Atención al cliente y experiencia del cliente

Cleydi Vidal Zenzano
Mgr. José Ramiro Zapata
Materia: Mercadotecnia V
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Universidad Mayor De San Simón
Facultad De Ciencias Económicas
Administración De Empresas
ESTUDIANTE: VIDAL ZENZANO CLEYDI
DOCENTE: ZAPATA BARRIENTO RAMIRO
MATERIA: MERCADOTECNIA 5
GRUPO: 21
COCHABAMBA-BOLIVIA

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ÍNDICE
1. Atencion al cliente..............................................................................¡Error! Marcador no definido.
2. Benchmarking......................................................................................¡Error! Marcador no definido.
3. La mente del estratega........................................................................¡Error! Marcador no definido.
4.Objetivos de mi vida.............................................................................¡Error! Marcador no definido.
5. Atencion al cliente en tiempos del virus chino de Wuhan ................¡Error! Marcador no definido.
6.- Actividades economicas en la sociedad ............................................¡Error! Marcador no definido.

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Introducción
La presente investigación se llevó a cabo a través de un plan de trabajo y un diagnostico el cual nos
proporcionó la información para su desarrollo
El desarrollo nos permitió aplicar los conocimientos en la materia de MERCADOTECNIA 5
experimentando cada uno de los procesos en los que se dividió la metodología utilizada y de
alguna manera ayudar a la sociedad mediante la información dada para tener un conocimiento
más profundo
La investigación busca dar respuestas a las inquietudes y dudas de las personas y aprendizaje de
las mismas

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ATENCION AL CLIENTE
“El tiempo que se disfruta es el verdadero tiempo”
Jorge Bucay
1.- INTRODUCCION:
A través del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de éxitos.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto quiere decir conocer
los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción, Plaza).
Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la conveniencia de aprovechar los
conocimientos de la obra enfocándolos ya que vivimos en el proceso de la globalización.
2.- DESARROLLO:
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que
el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que
permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia
que le da el consumidor a cada uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi detectaremos
verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad
y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre
ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias,
número 800 y sistemas de quejas y reclamos.
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los
niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.
3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de
PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos,
puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría

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vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún
servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal técnico para
mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados,
podría acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas
externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente
 Contacto cara a cara
 Relación con el cliente
 Correspondencia
 Reclamos y cumplidos
 Instalaciones
La experiencia del cliente
El éxito de tu empresa depende de mucho más que la calidad de tu producto o su precio. ¿Cómo lo
sabemos? En un estudio reciente sobre las actitudes de los clientes, encontramos que el 72 % dice
que es muy o extremadamente probable que compren en una empresa si es conocida por
proporcionar una excelente atención al cliente. El mismo estudio reveló que es probable que el
97 % de los clientes cuenten a sus amigos, familiares y compañeros de trabajo si tuvieron una
buena experiencia de compra.
Así que parece que la difusión de boca en boca es la mejor opción cuando se trata de fomentar la
lealtad de los consumidores y ganancias para tu negocio, especialmente porque los clientes no
solo hablan de ti en persona o por teléfono. También comparten la experiencia que tuvieron con
tu empresa en línea: en las redes sociales, sitios de críticas, foros de ayuda y más. ¿Qué puedes
hacer para garantizar que la trayectoria del cliente sea una experiencia maravillosa?
SurveyMonkey lo hace fácil, con el software de gestión de la experiencia del cliente (CEM, por sus
siglas en inglés), diseñado para obtener las percepciones que necesitas para administrar su
experiencia en cada punto de contacto.1
Primero, ¿qué es la gestión de la experiencia del cliente?
La gestión de la experiencia del cliente (CEM, por sus siglas en inglés) es el sistema que utilizan las
empresas para hacer un seguimiento, supervisar y dar la respuesta más adecuada a cada una de
las interacciones con el cliente con el fin de superar sus expectativas e impulsar así la lealtad hacia
la marca, el apoyo y su nivel de satisfacción.

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Básicamente, la CEM se ocupa de fomentar la conciencia y comprensión de las interacciones entre
la empresa y el cliente en cada punto de contacto, sin importar si se trata de la primera vez que tu
cliente entra conoce tu producto o servicio gracias a una evaluación en línea o si busca la
asistencia del personal de atención al cliente. Todas estas interacciones conforman la experiencia
del cliente (CX) general; es decir, la impresión global que tiene de tu marca.
Ventajas principales de la gestión de la experiencia del cliente
La inversión de tu empresa en cuidar y administrar la experiencia de los clientes beneficia a la
organización, de forma interna y externa. Entre los beneficios externos se encuentran los
comentarios positivos que se transmiten de boca en boca y que fomentan la lealtad en los clientes
(y aumentan las ganancias).
Como tu estrategia de experiencia del cliente abarca a cada departamento y equipo en tu
organización, usar una plataforma de gestión de la experiencia del cliente fomenta la colaboración
de toda la empresa, alinea los objetivos de esta y te proporciona indicadores estándar que puedes
usar como punto de referencia para medir el progreso en esta materia.1
El marketing parte de la idea de conectar un producto o servicio con los consumidores finales.
Busca convencer e impulsar a comprar. Se trata de seducir mediante la comunicación de
necesidades y satisfactores. Se vale de mensajes cargados de emociones, valores, atributos y
aspiraciones. Mensajes con un objetivo. El objetivo es atraer nuevos clientes.
La experiencia de cliente abarca más que atraer. Todas las empresas entregan una experiencia a
sus clientes. Incluso aquellas que no saben lo que es experiencia de cliente. En el mismo momento
en que tienes clientes y estás interactuando con ellos, estás brindando experiencias. Las
interacciones pueden darse en cualquier momento del ciclo de vida del cliente con tu empresa,
incluso al momento de atraerlos. Pero también cuando comienzan a usar tu producto o servicio. O
cuando necesitan de tu soporte. Cuando tienen un reclamo. Incluso cuando quieren abandonarte.
Así el marketing es parte de la experiencia de cliente, pero no la única parte.
Es cierto. Si ofreces mejores experiencias es probable que sea más fácil atraer nuevos clientes.
Pero espera un minuto. Piensa: Si hoy se detuvieran súbitamente todos los esfuerzos de marketing
en tu empresa aún tendrías clientes que seguirían viviendo una experiencia.
Ésta es quizás otra de las confusiones más frecuente. En un comienzo tampoco no tenía clara la
línea. Quizás porque gran parte de mi vida profesional transcurrió desde las filas del servicio. Tal
vez porque en la empresa donde me desarrollé como profesional a veces era muy difícil distinguir

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diferencias entre iniciativas de experiencia de cliente e iniciativas de servicio al cliente. Por fortuna
nunca dudaron en apostar por nuestra formación. Y tuve la oportunidad de aclarar mi confusión
de la mano de Bill Price, ex Global VP Customer Servicie de Amazon.com, consultor, orador y autor
de uno de mis libros de cabecera: El mejor servicio es el no servicio.
Bill nos planteaba en aquel entonces una verdad que comenzó a disipar mi confusión: Los clientes
no quieren tener que llamar a tu Call Center. Los clientes no quieren tener que recibir Servicio. Si
un cliente tiene que recurrir a servicios al cliente es porque algo salió mal con su experiencia. Es un
hecho. La gran mayoría de las veces que un cliente te contacta después de una venta es por un
problema.
Servicios al cliente es exactamente lo que es. La prestación de un servicio antes, durante y después
de la compra. Es quizás la última oportunidad que tienes de transformar una experiencia negativa
en una positiva. Ayuda a definir la experiencia pero no es la experiencia.
Una vez más experiencia de cliente es algo más grande, más abarca TiVo. El objetivo real de una
empresa no es atender todos los contactos de cliente que recibe. Es no recibirlos. Experiencia de
cliente no es servicio al cliente.
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que
las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya
que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y
desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el
representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico
al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas
que finalmente, logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como
la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

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Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el
cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o
amplia información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relación a la
competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las
necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque
no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a
poner algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente.
Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para
crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas
necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el
servicio.
Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa
Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las
áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan más hacia la tarea que al resultado.
Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca tiene en cuenta las áreas
administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias
comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e
dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre
terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departa mentalizado
Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.

