las necesidades expresas e implícitas del cliente en
cuanto hacen su aparición.
En la actualidad, un gran número de campañas de
marketing en tiempo real no son más que ofertas de
ventas emitidas rápidamente, pese a que esta capacidad
parece estar destinada a usos más sofisticados. Un
ejemplo de esto sería un servicio de atención al cliente
que prediga lo que el cliente desea antes que el propio
cliente y ofrezca una solución al instante.
La ubicación debe funcionar en
tándem con las capacidades en
tiempo real. Saber que alguien está en
una tienda no resulta útil para el
distribuidor si no puede generar una
experiencia valiosa en ese momento.
La ubicación es la variable más
potente para la optimización de la CX
en numerosas situaciones, pero los
especialistas deben ofrecer un buen
motivo al cliente para que facilite esa
información.
Si los consumidores tuvieran una
opinión positiva sobre la
personalización y el servicio de sus
proveedores, los elementos y los
procesos de la visión holística del
cliente pasarían a ocupar un lugar
secundario.
Por esta razón, las marcas deben
comprender qué es lo que importa y
qué es lo que falta.
71%Historial de atención al cliente
66%Perfil demográfico
54%Comportamiento online
53%Interacción con el marketing digital
51%Compras offline anteriores
50%Datos de identificación personal
49%Compras online anteriores
46%Interacciones offline
46%Geolocalización
44%Interacción con el marketing offline

10. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
10
¿Qué factores deben dictar la forma en la que la marca
aborda al cliente? ¿La variable más importante en ese
momento será la edad, sus ingresos, su ubicación o su
comportamiento anterior? Con tanta información, es muy
difícil que los especialistas en marketing y sus algoritmos
puedan conocer suficientemente bien a las personas como
para generar valor.
La Figura 7 destaca algunas de las divisiones de la
audiencia que los especialistas consideran importantes. Las
tablas muestran a un tiempo diferencias sutiles y
acentuadas en el modo en el que distintos tipos de
consumidores interactúan actualmente con su distribuidor
favorito y sugieren cómo podría evolucionar su relación.
Una pauta general toma forma con cada pico y cada
valle. Aunque las compras digitales y móviles están
cada vez más presentes en la vida cotidiana, los
canales offline siguen siendo importantes para la
mayoría y predominantes para muchos.
El mayor peso de la personalización individual hace que
conocer a los destinatarios sea vital. Es posible que las
marcas deseen optimizar el viaje para todos sus clientes,
pero eso no implica abandonar a sus segmentos
importantes.
Un ejemplo de esto son los jóvenes, que son grandes
usuarios de las aplicaciones móviles de las marcas. Son
diferentes de los clientes que visitan la tienda o los
compradores por catálogo masculinos, por lo que no
deben recibir el mismo tratamiento.
Conclusión
La insatisfacción de los clientes con la personalización
de sus marcas favoritas demuestra que la forma de
abordar al cliente de los especialistas en marketing es
obsoleta e incompleta.
Todos los encuestados
Investigar
productos
Comprar
productos
No
aplicable
Tienda 50% 78% 15%
Sitio web 81% 82% 3%
Aplicación móvil 51% 35% 42%
Catálogo 34% 28% 52%
Mujeres
Investigar
productos
51% 75% 13%
81% 82% 2%
49% 32% 44%
37% 29% 50%
Ingresos medios (50.000-70.000 $)
Investigar
productos
47% 80% 14%
77% 84% 3%
41% 34% 52%
27% 23% 60%
18-34 años de edad
Investigar
productos
No
aplicable
51% 75% 13%
80% 82% 2%
64% 46% 22%
41% 29% 43%
Hombres
Investigar
productos
46% 75% 15%
80% 80% 2%
47% 32% 45%
26% 25% 56%
Acomodados (más de 100.000 $)
Investigar
productos
50% 78% 15%
81% 82% 3%
51% 35% 42%
34% 28% 52%
Consumidores multicanal
2. ¿Una visión holística?
Figura 7: Cómo interactúa cada audiencia con sus distribuidores favoritos
Pregunta para el consumidor: ¿De qué forma hace sus compras en su distribuidor favorito?