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Producción: Cliente ¿qué es eso?
Atención a los clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las
cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese
dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente
 El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
 La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
 La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
 La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
 La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
 El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
 La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
 La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.
Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, mucha
veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede
conseguirlo lo que él desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes,
pero ¿qué pasa cuando el
cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo
muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tu marcas la diferencia

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Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden
hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si
fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de
empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un numero diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la
mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
L a única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es
bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logró alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario
plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción
del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
3. El control de los procesos de atención al cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al
cliente.
Está comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio,
renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se
interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta
realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con información,
no solo tenga una idea de un producto, sino además de la calidad del capital, humano y técnico
con el que va establecer una relación comercial.

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Elementos
1.- Determinación de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluación de servicio de calidad
5.- Análisis de recompensas y motivación
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente
preguntarse como empresa lo siguiente:
 ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
 ¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades básicas
(información, preguntas materiales) de la persona con que se ve a tratar.
 ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe.
 ¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un
ejercicio de auto evaluación.
 ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto y cuál
es el impacto de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de
atención tiene en la empresa.
 ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.
2. Análisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atención de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace más necesario
invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un
control sobre el cliente y sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de información mas
especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus
preferencias, dudad o quejas de manera directa.

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4.- Evaluación del comportamiento de atención
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Tener una presentación adecuada
3.- Atención personal y amable
4.- Tener a mano la información adecuada
5.- Expresión corporal y oral adecuada
5.- Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El ánimo, la
disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención del
trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de
motivación integración dinámicas de participación.
Solo dos actitudes:
 Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
 Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio
Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero
peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza,
además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta
Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal
sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad
seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa
Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los clientes sino de
mantener una buena comunicación que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo
desea en un caso sería por orientarnos en su lugar.

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Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el
cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer
un conducto regular dentro del organización para este tipo de observaciones, no se trata de
crear burocracia son de establecer acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que
nuestros clientes han detectado.
Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la
educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si
les damos un excelente trato y brindarlos una gran atención.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del
servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que
se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y
oportuno.
Fiabilidad.- Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin
contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los
equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicación que permitan
acércanos al cliente
Características Del Servicio
 Intangibilidad
 Variabilidad
 Inseparabilidad
 Imperturbabilidad
¿Por qué la gestión de la experiencia del cliente es importante?
El concepto de experiencia del cliente puede sonar idealista o conmovedor, pero cualquiera que lo
rechace está lamentablemente fuera de contexto. De hecho, la experiencia del cliente se ha
convertido en un diferenciador competitivo en el mercado global híper competitivo e híper
conectado de la actualidad. Existe un valor comercial tangible en la gestión efectiva de la
experiencia del cliente. Una buena gestión de la experiencia del cliente puede:
 Fortalecer la preferencia de marca a través de experiencias diferenciadas.

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 Aumentar los ingresos con las ventas de los clientes existentes y las nuevas ventas provenientes
del boca en boca.
 Mejorar la lealtad (y crear defensores) a través de interacciones valiosas y memorables con los
clientes.
 Disminuir costos al reducir la rotación de clientes.
Los desafíos a los que se enfrentan los profesionales de marketing
 Crear experiencias de marca consistentes en todos los canales
Si bien los clientes pueden estar dispuestos a aceptar diferentes niveles de servicio en diferentes
canales, esperan que la propuesta de valor de marca se mantenga coherente. Pero la proliferación
de canales hace que sea difícil garantizar esa coherencia en todos ellos.
 Integración de las experiencias de marca y canal
Una experiencia de canal integrada es altamente deseable pero difícil de lograr. La tecnología, los
procesos heredados y el territorialismo organizacional pueden ser barreras que impiden la
integración.
 Consolidar los datos del cliente en una sola vista
Tener una vista única del cliente a través de las interacciones, canales, productos y tiempo
facilitaría la creación de comunicaciones unificadas y coordinadas con el cliente. Los silos
departamentales, los datos fragmentados y los procesos inconsistentes hacen que este desafío
parezca insuperable.
Tres pasos para lograr que la gestión de la experiencia del cliente sea correcta
Tantas cosas pueden afectar la experiencia del cliente, ¿cómo saber por dónde empezar? A
continuación se presentan tres pasos para una gestión exitosa de la experiencia del cliente:
1. Crear y mantener perfiles completos de clientes.
2. Personalizar todas las interacciones con los clientes.
3. Siempre obtener la información correcta, en el lugar adecuado y en el momento apropiado.3
¿Dónde comienza la experiencia del cliente?
La experiencia del cliente es un proceso que consiste en diversas interacciones o “puntos de
contacto”. Este proceso puede ser amplio ya que puede implicar diferentes canales de marketing,
distribución, departamentos, factores internos y externos.
Para que comprendas mejora la experiencia del cliente es necesario entender a la perfección cada
una de sus partes individuales.

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Contrario a lo que puedas llegar a pensar, la experiencia del cliente no empieza y termina cuando
uno de tus clientes visita tu tienda o hace una compra en tu sitio web. Comienza desde el
momento en el que un consumidor conoce por primera vez la marca y se extiende más allá de las
llamadas de fidelización al cliente.
Cada una de las experiencias de un cliente está compuesta por un número de interacciones o
“puntos de contacto” que se tienen con un consumidor, cada una de ellas debería ser medida
independientemente para determinar la contribución de cada interacción con la experiencia global
del cliente. De esta forma se pueden establecer claramente aquellas interacciones que producen
una mala experiencia y trabajar con ellas a fin de mejorar el indicador.
Un ejemplo común cuando hablamos de la experiencia del cliente la podemos observar en la
industria de la aviación. La calidad de un viaje con una compañía aérea depende de la combinación
de las experiencias que un cliente tuvo a lo largo del servicio. Si alguna de estas interacciones falla,
la percepción global de la calidad en el servicio se ve disminuido.
¿Quién no ha tenido una mala experiencia con alguna aerolínea? Aún cuando el proceso de
compra en línea de un ticket de avión resulte en una buena experiencia, en ocasiones el proceso
de servicio en el aeropuerto, por ejemplo, al momento de abordar, repercute en la percepción de
la calidad.
Entonces, la experiencia del cliente debe ser cuidada en cada una de las interacciones o puntos de
contacto que el cliente tiene con la marca.
Identificar los puntos de contacto o interacciones
Como mencionamos anteriormente la experiencia del cliente es el conjunto de puntos de contacto
que el cliente tiene con nuestra marca impulsado por la atracción y procesamiento de nuestra
relación con los clientes.
Los puntos de contacto pueden incluir visitas en el sitio web, transacciones en línea, compras en el
establecimiento, solicitudes de soporte técnico, seguimiento post compra, envío de productos o
interacciones en redes sociales como twits o publicaciones en Facebook.
Es importante establecer un inventario de puntos de contacto, tanto intencional como fortuito
entre tu marca y tus clientes, esto puede marcar la diferencia entre una buena o mala experiencia
del cliente.