N = 587
Tienda
Sitio web
Aplicación móvil
Catálogo
Tienda
Sitio web
Aplicación móvil
Catálogo
Tienda
Sitio web
Aplicación móvil
Catálogo
Tienda
Sitio web
Aplicación móvil
Catálogo
Tienda
Sitio web
Aplicación móvil
Catálogo
Comprar
productos
Comprar
productos
Comprar
productos
Comprar
productos
Comprar
productos
No
aplicable
No
aplicable
No
aplicable
No
aplicable

11. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
11
La media no
es suficiente3El modo en el que las marcas escuchan e interpelan a
los clientes a lo largo de su viaje define y orienta el
futuro. La evolución desde una compra inicial hacia un
interés permanente dependerá de la comunicación.
Lo primero a la hora de gestionar la experiencia de
cliente es hacer visible el valor de la relación. Pero eso
no siempre es posible ni sencillo, por lo que recalcar la
utilidad, la confianza y la singularidad de la marca recae
en la comunicación.
El abuso ha diluido el significado del término
“relevancia”. Muchos han comenzado a utilizar “valor” en
su lugar, señalando que el mero hecho de que algo sea
relevante no significa que sea valioso para el cliente.
Vale la pena tener en cuenta esta distinción en el
momento de trazar una estrategia, pero la meta de la
comunicación en el plano táctico es siempre ser a un
tiempo valiosa y relevante.
Casi la mitad de las marcas encuestadas considera
que la relevancia es importante pero, como podrá
verse a continuación, los consumidores no están de
acuerdo.
Las marcas suelen aplicar con excesiva frecuencia una
definición limitada o interesada de la “relevancia”.
Abruman a los clientes o clientes potenciales con
contenidos demasiado orientados a la venta bajo la
excusa de complementar productos que éstos han
comprado o considerado comprar.
En ciertos casos, un flujo continuo de ofertas de
productos puede ser exactamente lo que el cliente desea,
pero esta no es la única ruta hacia la relevancia o el valor.
La capacidad de ofrecer contenido en diferentes canales
y plataformas define el modo en el que el marketing y la
atención al cliente pueden instruir, entretener e implicar.
Otro motivo común por el que los consumidores sienten
escaso entusiasmo por la comunicación es que muchos
especialistas en marketing consideran que el e-mail es
el único canal orientado al cliente.
Sin embargo, todas las plataformas presentan
posibilidades y retos propios en lo referido a la
conversación. Desde el punto de vista del consumidor,
los mensajes recibidos en un sitio web, una aplicación
móvil o un quiosco en una tienda deben ser tan
relevantes como el e-mail. Cada persona tiene sus
preferencias y la tarea de satisfacerlas recae en la marca.
47%Proporcionar comunicaciones relevantes
44%
Conocer los canales que el cliente
prefiere para recibir nuestras
comunicaciones
37%
Conocer la frecuencia con la que
contactar con los clientes durante
su ciclo de vida
34%Conocer el momento en el que el cliente quiere
recibir noticias nuestras
Figura 8: La falta de comprensión empobrece la comunicación
Pregunta para la marca: ¿Cómo clasificaría las siguientes capacidades de su organización? N = 260
Capacidad consolidada

12. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
12
3. La media no es suficiente
(Continuación)
En la Figura 8 (página anterior) se observa que los
especialistas en marketing no están seguros de su
capacidad para comunicarse con el cliente. A juzgar por
las respuestas de los consumidores, están en lo cierto.
Cuando hablan sobre sus empresas favoritas, aquellas
con las que están dispuestos a compartir información y
utilizan con más regularidad, solo el 35% afirma que la
comunicación suele ser relevante. Esa cifra desciende al
21% para las empresas medias con las empresas con las
que interactúan.
¿Por qué no responde mejor el sector? No cabe duda
de que para algunas organizaciones se trata de un
problema tecnológico, pero ese no es el caso de la
mayoría de las organizaciones con ingresos que
superan los 100 millones de dólares.
La consistencia y la prioridad pueden tener la culpa.
Pocas empresas dan siquiera el paso más básico,
consistente en preguntar a los clientes lo que desean y
proporcionarles las herramientas necesarias para
controlar sus preferencias, como el canal, la frecuencia,
el contenido y los horarios.
Sin embargo, ofrecer una elección directa puede ser
contraproducente a la hora de brindar una experiencia
óptima. Si ha de elegir, es probable que el consumidor
decida reducir al mínimo los mensajes (¿y quién
podría reprochárselo, vista su escasa relevancia?).
Esto no es deseable, sin embargo, si el objetivo es
establecer una relación más valiosa para el
consumidor y generar el máximo retorno para la
empresa.
Afortunadamente, los especialistas pueden personalizar
los elementos de la comunicación mediante análisis,
deducción y experimentación... que son los mismos
procesos y prioridades que incrementarán el valor.
Conclusión
La percepción dicta la calidad de la experiencia del
cliente. La relevancia y el valor son fundamentales
para una buena experiencia de cliente.
Figura 9: La mayoría de las comunicaciones de las marcas son irrelevantes
para los clientes
Pregunta para el consumidor: En general, ¿qué relevancia tienen para usted los mensajes
de marketing de su [distribuidor o empresa de viajes/hostelería] favorito? N = 1.004
35
21
sobre sus empresas favoritas
sobre las empresas medias
%
afirma que “normalmente
son relevantes”
%
afirma que “normalmente
son relevantes”

13. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
13
Confianza es igual a
familiaridad más experiencia4La confianza es el elemento esencial de la fidelidad del
cliente, pero no es una función directa. No es posible
ganarla al instante con términos y condiciones o
invirtiendo en la marca. La confianza se gana con el
paso del tiempo, normalmente a través de pequeños
gestos.
Si no hay confianza, la relación con el cliente se sustenta
sobre necesidades a corto plazo, por lo que su alcance y
potencial son limitados.
Cuando se les pide que describan a la empresa
“perfecta”, los consumidores indican que la fiabilidad en
el tratamiento de sus datos o información es la
capacidad más importante para ellos. Sin embargo, es
imposible conocer la eficacia con la que se protegen los
datos y rara vez somos conscientes del modo en el que
se tratan y comparten.
La confianza es un reflejo de la experiencia del cliente. Y
se construye sobre otros factores importantes señalados
por los consumidores:
“Recibir un buen trato”. Esta frase resume la
experiencia del cliente y su puntuación pone de
manifiesto la prioridad estratégica de la gestión de la
experiencia. Si la suma total de muchos componentes de
la experiencia de cliente es positiva, los clientes seguirán
siendo fieles.
“Que me ofrezcan la mejor atención cuando tengo un
problema”. Como se verá en el apartado 5, es frecuente
que la relación con el cliente dependa de un momento
concreto. Todas las marcas se esfuerzan por evitar
problemas graves, pero deben responder con eficacia
cuando se producen. Uno de los cálculos más
importantes para los responsables de la experiencia del
cliente es cómo invertir en la atención dedicada a éste.
“Que la compra sea fácil”. El precio siempre
importa, pero en una época en la que los precios se
modifican instantáneamente y la comoditización es
casi universal, a los consumidores les preocupa
menos pagar demasiado que perder el tiempo.
Las expectativas de los consumidores en cuanto a
interfaces online rápidas y fácilmente comprensibles
ha puesto alto el listón para las empresas multicanal y
offline.
251Productos personalizados
276Respeto por mi privacidad
348Precios más bajos
439Compra sea fácil y me ahorre tiempo
441La mejor atención cuando tenga un problema
642Un buen trato como cliente fiel
831Poder confiarles mis datos o información
Figura 10: ¿Qué es lo más importante para los consumidores?
Pregunta para el consumidor: Si estuviera creando la empresa perfecta
para usted, ¿qué aspecto sería el más importante? N = 618
Preguntas clasificadas sobre una escala de 1.000

14. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
14
72%
61%
(Continuación)
4. Confianza es igual a familiaridad más experiencia
La importancia de la confianza es evidente en el modo y el
momento en el que los consumidores se sienten cómodos
compartiendo diferentes clases de información.
La Figura 11 recoge tres dimensiones. En primer lugar, los
consumidores determinan lo que están dispuestos a
compartir con todas las empresas con el propósito de
recibir una mejor atención.