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La parte más difícil en todo negocio es identificar cuándo y dónde inicia y termina la experiencia
del cliente. En muchas ocasiones, las marcas dejan fuera elementos críticos de la experiencia del
cliente como interacciones antes del primero contacto o después de que un cliente es perdido.4
Los procesos que una empresa utiliza para supervisar y organizar cada interacción entre el cliente
y la empresa. Se busca crear una estrategia que permita medir todas las relaciones con la clientela
para mejorar y fomentar su confianza en la organización.
Es el resultado de diversas técnicas como el estudio de mercado, control de calidad o el servicio al
cliente.
La clave: Se estudia el recorrido del cliente desde la primera interacción con la empresa al
interesarse o buscar un producto hasta que lo que recibe e incluso la parte posterior (el soporte
técnico).
Filosofía que se basa en las necesidades del usuario, en cómo las personas interactúan con un
producto o servicio.
Se mezcla marketing, comunicación, psicología, diseño gráfico centrado en la usabilidad,
informática…
 La clave: Se estudia la percepción de los usuarios al interactuar con el producto o servicio.
 Medición continuada de la experiencia de cliente y su interacción con la empresa. Al ser un
proceso medible logramos una gran capacidad de prevención ante futuros problemas.
 Consigue más clientes (más fieles-fidelización de la clientela) y logra que esos clientes tengan una
mayor permanencia en la web.
 Cuenta con el cliente y ayuda a conocer lo que busca. Persigue la implicación emocional del
cliente con la marca. Se trata de predecir los comportamientos y actitudes posibles de los clientes
para poder cubrirlas (para esto se puede utilizar Big Data).
 Indirectamente hace más cómodo el trabajo del empleado: Si un cliente no está satisfecho
presionará y desgastará con quejas e inquietudes al personal de la empresa. Una experiencia del
cliente inmejorable beneficiará el ambiente empresarial y evitará las quejas y reclamaciones.
 Analiza a la competencia y pretende diferenciarse ante ella. No solo en los términos tradicionales
de precio y producto sino en filosofía, cultura, servicios, trato al cliente…
 Difunde la marca corporativa. No hay mayor capacidad de influencia que la que puede ofrecer un
cliente.

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3.- CONCLUSION:
 Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un profesional;
debe estar preparado psicológicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del
mercado competitivo.
 Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente, utilizando las
estrategias y técnicas de marketing para que cada día siga creciendo y aumentando sus carteras de
clientes.
 Por todo esto es importante escuchar al cliente para poder establecer una mejor
estrategia y trabajar sobre los requerimientos o fallas de servicio, toda esta información es
proporcionada por el alma de la empresa, los clientes.
 Muchas empresas en la actualidad carecen del conocimiento o determinación para poseer
un Manual de Servicio al Cliente, por lo tanto, desconocen la mayoría de procesos que implica
brindar un servicio de calidad.
4.- BIBLIOGRAFIAS:
1.-https://elizaldewilmer33.blogspot.com/
2. https://www.monografias.com/
3. https://es.surveymonkey.com/mp/why-a-great-customer-experience-management-strategy-
matters/?program=7013A000000mweBQAQ&utm_bu=CR&utm_campaign=71700000064157461
&utm_adgroup=58700005704021388&utm_content=39700052007818784&utm_medium=cpc&
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3uoc_OuNGZ37gxoCkgwQAvD_BwE&gclsrc=aw.ds
4. https://www.iebschool.com/blog/experiencia-cliente-marketing-digital/
5. https://repository.unimilitar.edu.co/

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5.- VIDEOS:
1. https://youtu.be/5xGoNUkHpZQ
Creo que la idea principal es el trato impersonal y la falta de empatía hacia el cliente.
No comprender sus necesidades, es en realidad perder buenas oportunidades de negocios. Los
nichos son uno de ellos, en este caso, el segmento de la tercera edad, representa un gran
potencial de productos de consumo y servicios que no han sido satisfechos.
Mostrar menos
2. https://youtu.be/NfiqpjHk_1E
Es un vídeo que te ayudara a conocer sobre el protocolo de atención al cliente y las pautas a seguir

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EL BENCHMARKING
“La educación es el arma más poderosa que podes usar para cambiar el mundo “
Nelson Mandela
1.- INTRODUCCION:
Es un proceso sistemático que permite:
Medir los resultados de los
competidores con respecto a los factores
clave de éxito de la industria. Determinar
cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para
establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.
El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a
las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos
que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos.
De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por
identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido.
Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar
si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que
pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una
mayor eficacia en la propia organización.
Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de
organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de
mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera.
2.-DESARROLLO
 El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los
compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar
cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con empresas.
En definitiva, el Benchmarking serio surge como una respuesta totalmente natural a la demanda

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de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Las empresas de
referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
Benchmarking es un análisis estratégico profundo de las mejores prácticas llevadas a cabo por
empresas del mismo segmento que el tuyo. Benchmarking viene de la palabra de origen inglés
“benchmark”, que significa “referencia”, y es una herramienta de gestión esencial para el
perfeccionamiento de procesos, productos y servicios.
La transformación digital y el surgimiento masivo de startups ha hecho que la corrida por la
atención de los clientes potenciales sea cada vez más compleja para las empresas.
En un escenario de alta competitividad, quienes dejan de actualizarse y mejorar sus soluciones
comerciales se arriesgan fuertemente a caer en el olvido y perder relevancia en el mercado.
De esta necesidad de desarrollo constante viene el proceso del benchmarking, que consiste en
analizar los errores y aciertos de otras empresas del mismo segmento para extraer ideas aplicables
a la realidad de una determinada organización.
En este artículo conocerás a detalle este concepto, cómo hacer un benchmarking y por qué no
debes dejarlo a un lado en tu empresa. ¡Acompáñanos!
¿Qué es benchmarking?
En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa “evaluación
comparativa”.
Es decir, que el benchmarking consiste en evaluar y analizar los procesos, productos, servicios y/o
demás aspectos de otras compañías o áreas para compararlos y tomarlos como punto de
referencia para tus futuras estrategias.
La intención es aprender de la experiencia de los demás para mejorar tu propio
desempeño. Contrario a copiar, esto te permitirá diferenciarte de los demás de una manera
efectiva.
El benchmarking es un proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la vanguardia e
innovar en un mundo de constante cambio. Por eso exige aprendizaje constante y adaptabilidad.
¿Cuál es la importancia del benchmarking?
Cuando analizas tu empresa y el mercado en el que actúas (lo que, como has visto, incluye la
competencia), no sólo pasas a conocer mejor tus potenciales clientes. También descubres ideas
inspiradoras e innovadoras aplicables en tu organización.