Los seis tipos de información se dividen en dos grupos:
valiosa y pública. La información pública incluye intención
de compra, historia con la marca y datos demográficos
generales. La información valiosa es sumamente personal
e incluye datos geográficos y fiscales. A un 75% de los
consumidores no les importa que una empresa disponga de
su información pública, pero menos del 40% piensa lo
mismo sobre sus datos más valiosos.
En segundo lugar, la diferencia que supone la confianza se
refleja en la predisposición de los encuestados a compartir
información vital con las empresas en las que confían. El
grado de confianza aumenta para todos los tipos, pero la
diferencia es más significativa en el caso de la información
valiosa; los datos geográficos casi alcanzan el 72% e incluso
los datos de identificación personal superan el 60%.
Por último, los especialistas en marketing señalaron cuáles
son las variables más importantes para gestionar la
experiencia de cliente. Cabe señalar que es en la segunda
variable más importante, los datos de identificación
personal, donde la confianza supone la máxima diferencia.
Conclusión
Para generar valor, los especialistas en marketing
necesitan información. Para obtener esa información, han
de ser dignos de confianza.
Figura 11: Una experiencia de cliente valiosa depende de la confianza
Pregunta para el consumidor 1: ¿Qué le parece que las empresas dispongan de la siguiente información? N = 618
Pregunta para el consumidor 2: ¿Qué le parece que su [distribuidor o empresa de viajes/hostelería] favorito disponga de la siguiente información? N = 843
Pregunta para la marca: ¿Cuál de los siguientes tipos de información son más importantes para gestionar la experiencia del cliente? N = 263
38%
37%
89%
90%
88%
84%
Aquello que deseo: clases de productos
que me gustan o que busco
Mi opinión sobre la marca: comentarios,
problemas pasados, datos de fidelidad, etc.
Dónde estoy: datos horarios y de ubicación
Mi relación con la empresa: compras
anteriores, devoluciones, problemas, etc.
Quién soy en general: mi grupo de
edad, sexo, ciudad, etc.
Quién soy, en detalle: datos de
identificación personal
2ª elección
3ª elección
1ª elección
67%
73%
79%
80%
Todas las empresas
Empresas de confianza
Másvaloradosporlasmarcaspara
gestionarlaexperienciadelcliente

15. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
15
Experiencia de cliente para
los clientes más deseados5Todas las empresas tienen su “20%”. Se trata de ese
pequeño segmento de clientes que genera un porcentaje
especialmente amplio de sus ingresos. Dos de cada tres
especialistas en marketing están de acuerdo en que
encontrar a estos clientes de especial valor es vital para
el crecimiento.
Para los responsables de optimizar la experiencia de
cliente, determinar quiénes son y cómo servirles es de la
máxima prioridad.
La personalización es la meta en lo que se refiere a los
clientes, pero los especialistas también deben pensar a
grandes rasgos en sus principales destinatarios y
segmentos. Para muchos de ellos, su labor cotidiana
consiste en delimitar y optimizar a este nivel.
El primer paso consiste en identificar los segmentos de
más valor. Esto supone determinar no solo quién ha
gastado qué, sino también en qué periodo de tiempo y
con qué porcentaje de retención. El cálculo debe
asimismo tener en cuenta otros factores, como la edad.
Muchas marcas, por ejemplo, valoran a los consumidores
jóvenes que pueden convertirse en clientes permanentes.
Teniendo en cuenta estos segmentos de especial valor,
es preciso construir una estrategia destinada a ampliar
su número e incrementar la cuota de mercado y la
retención a largo plazo.
Cada uno de los grupos señalados en la Figura 12 tiene
un tratamiento, estudio, modo de comprar e identidad de
marca propios. La finalidad de un análisis eficaz de los
clientes es mejorar la experiencia del cliente para estos
grupos de audiencia.
Figura 12: “¿Identificar a los clientes más valiosos es vital para nuestro crecimiento?”
Pregunta para la marca: ¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones? N = 257
75%
60%
45%
30%
15%
0%
Completamente
de acuerdo
Bastante de acuerdo Indiferente Completamente en
desacuerdo
64%
27%
Segmentos de clientes más buscados
1. 36-55 años de edad
Familias acomodadas (más de 100.000 $)
3. Mujeres
4. Hombres
5. 18-35 años de edad
Padres
7. Casados
2%
0%
2.

16. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
16
5. Experiencia de cliente para los clientes
más deseados (Continuación)
La Figura 13 recoge tan solo un pequeño conjunto de
diferencias entre dos segmentos codiciados (clientes
acomodados y clientes menores de 36 años).
Se trata de segmentos de especial interés porque
parecen ser los más atentos y perceptivos a la
experiencia del cliente, además de los más exigentes.
Aquellos especialistas en marketing que sepan
satisfacerles, sorprenderles con su atención y generar valor
se verán recompensados con una retención superior a la
media y un boca a boca positivo en el entorno de estos
clientes.
Sin embargo, no existe una única solución válida para
todos. No es en absoluto sorprendente, por ejemplo, que
la experiencia móvil como clientes sea muy importante
para los consumidores más jóvenes.
Tienen muchas más probabilidades de hacer compras
a través de sus dispositivos móviles y descargar las
aplicaciones o apps de sus marcas favoritas.
Los consumidores acomodados, por el contrario,
tienen casi un 50% más probabilidades de realizar la
compra como resultado de un e-mail. Hay numerosas
diferencias significativas para cualquier persona que
intente adaptar la experiencia del cliente a la audiencia.
Jóvenes (18-34 años)
• Se sienten más cómodos tomando el control y
eligiendo sus preferencias
• Son más exigentes en cuanto a ese control
• Se sienten más cómodos compartiendo sus datos
• Exigen más beneficios a cambio de compartirlos
• En general prefieren usar múltiples canales
• Y lo prefieren todavía más con sus marcas preferidas
Acomodados (más de 100.000 dólares)
• Más exigentes en cuanto a la atención
• Ejercen un mayor control sobre su información
• Tienen mayores expectativas sobre sus marcas favoritas
• Se sienten más decepcionados respecto al trato recibido
• Tienen más probabilidades de marcharse debido a un error
• Tienen menos probabilidades de marcharse en busca
de mejores precios
Conclusión
Los destinatarios más deseables son los más
exigentes.
Figura 13: Diferentes hábitos demandan una experiencia de cliente
adaptable
Pregunta para el consumidor: ¿Alguna de las afirmaciones siguientes se
corresponde con usted? N = 1.034 (N = 373 para 18-34 años de edad; N = 301
para ingresos superiores a 100.000 $)
He comprado algo a causa de
un e-mail que he recibido
He comprado algo a causa
de un e-mail que he recibido
He descargado la app móvil de
un servicio (TV, banca,
inmobiliaria, etc.)
He comprado algo con mi
teléfono móvil (incluyendo
apps, música y vídeo)
He comprado algo con mi
teléfono móvil (incluyendo
apps, música y vídeo)
10% 30% 50%20% 40% 60% 70%0%
49%
47%
46%
40%
38%
39%
58%
56%
57%
54%
58%
54%
56%
50%
46%
Media
Joven
Acomodado

17. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
17
Gestión de
los problemas6El 77% de las organizaciones encuestadas se muestra
satisfecho o muy satisfecho de su capacidad para
predecir problemas en la atención al cliente.
Un porcentaje todavía mayor (89% en la Figura 14) se
siente bastante o muy satisfecho de su capacidad para
solucionar los conflictos que surjan.
¿En qué medida concuerda esto con la experiencia real
de los consumidores?
El 42% de los consumidores han tenido al menos un
conflicto importante con una empresa de confianza
durante el último año. La forma en la que las empresas
abordan el problema influye profundamente en la
naturaleza posterior de la relación.
Para el 28% de los consumidores que opina que la
empresa solucionó el problema muy eficazmente, lo
más probable es que todo siga como siempre. El 71%
continúa siendo cliente y casi la mitad compra en
idéntica proporción que antes del conflicto.
Estas cifras contrastan marcadamente con las de los
consumidores que piensan que la marca no respondió
del modo adecuado. Solo el 46% continúa siendo
cliente y, sobre todo, un escaso 13% compra en
idéntica proporción.