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Aparte, puedes reconocer las fuerzas y debilidades de tus competidores y, de ese modo, mejorar
tu posicionamiento en el mercado.
Sin embargo, lo más importante que el benchmarking puede proporcionarte, es el conocimiento
sobre tu propia empresa.
Es a través del benchmarking que logras identificar los desajustes de tu negocio y observar con
claridad dónde están tus propias debilidades.
Eso te permite desarrollar planes de acción para optimizar o adaptar las mejores prácticas, con la
finalidad de aumentar tu propio desempeño a corto, mediano o largo plazo.
Siendo así, es esencial que hagas el benchmarking en tu empresa, analices las acciones y
estrategias de tu negocio y todo lo que la competencia ha elaborado y que ha dado excelentes
resultados.
Al unir esas informaciones, tienes un camino más claro a seguir para optimizar costos, tiempo y
conquistar más clientes.
¿Qué objetivos tiene el benchmarking?
El principal propósito del benchmarking es
descubrir cómo puedes mejorar tu
desempeño continuamente, conociendo,
entiendo y adaptando lo que otros (o
incluso tu mismo) están haciendo.
Eso se hace a través del establecimiento
de metas comparables y del
entendimiento de los procesos que
capacitan a las mejores empresas a
conseguir sus mejores resultados.
Los objetivos elementales que un proceso de benchmarking busca alcanzar son:
 definir nuevos conceptos de análisis;
 ampliar el conocimiento de la propia empresa;
 identificar las áreas que deben mejorarse;
 establecer objetivos realistas y viables;
 permitir un conocimiento mayor de la competencia y del nivel competitivo del mercado;
 ajustar la organización con las mejores prácticas del mercado;

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 plantear nuevas estrategias y salir adelante de los competidores;
 mejorar la comunicación empresarial;
 perfeccionar procesos;
 disminuir el número de errores;
 reducir costos.
¿Qué tipos de benchmarking existen?
Benchmarking interno
Si pensabas que el benchmarking se aplicaba únicamente a la competencia, piensa otra vez.
El benchmarking interno consiste en evaluar y analizar una o más áreas de una misma
empresa. Esto permite compararlas y determinar en qué aspectos necesitan fortalecerse y qué
pueden aprender unas de otras.
Por ejemplo, si hay un departamento que tiene un mejor desempeño que los demás en algún
aspecto, el benchmarking es la manera de averiguar qué están haciendo bien para que esas
acciones se adapten a los demás departamentos.
Benchmarking de competencia
Sin embargo, si no llevamos nuestra mirada fuera de nuestra organización, podemos llegar a tener
una visión muy miope de las innovaciones y otras cosas interesantes que pasan en nuestra
industria.
El benchmarking de competencia estudia otras compañías de un mismo sector con el fin de
analizar sus prácticas. Esto ayuda a identificar tus puntos débiles en cuanto a servicio, procesos y
estrategias se refiere, y así tomar acciones para ser más competitivo.
Por ejemplo, si tienes un restaurante de comidas rapidas a domicilio pero recibes constantes
quejas por la demora en las entregas, debes estudiar otros negocios similares al tuyo, analizar
cómo gestionan su servicio y determinar si tienen prácticas que puedas aplicar (o incluso,
perfeccionar) en tu negocio.
Benchmarking funcional
Pero si lo que quieres es innovar, la inspiración puede venir del lugar menos esperado.
El benchmarking funcional o estratégico toma como referencia las estrategias o procesos
específicos de empresas de otros sectores que no son necesariamente competidores.
Continuando con el ejemplo de la comida rápida, en ese caso podrías analizar compañías de
mensajería o de ventas por internet.

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Este tipo de benchmarking ayuda a replantear los paradigmas propios de una industria, ya que
implica ver más allá de tu sector.
¿Cómo hacer un benchmarking?
¿Quieres poner en práctica un análisis de benchmarking? Estas son las etapas que te
recomendamos para que diseñes y hagas correctamente el proceso de benchmarking eu tu
empresa.
1. Estudiar a tu negocio
Estudiar a tu propia empresa es muy importante para que entiendas qué procesos internos o
prácticas empresariales deben mejorarse.
Ese análisis puedes hacerlo, por ejemplo, identificando las quejas más comunes entre
los feedbacks de tus clientes.
2. Seleccionar el tipo de benchmarking
Seleccionar el tipo de benchmarking dependerá mucho de tu propósito y de quién es la referencia
en ese aspecto.
A partir de lo que definas en la primera etapa, tu comparación de prácticas se hará entre
departamentos de tu propia empresa, organizaciones con perfil similar, pero no necesariamente
del mismo segmento, o con tus competidores directos.
3. Elegir las empresas que se van a analizar
Dependiendo de los procesos y prácticas que quieras mejorar, tendrás que analizar otras
empresas. Lo ideal es que elijas de una a tres empresas.
Busca siempre optar por aquellas que son líderes de mercado y que tienen acciones exitosas en
sus históricos.
4. Definir los datos que se van a recolectar
Aquí es el momento de determinar las informaciones que se van a recolectar, es decir, reunir
aquellos datos relacionados con los aspectos comparativos de las empresas que has elegido.
Por ejemplo, si lo que deseas es un análisis de benchmarking de la presencia digital, tendrás que
recolectar las informaciones en línea de las empresas.
Investiga sus redes sociales, blog o sitio, su posición en los motores de búsqueda, si hay muchas
reclamaciones, la velocidad de su respuesta, su inversión en tráfico de pago, etc.

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5. Analizar los datos recolectados
Una vez tengas todos los datos recolectados, el siguiente paso es analizarlos. Has comparaciones,
observa la magnitud de las diferencias, descubre las relaciones que puedes crear con tu propio
negocio y comprueba los factores que puedes usar y los que no son relevantes para ti.
De esta manera, utilizarás lo que ha funcionado como referencia y tendrás en cuenta las fallas
para no repetirlas en tu planificación.
6. Implementar las mejoras
Con todo esto en las manos, llegó el momento de optimizar tus procesos y prácticas.
Antes, no te olvides de elaborar un informe con todas las conclusiones obtenidas, las
oportunidades encontradas, los puntos importantes de mejora en tus estrategias, además de las
posibles amenazas y de sugerencias de cómo evitarlas.
Crea una planificación estratégica y un plan de acción para implementar las mejoras identificadas
durante el benchmarking.
Recuerda de buscar superar y agregar algo nuevo en tus mejoras, eso te permitirá diferenciarte de
los demás.
Herramientas para realizar un benchmarking digital
El benchmarking tiene múltiples aplicaciones, también, en el entorno digital. Así, existen
herramientas que te permiten comparar tu posicionamiento con el de páginas similares, además
de otra información relevante sobre tráfico, búsquedas, duración de las visitas, etc.
Aquí te presento tres de las más útiles:
Google Trends
Una herramienta gratuita de Google que te muestra las tendencias de búsqueda y te permite
comparar la popularidad de varias palabras clave.
Es fácil de usar, está en español y los resultados aparecen de una forma muy visual. En este
artículo te explicamos a detalle cómo usar Google Trends.
SEMrush
Una de las herramientas más completas, ya que te permite analizar datos de tu sitio y de cualquier
otro que te interese.
SEMRush brinda información minuciosa sobre palabras clave, ubicación geográfica, competidores
orgánicos, entre muchos otros datos que seguro encontrarás interesantes. Está disponible en
español y puedes acceder a algunas funciones gratuitas.

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Si quieres aprender a usar Semrush como un maestro, no dejes de leer este tutorial completo
sobre Semrush que hicimos.
Similar web
Esta sencilla herramienta te permite analizar tu competencia, descubrir nuevas oportunidades,
identificar tendencias, encontrar nuevas audiencias, entre otros.
Similar Web tiene versión gratuita, pero solo está disponible en inglés.
¿Qué ejemplos de benchmarking existen?
Xerox
Xerox es posiblemente la más conocida pionera en benchmarking.
A finales de la década de 1970, los ejecutivos de la empresa estadounidense Xerox estaban
temerosos con el avance de competidores extranjeros en el mercado de copiadoras.
Un estudio en profundidad (benchmarking) pudo identificar qué cambios fundamentales eran
necesarios en Xerox.
Para entender cómo debería ocurrir, la empresa decidió evaluar sus competidores. Los resultados
del estudio sorprendieron la compañía.
Sus rivales japoneses estaban vendiendo máquinas por el precio de coste de Xerox. Eso no podía
explicarse por diferencias de calidad.
El análisis estratégico descubrió que, en comparación con sus rivales japoneses, Xerox tenía nueve
veces más proveedores, estaba rechazando diez veces más máquinas en la línea de producción y
llevando el doble de tiempo para colocar los productos en el mercado.
El benchmarking también mostró que la productividad necesitaría crecer un 18% por año durante
cinco años si quisiera alcanzar sus competidores.
En esta situación, la visión proporcionada por el benchmarking, fue extremadamente útil para la
empresa.
Xerox se centró en las mejores prácticas de cada sector de su empresa y, luego, en las prácticas de
otras organizaciones que podían ser incorporadas en su proceso de trabajo.
Con base en eso, la empresa pudo reaccionar, determinar nuevos objetivos y realizar el
seguimiento adecuado.
En las décadas siguientes, la práctica de benchmarking se amplió e intensificó en todas las áreas de
Xerox, que adoptó el análisis como estrategia de mejora continua.
 El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

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 *Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la
industria.
*Determinar cómo se consiguen esos resultados.
*Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la
propia empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está
encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a
moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.
 Indicadores de éxito para el Benchmarking
 El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchas cosas.
En el libro de Robert Champ están catalogados los indicadores de éxito para el Benchmarking.
Están en la lista siguiente:
Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.
Existen objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definido y expresado claramente.
Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para
comparar con las mejores prácticas en la industria.
Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.
Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.
Voluntad para compartir los informaciones con los socios de Benchmarking.
Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.
Un grupo de empresas principales y su mejor funcionamiento que son líderes reconocidos.
Apoyo al proceso de Benchmarking.
Estar abierto a ideas nuevas con creatividad y aplicar innovaciones a procesos actuales.
Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.
Un esfuerzo continúo de Benchmarking.
La institucionalización del Benchmarking.
 Niveles de Benchmarking
 A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o
niveles de Benchmarking:

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 Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que
podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo
porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que
puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el
competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible.
Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de
intermediaria.
Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la
nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas
que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
 No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son
competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente
distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso
deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa.
 WorldClass: Esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el
proceso considerado – una organización que lo hace mejor que todas las demás
 Proceso de Benchmarking
 Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el
compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso
continuado y que requiere de constantes puestas al día.
En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo
cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa
entre los que destacamos:
 -Compromiso activo por parte de la Dirección.
-Definición clara de los objetivos que se persiguen.
-Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
-Esfuerzo continuo.

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3.- CONCLUSION
Incorporar el benchmarking en tu empresa es
importante para mantener una cultura
innovadora y de mejora continua. ¡Así que no
temas aprender de los demás! Una
mentalidad flexible y abierta al cambio es la
clave para mantenerte vigente y relevante
para tus clientes.
Para saber más sobre herramientas de análisis
de competencia, ¡no te pierdas la oportunidad
de descargar nuestro ebook completo sobre el tema!
4.- BIBLIOGRAFIA
1.-https://rockcontent.com/es/blog/que-es-benchmarking/
2.https://www.google.com/search?q=el+benchmarking&oq=el+bench&aqs=chrome.0.0j69i57j0j
46j0l4.5327j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8
3.-https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking
4.-https://www.entrepreneur.com/article/265507
5.-http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-
tipos-y-fases-del-proceso/
5.-VIDEOS
1.- https://www.youtube.com/watch?v=eScfLd8C2W0
Benchmarking o evaluación comparativa. Nos motiva a mejorar nuestra calidad y a avanzar hacia
lo que queremos alcanzar. Es muy importante que evitemos confundir esta práctica con la de
“espionaje corporativo”. El Benchmarking no pretende en ningún momento extraer datos e
información de otras empresas a través de prácticas poco éticas o inclusive, ilegales. Al contrario:
si se hace de la manera correcta, más bien representa un “tributo” y muestra de respeto o
admiración por aquellas empresas (o profesionales) que están haciendo un excelente trabajo.
2.- https://www.youtube.com/watch?v=7wdH2w48JZc
Dicho de una manera muy simple: a través del Benchmarking queremos ver lo que los mejores de
la industria están haciendo y modelar (o emular) sus acciones para mejorar las nuestras.

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LA MENTE DEL ESTRATEGA DE KENICHI ONMAE
“Que pensaba que estaba aprendiendo como vivir, he estado aprendiendo como morir”
Leonardo Da Vinci
1.- INTRODUCCION:
Este texto va dirigido a los altos ejecutivos y a las
personas que están interesadas en el tema de
planificación estratégica
Kenichi Ohmae
Nació en 1943 en Kitakyushu, prefectura de Fukuoka,
en la isla de Kyushu al sur de Japón. Es un pensador
estratégico contemporáneo, ha publicado más de 100
libros muchos de ellos enfocados al análisis socio-
económico y empresarial, tiene un doctorado en
Ingeniería Nuclear. En 1992 fundo un movimiento
político para iniciar y catalizar reformas
fundamentales en los sistemas políticos y
administrativos del Japón, Es fundador y directos de
Ohmae & Associates de Business Breackthroua BBT,
empresa que ofrece programas de entrenamiento a
distancia e Administración de Negocios a nivel de dirección.
Imagen tomada de: speakerpedia.com
En este texto se puede evidenciar que la intención del autor es el de generar diferentes tipos de
planeación estratégica en que las empresas obtengan con una mayor eficacia una ventaja
competitiva sobre sus competidores y que el estratega encuentre la manera de hacerlo.
Los objetivos de este texto son: Identificar en cada situación en que podemos mejorar para
obtener el mercado objetivo, poder analizar la competencia, para poder competir con sabiduría e
identificar estrategias adecuadas para cada situación.
En el texto el autor nos invita a generar un análisis descriptivo de las tendencias, gustos, etc. Y
después generar una crítica de cuál sería el problema dependiendo de esas variables y buscar la
solución más adecuada para salir de esa problemática.