Figura 14: Las marcas
creen que se les da
bien resolver conflictos
con el cliente
¿Está satisfecho de su
capacidad para resolver
conflictos con el cliente?
Figura 15: Los
consumidores tienen
experiencias variopintas
¿Con qué grado de eficacia
resolvió su problema la
empresa?
Figura 16: El modo en el
que las marcas tratan
los problemas dicta el
futuro de la relación
Pregunta para el
consumidor: ¿Con qué
eficacia trató la marca su
problema? N = 424
Pregunta a la marca: en el último año ha tenido algún
conflicto con alguna empresa con la que usted hace
negocios?
46 71
98 89
13 46
%
continúa siendo cliente
El 24% trató el
problema de forma
muy ineficaz…
El 28% trató el
problema de forma
muy eficaz…
%
continúa siendo cliente
%
difundió su experiencia
%
difundió su experiencia
%
compra en la misma proporción
%
compra en la misma proporción
8%
37%
24%
28%
52%
24%
28%
17%
31%
3%
Muy satisfecho
Bastante satisfecho
Indiferente
Bastante insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy eficazmente
Bastante eficazmente
Bastante deficientemente
Muy deficientemente

18. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
18
(Continuación)
6. Gestión de los problemas
En ambos casos cabe resaltar que la enorme mayoría
afirma haber difundido su experiencia. Esto no hace sino
confirmar lo importantes que son para la marca estos
momentos críticos. No solo se arriesgan a perder a un
cliente, sino que cada incidente que recibe una respuesta
inadecuada amenaza con propagarse a través del boca a
boca y de las redes sociales hasta el último rincón de la
red de contactos de esa persona.
Si, por el contrario, la cuestión se soluciona de manera
satisfactoria, sucede otro tanto. Las experiencias
positivas se repiten una y otra vez y constituyen un
respaldo decisivo para la marca y su forma de hacer
negocio.
En la Figura 17 podemos ver que la mayoría de las
empresas recopila como mínimo algunos datos sobre
problemas anteriores con la intención de analizar y
optimizar el proceso.
Sin embargo, tan solo un reducido porcentaje
interactúa realmente con esos clientes.
De entre la ligera mayoría que recopila datos de sus
canales (51% en la Figura 16), menos de la mitad crea
un segmento independiente formado por clientes que
han experimentado un problema importante.
El objetivo tras una incidencia en la atención al cliente
es generar confianza y reducir el abandono. Pero esto
no se consigue obviando el problema.
Los clientes penden de un hilo cuando se produce un
fallo, pero las marcas tienen la posibilidad de enviarles
mensajes extremadamente personalizados. Las
empresas inteligentes interactúan con ellos de manera
sincera, reconociendo el problema y haciendo notar su
capacidad de respuesta.
Mantener satisfechos a los clientes es más fiable y
rentable que tener que adquirir otros nuevos. Priorizar e
invertir en la comunicación tras una crisis puede tener un
efecto claro e inmediato sobre la retención de los
clientes.
Conclusión
Es preciso conocer y gestionar las partes
más peligrosas del viaje del cliente.
Figura 17: Transformar
problemas pasados en
resultados positivos
¿Qué hace su organización con
la información que vincula a los
clientes con problemas de
atención anteriores?
43%
6%
51%
Les tratamos como un segmento
aparte a efectos de marketing y
ventas
Personalizamos contenidos online
para ellos
Personalizamos contenidos offline
para ellos
45%
43%
39%
Sí, se recogen datos en diferentes
canales para analizar la atención
Parcialmente en algunos canales para
realizar algunos análisis de la atención
No, no asociamos los problemas de atención
con clientes concretos
Pregunta para la marca: ¿Recoge su organización información que vincula a los clientes con
pasados problemas de atención? N = 224

19. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
19
Salvar la distancia7Las conclusiones del estudio ofrecen resultados
contrapuestos para los especialistas en marketing. Por lo
general, los clientes no muestran especial entusiasmo
por la capacidad de las marcas para personalizar y
mejorar la experiencia del cliente. Esto es evidente
incluso en la evaluación de sus empresas de distribución
y servicios favoritas.