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El texto de Kenichi fue realizado sobre la coyuntura empresarial ya que en este entorno se
encuentran muchas empresas que fabrican productos similares y generan demasiada
competencia, en la cual las empresas deben realizar unas ventajas competitivas, basándolas en la
innovación, para poder ser más competidores y no perder su mercado potencial.
Pensamiento estratégico
(Kenichi, 2004) “Para que la mente estratégica funcione con creatividad, necesita del estímulo de
un buen análisis de perspicacia, para realizar un buen análisis, la mente estratega debe formular
las preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados a su solución” (p. 27)
El autor nos presenta una serie de indicadores para que nosotros podamos desarrollar la
capacidad de un pensamiento estratégico por eso nos divide el texto en tres partes que son: el
arte del pensamiento estratégico, elaboración de estrategias eficaces y realidades estratégicas
actuales.
Según kenichi una empresa tiene problemas cuando se evidencia la reducción de utilidades,
entonces deseara probar cual es la causa del problema, la fórmula más adecuado para obtener
éxito es combinar un método analítico con el pensamiento estratégico.
Pero él no se refiere al pensamiento estratégico en general, si no en generar estrategias más
fuertes. (Kenichi, 2004)“Lo que deseo es explorar la forma en que puede utilizarse para desarrollar
estrategias más poderosas” (P. 28)
Las estrategias usan ventajas competitivas, esto es lo que las diferencian de los demás tipos de
planeación, con el fin de obtener ventaja sobre sus rivales. Ya sea innovando, utilizando nueva
tecnología, concentrándose en un área en la compañía que genere una oportunidad de ganar una
ventaja estratégica, etc.
Para ello nos brinda unos factores claves del éxito, en los cuales debemos enfocarnos en el estudio
del mercado para identificar las partes claves, y analizar las diferencias que hay en las compañías
de éxito de las que no lo tienen. (Kenichi, 2004)“Los resultados no brotan de forma automática
solo porque se advierta donde se encuentran los FCE. El estratega debe tener el valor de apostar y
aceptar los riesgos implícitos” (p.37)
Las empresas deben tener la capacidad de comparar sus productos con los de la competencia, con
el fin de descubrir las características únicas de sus productos, en las que se podrían apoyar para
seguir creciendo en la participación en el mercado. Obteniendo información sobre todo el
producto y todo lo que lo componen, para así establecer donde podríamos obtener una ventaja ya

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sea en precio o en costos. Ya que no siempre la estrategia está en sacar productos nuevos, sino
también por medio de un análisis para tener una estrategia eficaz en una posición superior.
Según Kenichi las armas del estratega son el pensamiento táctico, la relación y la fuerza y con un
grupo gerencial, para que el estratega busque la manera de abrir el cuello de botella que le está
generando dificultades a la compañía para así poder lograr los objetivos.
El paso final para un trabajo competitivo gira alrededor del concepto de los grados de libertad
(Kenichi, 2004)“el grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar pérdidas de tiempo
y dinero que pueda surgir si la gerencia no logra determinar con anticipación la mejor dirección
para un mejoramiento.”(p. 46)
Cuando se quiere elaborar una estrategia de negocios se deben tener en cuenta los tres
principales participantes que son: la corporación, el cliente y la competencia. En la cual el
estratega tiene la labor de lograr una ventaja sobre la competencia en los factores claves del
éxito para así poder satisfacer la necesidad del cliente.
Para poder tener éxito la compañía se debe enfocarse en cierto grupo de clientes que sean de
mejor accesibilidad para ello deben hacer una segmentación por objetivos o segmentación por
cobertura de clientes, la primera es en cómo cada cliente utiliza el producto de distintas formas y
la segunda, es sobre la corporación ya que esta puede estar limitada por falta de recursos.
Para poder competir con éxito en una determinada industria; se tienen que identificar las
funciones claves para tener una diferencia positiva para tener una ventaja en la obtención de
utilidades y seguir participando en el mercado (Kenichi, 2004)“El único recurso que tiene la
corporación para mantenerse rentable frente a esa agresiva competencia es ser mucho más fuerte
en una o más de las funciones claves” (p.81) Pero si el estratega no tiene en cuenta, los constantes
cambios económicos en toda su distensión, todos sus esfuerzos no tendrán ningún valor.
Según Kenichi cuando las personas emprendedoras tienen éxito es por su toma de decisiones
gerenciales con visión, de manera detalla deben cumplirse cinco condiciones: la claridad del
dominio del negocio (misión y objetivos), un escenario estratégico, elección de las estrategias más
adecuadas, medición realista del progreso y abarcar a lo elemental. Los empresarios que sigue
estos pasos son considerados como hombres de negocio con visión
El éxito estratégico implica la creación de estrategia y para la creación de ellas se llaga a una
metodología en la que tenemos una idea, pero debemos hacerla realidad. En la que influye una
disciplina mental y gran parte de arduo trabajo, pero no es nada fácil ya que es fácil identificar una

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idea pero difícil definirla. Pero esta situación arranca de la inspiración ya que es fundamental para
que las estrategias no sean estereotipos. Esta inspiración creativa se puede formarse cuando
tenemos voluntad, sensibilidad y receptividad.
El estratega de negocios debe estar en circunstancias de percibir tres importantes restricciones:
realidad, receptividad y recursos.
Estar sincronizados con las tres R es una condición necesaria, pero no es suficiente para prender el
genio creativo en nosotros, es necesario tener otras tres condiciones relacionadas entre sí: una
visión, enfoque, fuerza interna, una antena direccional y la capacidad para tolerar la “estética”.
Según kenichi cualquier persona no se puede convertir en un pensador estratégico tan solo
leyendo un libro, si no que se trata de costumbres y formas de pensamiento que pueden lograr
por medio de práctica, con el fin de mejorar las probabilidades de crear estrategias vencedoras.
Del texto de kenichi se puede concluir que una mente estratega es la que busca la manera de
tener éxito y ser mejor que sus rivales, analizando cada situación o problemática que se presente y
buscar la manera de mejorar y obtener una ventaja competitiva, no solo se refiere a la innovación
o creación de nuevos productos sino también buscar la manera de mejorar los productos
existentes, creando así una planeación estratégica. También se debe tener especificado a qué tipo
de cliente objetivo se van a enfocar la organización para obtener la mayor cantidad de clientes
posible, debemos tener encueta que el mercado está en constante cambio y que se debe estar a
un paso delante de la competencia, pero solo se lograra crear estrategias triunfadoras con
esfuerzos y mucha práctica para llegar al éxito
2.- DESARROLLO:
Kenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu en el año
1943; actualmente reside en Yokohama con su
esposa e hijos.
Como consultor de alta gerencia, escritor y
conferencista, ha sido descrito como el “Señor de la
estrategia” en su Japón natal, donde preside las
oficinas de Mc KINSEY & COMPANY, firma
internacional de consultores.

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Algunas de las corporaciones Japonesas más famosas solicitan con regularidad su ayuda para
establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene además una fuerte demanda por parte
de compañías multinacionales norteamericanas y Europeas.
CAP 1: Análisis el punto de partida.
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas o
situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes
constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas,
usando un pensamiento no lineal.
El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis
racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo,
mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución, de esta
forma el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas
adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisis apropiados, lo
más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más fácilmente a un veredicto
bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con
precisión.
El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción incluye:
• Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se encuentra en
desventaja con respecto a sus rivales.
• Clasificar estos puntos en fenómenos concretos
• Agruparlos a través de un denominador común.
• Se examina cada grupo como unidad (abstracción).
• Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.
Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades ( o del
potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas , la alta dirección de la
empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podrá utilizar un diagrama de
utilidades.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o
análisis fragmentarios; la fórmula más confiable para obtener éxito es combinar

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complementariamente el método analítico con la elasticidad mental llamada pensamiento
estratégico.
Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los demás tipos
de planeación.
La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con
los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.
Básicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus
rivales:
• Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del
negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que
la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.
• Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc,
de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o utilizar
cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.
• Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la
forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego y
obtener una ventaja competitiva.
• Grados de libertad estratégica: consiste en logra el éxito en la lucha competitiva mediante el
despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo o sector
Cap. N º 3: Concentrarse en los factores claves.
Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca
obtendremos ventaja alguna.
El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor
grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves; el segundo radica en
descubrir que distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen analizando la diferencia
entre ambas.
Ahora bien no basta con la identificación de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de apostar y
aceptar los riesgos implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la
compañía si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos sobre
todo en una competencia frontal.

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Cap.4: Construir una superioridad relativa:
A pesar de que pocas líneas de producción son iguales , debería ser posible para cualquier
compañía la comparación de sus productos y los de la competidores, con objeto de identificar las
características únicas de sus productos sobre las que podría basarse el incremento de sus
participación en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniería reversa , analizando las
diferencias con la finalidad de establecer donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o
en costos .
Uno de los obstáculos más grandes que se presentan a unas compañía que trata de competir con
los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que tales gigantes
pueden desplegar es el de soporte primario.
Cap.5: Búsqueda de iniciativas agresivas :
Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y
contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un método para
aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a las actuales
dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drásticas, el primer paso
consiste en postular que la compañía debe haber llegado a sus actual estado de estancamiento
por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de éxito para un producto o mercado dado, luego
se realiza un minucioso análisis para ver si se han mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el
sentido común de la industria; los resultados de este tipo de cambio en la dirección del
pensamiento estratégico pueden ser espectaculares
Cap. N º 6 Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad.
El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para realizar
movimientos estratégicos que existen respecto a un F.C.E.
Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:
• Seleccionar los puntos críticos (función objetivo).
• Determinar la acción o casos pertinentes para alcanzar la función objetivo.
• Combatir en múltiples frentes.
• Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
• Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.

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Cap. N º 7: Secretos de la visión estratégica.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel; o sea que
entre más fuerte son las presiones y más necesario y urgente es una amplitud de visión, mayor es
el peligro de que su visión mental se estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre de
negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en términos de éxito o fracaso; el todo
o nada es una falacia, el pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, para
ello debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación , y por constante entrenamiento en
los procesos lógicos del pensamiento y del planeamiento.
El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la situación
que confronta la compañía.
Cap. 8: Triangulo estratégico.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales
participantes:
• La corporación
• El cliente
• La competencia
La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia
en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina
adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado
claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los rivales.
Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es
obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una
estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total
libertad de operaciones frente a los tres participantes.
A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para
poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición
de dichas unidades.
Cap. 9: estrategias basadas en el cliente.
• Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que
los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos

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subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la
corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.
• Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de
las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre
los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la
corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de
canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una
ventaja relativa respecto de la competencia.
En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores
seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la
eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la
segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los
clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.
Cap. 10: Estrategias basadas en la corporación
• Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren
para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo
en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de
utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es
necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja
decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en
aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.
• Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con
claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias
funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el
mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de
errores.
Cap. 11 Estrategias basadas en los competidores:
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes
de diferenciación en todas las funciones.
Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

38
• El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un
sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y
derrotada por un rival.
• Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en
base a sus puntos fuertes funcionales reales.
• Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para
diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna
ventaja.
Cap. 12: Estrategia corporativa:
Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La
estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica a la
estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones
diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar
los beneficios para el accionista a través de medidas financieras, y la compañía diversificada va
más allá tratando de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias
producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios. Una compañía
diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a través de sus diferentes negocios no es otra
cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un conglomerado se
limita a su propósito de ganar dinero.
Debido a la dificultad de que cualquier compañía comprada logre hacer suyas la cultura
corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones
diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, han
perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificación de los puntos fuertes de todos sus
negocios; esta carencia ha provocado que las compañías diversificadas terminen comportándose
como si fuesen conglomerados, aplicando la administración de portafolio del producto.
Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades:
• Oficinas centrales corporativas
• Sector estratégico
• Unidades estratégicas de negocios
• Unidades estratégicas de planeación
• Segmento producto mercado

39
Durante los años ´70 los conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro
(utilidades); ahora que estas compañías han comprobado su incapacidad para desarrollar negocios
atractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor el negocio; el
centro de interés se ha ido desplazando hacia los puntos fuertes.
Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporación va más allá del dinero, ya que incluye
también a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una dirección corporativa
racionalizada se logra cuando estos tres recursos están en equilibrio.
Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas.
En conclusión podemos decir que una gran compañía diversificada debe tratar de establecer una
posición de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos
funcionales compartidos.
Parte N º 3: Realidades estratégicas actuales
Cap. 13 Comprensión del medio ambiente económico
Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrán ningún valor en tanto no tome en
cuenta, en toda su extensión y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios económicos.
Durante la década de los ´80 hubo cinco tendencias económicas clave:
• Persistencia de crecimiento económico lento
• Maduración del mercado de la industria y estancamiento económico
• Distribución desigual de los recursos económicos (tomando como recursos a la mano de obra,
tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnología).
• Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una empresa
mundial)
• Inflación irreversible (problemas con la depreciación)
Puesto que no es posible predecir el futuro, el desarrollo de una respuesta estratégica debe
empezar con el presente; considerando:
O Demanda de reemplazo
O Desplazamiento internacional
O Nuevo orden económico
O Ciclo de vida acelerado
Cap. 14 Manejo del cambio estratégico

40
Además de las amplias tendencias económicas que analizamos anteriormente, los importantes
cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirán en las
posibilidades de éxito de la mayor parte de las estrategias de negocios.
Todavía no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continúan siendo
desconocidos para la mayoría de los directivos; un conocimiento de estos acontecimientos puede
agregar una vital dimensión de realismo al pensamiento del estratega y proporcionar una
perspectiva global a su tarea de planeación.
Cuando menos existen siete cambios principales que caen dentro de esta categoría:
• Del dominio de la mano de obra al dominio del capital ( como resultado de aspectos tales como
la tecnología de producción, automatización, centros de producción operados por robots y
controles numéricos)
• De multinacionales a multifocales (todas las corporaciones que acostumbraban a instalar sus
operaciones en los lugares donde podían conseguir mano de obra barata y dirigían su atención
gerencial a la reducción de los costos variables; ahora están concentrando sus operaciones en
menos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia
los países en desarrollo se rezagaran).
• El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran
tradicionalmente fijos, como la del cemento, textiles, plásticos y petroquímicos; ahora se están
volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento de sus materias primas y de lo
energéticos).
• Del acero a la electrónica (se está produciendo un cambio gradual de la industria hacia la
industria de la electrónica como base de la prosperidad, esto se observa y advierte en U.S.A y
Japón con las industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones).
Cap. 15: Japón mitos y realidades.
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan
mejor clasificándolos en cuatro rubros:
• El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón:
Antes de la segunda guerra mundial Japón copiaba sus sistemas corporativos de los accidentales.
Luego de la guerra prácticamente no existía nada con lo que se pudiese iniciar una corporación;
algunos ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un puñado de
gerentes de las compañías capitalistas (Zaibatsu) anteriores a la guerra para dar inicio a pequeñas