Por otra parte, los consumidores confirman la prioridad
estratégica de la analítica de clientes y la gestión de la
experiencia de cliente. Reconocen el enorme peso de la
experiencia a la hora de atraerlos y conservarlos.
Los especialistas en marketing están en el buen camino.
La gran mayoría de los encuestados (88% en la Figura
18) coinciden en que el crecimiento de sus
organizaciones depende en última instancia de la
personalización y de un mejor conocimiento del cliente.
Es indudable, sin embargo, que existe una diferencia
entre lo que los consumidores esperan y lo que las
marcas ofrecen. Los motivos para ello van desde la
misma naturaleza humana (todos tendemos al sesgo
positivo a la hora de autoevaluarnos) hasta procesos
ineficaces y tecnologías insuficientes.
La naturaleza humana no va a cambiar, pero las
organizaciones pueden poner en práctica formas de
evaluarse y mejorarse a sí mismas. La Figura 19
destaca algunas áreas susceptibles de mejorar.
La importancia de salvar la distancia existente entre la
vertiente online y offline es indiscutible. Es necesario que
el especialista comprenda que la rápida transformación
del panorama digital puede eclipsar el papel de los
medios y los establecimientos físicos como los
principales generadores de audiencia e ingresos.
Solo una de cada tres organizaciones puede afirmar
estar asociando actualmente datos online y offline de
manera adecuada.
La relación con los clientes se desarrolla con cada vez
más frecuencia en tiempo real. Esto es propio de la
naturaleza de un proceso impulsado digitalmente, incluso
si el servicio se presta físicamente. Esta es solamente
una de las razones por las que la tecnología es el foco de
lo que los modernos especialistas en marketing deben
conseguir. Sin embargo, cuando se les pregunta sobre
las capacidades decisivas para ofrecer excelentes
experiencias, menos del 40% se muestra satisfecho.
Figura 18:” Nuestro
crecimiento depende
de la personalización
de la experiencia del
cliente”
Completamente de acuerdo
Bastante de acuerdo
Indiferente
Bastante en desacuerdo
Completamente en desacuerdo
40%
8%
3%
48%
Figura 19: La mayoría carece de las herramientas o capacidades necesarias
para una ofrecer personalización y una experiencia de cliente sólidas
Podemos vincular las actividades de experiencia
del cliente con ingresos o ahorros de costes
Disponemos de las herramientas que
necesitamos para brindar una atención y unas
experiencias excepcionales al cliente
Vinculamos debidamente nuestras experiencias
del cliente tanto online como offline
37%
37%
34%
Pregunta para la marca: ¿Está o no de acuerdo con las siguientes afirmaciones? N = 234

20. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
20
7. Salvar la distancia
(Continuación)
Lo último, y quizá más importante a largo plazo, es la
incapacidad de la mayoría de las organizaciones (63%
en la Figura 19) para vincular la experiencia del cliente
con los ingresos o el ahorro en costes.
Sin esta capacidad, la prioridad estratégica de la
experiencia del cliente está en peligro. Además, su
impacto debe medirse en última instancia de diversas
formas que van más allá de una simple mejora en el
grado de satisfacción.
Las marcas que dominen la capacidad de conectar la
experiencia de cliente con los nuevos ingresos, el
incremento del valor del cliente durante su ciclo de vida, la
retención de clientes valiosos y otros parámetros
tangibles, obtendrán financiación para sus iniciativas y
progresarán.
Perspectivas de futuro
Si es posible extraer una lección para aquellos que
desean que la experiencia del cliente que ofrece su
organización evolucione, es que el punto de vista de
muchas empresas es muy limitado.
No se trata solamente de la tecnología y las
capacidades específicas que puede ofrecer. Orientarse
hacia las necesidades de los clientes exige una
autoevaluación e invertir en diversas áreas críticas.
Procesos. Los clientes no piensan en términos de
campañas, pero tampoco deberían hacerlo las empresas
que les brindan sus servicios. Aunque la tracción y el
empuje de las campañas de marketing no van a
desaparecer, no equivalen a una buena experiencia de
cliente.
Para proporcionar un valor real a lo largo del tiempo,
las marcas deben pasar de las campañas a los
programas. Esto implica replantearse los procesos de
marketing, atención al cliente y productos.
Gestión de socios. La adopción de una “mentalidad
programática” influye a las agencias de la empresa y a
otros socios. Si se gestionan y compensan del modo
tradicional, su incentivo consistirá en gastarlo a corto
plazo para adquirir medios y utilizarlos. La
responsabilidad de cambiar la dinámica recae en la
marca y no en la agencia.
Estructura. Las implicaciones de una auténtica
orientación hacia el cliente afectan incluso a la misma
estructura de la organización. Muchas marcas han
iniciado un difícil viaje hacia la transformación digital, lo
que conlleva cambiar el flujo de los presupuestos y la
información. Con el cliente como centro de atención, es
preciso reformar equipos e incluso divisiones enteras. El
objetivo es establecer una estructura más llana, capaz
de recurrir a habilidades provenientes de toda la
empresa, y adaptarse en la medida que sea necesario.
Estrategia. Para el consumidor, una experiencia
excelente ha de ser simple. Tiene lugar de un modo muy
sencilla y acorde con sus hábitos diarios. Para la
empresa que lo hace posible, una experiencia excelente
es el resultado de un gran número de elementos y una
mentalidad extremadamente sofisticada.
Conclusión
Los consumidores valoran en gran medida el trato que reciben y las experiencias en sus relaciones con las
marcas, pero pocas empresas están preparadas para destacar en este sentido. Para diferenciarse, las marcas
deben replantearse su aproximación tanto desde el punto de vista táctico como estratégico en todos y cada uno de
los pasos de la interacción con el cliente.
Los líderes empresariales son responsables de cumplir
los objetivos más difíciles. Definir una estrategia con la
mejor de las intenciones quizá sea sencillo, pero después
hay que regresar al mundo real de las cifras trimestrales.
La analítica de clientes y la gestión de la experiencia no
son disciplinas intangibles y difusas. El estudio de
consumidores presenta ejemplos de cómo estas
capacidades tienen un efecto real y objetivo sobre los
clientes y, por consiguiente, sobre los ingresos.
Muchas empresas hablan de “deleitar” al cliente, pero las
metas reales de una estupenda experiencia de cliente no
son tan difíciles de definir o alcanzar. Son tangibles y
abarcan desde la atracción de clientes especialmente
valiosos hasta el incremento de su valor a lo largo del
ciclo de vida y su conservación a largo plazo.
Los promotores de la experiencia del cliente deben
definir sus sitios partiendo de estas importantes medidas
empresariales y usarlas para impulsar sus iniciativas y
sus carreras profesionales.

21. La conversación con el cliente
La brecha divisoria en la experiencia
que separa a marcas y clientes
In association with
21
Apéndice:
Encuestados en el estudio
¿Cuál es la descripción más
aproximada de su función? N = 271
¿Cuál de los departamentos
siguientes es el más aproximado al
suyo? N = 271
¿Cuál es el sector
primario de su empresa?
N = 271
¿Cuántos años tiene? N = 1.135 ¿Cuál es su sexo? N = 1.135
¿Cuáles fueron los ingresos
anuales de su empresa en 2014?
¿Cuál de los intervalos siguientes se
aproxima más a sus ingresos
familiares? N = 1.135
Bienes de consumo 24%
Servicios financieros y seguros 16%
Distribución 14%
Salud y farmacia 13%
Servicios profesionales 12%
TMT (Tecnología, Medios y Comunicaciones) 11%
Viajes y hostelería 6%
Otro (indicar) 4%
16-34 años
35-55 años
Más de 55 años
Consejo direct./Alta dirección
Directivo/VP
Gerente
Dirección ejecutiva
Experiencia del cliente
E-commerce
Marketing
Hombre
Mujer
- millones $
- 1.000 millones $
.000 millones $55%
35%
33%
32%
11%
34%
45%
23%
28%
55%
21%
24%
14%
21%
20%
18%
17%
10%
4%
50% 50%
25.000 $
. $ . $
. $ . $
. $ . $
. $ . $
150.000 $
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