41
fábricas que producían artículos de primera necesidad. Estas empresas tomaban a trabajadores
capacitados, pero carecían de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se les
pagaba con alimentos; algo que en esos días era más importante. En cierta forma esas compañías
embrionarias parecían más comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de esas
comunas empezaron alcanzar éxito; pero su futuro se veía incierto hasta que estalló la guerra de
Corea, obtuvieron ganancia que rápidamente invirtieron, los trabajadores se convirtieron en
asalariados y los japoneses depositaron sus ahorros en los bancos, los cuales a su vez, prestaban
con liberalidad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir creciendo.
Cap. 16: Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de
decisiones.
• Definición con claridad del dominio del negocio (misión y objetivos)
• Construcción del escenario estratégico (las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben
extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores
probabilidades de aparecer).
• Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas
pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con audacia y temeridad el
personal, la tecnología y el dinero).
• Una medición realista del progreso (la estrategia de la compañía deberá desarrollarse de
acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse).
• Ceñirse a lo elemental (la dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respalde la
selección estratégica original en tanto sigan siendo válidos. Pero si las situaciones cambiantes lo
demanden, deberá estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la empresa).
Cap. 17: ¿Existe la fórmula del éxito estratégico?:
El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma relación de la fórmula de Tomas
A. Edison para producir un invento genial: “1 % de inspiración y 99 % de transpiración”.
Esa parte de inspiración es fundamental para que las estrategias no solo sean estereotipos
aplicados metodológicamente.
Esta inspiración creativa puede aprenderse cuando están todos los ingredientes personales
necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo.
El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:
• Realidad

42
• Receptividad (oportunidad)
• Recursos
Estar a tono con las tres “R” es una condición previa necesaria, pero no basta para encender la
chispa del genio creativo en nosotros; se hacen necesarios otros elementos como:
• Una carga inicial (visión, enfoque, fuerza interna)
• Una antena direccional (percepción sensible)
3.-CONCLUSION
ENSAYO SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA VIDA PROFESIONAL,
LABORAL Y PERSONAL DEL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Estrategia Gerencial MARGOTH
SUSANA BULLA LEON Código: 110205258 El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de
todos los tiempos. Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung entre otros personajes, es un
tratado que enseña la manera de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana
en los momentos que requieren de la toma de decisiones
4.-BIBLIOGRAFIA
1.- https://www.gestiopolis.com/mente-estratega-triunfo-japoneses-mundo-negocios-sintesis-
libro/
2.- https://blogdeemprendedores.wordpress.com/2015/05/12/la-mente-del-estratega/
3.- https://www.amazon.com/-/es/Kenichi-Ohmae/dp/8448142314
4.- https://es.slideshare.net/RaquelMelndez/a-anlisis-de-la-mente-del-estratega
5.- http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2011/03/21/la-mente-del-estratega-kenichi-
ohmae/
5.-VIDEOS
1.- https://www.youtube.com/watch?v=6RGikJHzSwM
El video que te enseña cómo tener una mente estratégica, enfocada a tus hábitos.
2.- https://www.youtube.com/watch?v=W3Tigf2J3bQ
Excelente presentación, nota preparación y buenas habilidades de comunicación.

43
OBJETIVOS DE MI VIDA
(Toda persona tiene capacidad para cambiarse a sí misma.)
ALBERT ELLIS
En el ámbito de un proyecto de vida, uno de los propósitos principales consiste en definir los
objetivos y metas que orientarán las acciones de una persona a corto, mediano y largo plazo; ya
que en ellos se establecen lo que alguien desea llegar a ser y los resultados que se desean obtener
a través del tiempo.
OBJETIVOS DE MI VIDA: NOMBRE: VIDAL ZENZANO CLEYDI EDAD: 25
¿Quién quiero ser? Crecer como persona, sumarle valores a mi vida, ser ordenada y responsable en mis objetivos
¿Qué quiero ser?
Ser Administrador, Ser una Persona Sana Mentalmente, Físicamente, Amable, Responsable, ser
líder
¿Qué quiero tener? Tener Negocio propio, Casa propia, Salud y Bienestar, tener mayor conocimiento
AÑO ACADÉMICA ECONOMICA SOCIAL DIRIGENCIA DEPORTIVA CULTURAL OTRAS
2020
Aprobar
Materias, con
un buen
puntaje
Escaso de
Recursos
Utilizar mis
conocimientos
en beneficio
de la
comunidad
No está en mis
planes
Ir al gimnasio
regularmente
y mantener
una vida
saludable
Iniciar una
búsqueda con
creencias y
costumbres
similares a la
mía
Tener buena
imagen social
2021
Conseguir mi
Título
Profesional
Sueldo Fijo,
Salario Mínimo
Conoce nuevas
personas y ver
a mis amigos
regularmente
No está en mis
planes
Mejorar mi
postura
Aprender a
hablar inglés,
francés
Quiero realizar
varios viajes
dentro y fuera
del país
2022
Cursar un
Diplomado
Una casa con
los elementos
para vivir
cómodamente
Brindar
Educación
Auxiliar RRHH
Practicar
algún deporte
aparte de ir al
gimnasio
regularmente
Iniciar un
curso de
actuación o
baile
Iniciar mis
ahorros para
tener mi propio
negocio
2024
Grado
Superior o
Doctorado y
un trabajo
sin descuidar
Me veo como
una persona
exitosa con
grandes cosas
luchando por
lo que quiere
formar parte
de ONG
Ser Gerente
RRHH
Abrir un club
deportivo en
mi comunidad
Fomentar el
turismo en mi
comunidad
Planificar e
iniciar mi propio
negocio

44
Ventajas de plantearse objetivos
 Facilita el diseño de una estrategia: Pequeñas acciones diarias pueden ayudar a alcanzar
un objetivo una vez que se ha tomado la decisión.
 Es una importante motivación.
 Da un sentido a la perseverancia y el sacrificio, en los casos en que es necesario.
 Organiza nuestras acciones y prioridades.
Las únicas desventajas de los objetivos ocurren cuando los mismos no están bien planteados.
Por ejemplo, si nos planteamos metas poco realistas, es muy probable que no podamos
cumplirlas y que suframos la frustración del fracaso. Por otro lado, si nos planteamos objetivos
que no respondan realmente a nuestros deseos, no será posible la superación personal

45
ATENCION AL CLIENTE EN TIEMPOS DE VIRUS EN WUHAN
(Acaricia tus visiones y tus sueños, ya que son los hijos de tu alma, los planes de tus logros
finales.)
Napoleón Hill
1.- INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación es un tema de gran interés para todos los estudiantes,
empresarios y público en general; en la actualidad las empresas dan más interés en
la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos
y materiales en un tiempo donde influye una enfermedad mortal a nivel mundial con nombre
COVID-19.
El nuevo coronavirus, COVID-19, ha puesto el mundo patas arriba. Ha afectado a todas las facetas
de la vida, desde la salud y el empleo al estilo de vida y las artes. Muchas personas en los países
afectados se han refugiado en sus casas y están trabajando desde allí, y continuarán haciéndolo, y
muchos establecimientos físicos han cerrado temporalmente sus puertas.
La gente se vio obligada a recurrir con diferentes maneras de poner obtener ingresos y es por eso
que la atención al cliente lo hacen de diferentes maneras y con la seguridad apropiada.
2.- DESARROLLO
Cuando la pandemia llego, al igual que en la mayoría de negocios, vimos la necesidad de priorizar
la seguridad y la salud de nuestros empleados por encima de cualquier otra cosa. Una vez
asegurada la seguridad del equipo, ejecutamos nuestro Plan de Continuidad Empresarial,
garantizando los centros de datos y el apoyo a los clientes además de manteniendo nuestros
procesos internos para poder así seguir adelante con nuestras operaciones. Somos conscientes de
que los anunciantes se están enfrentando a desafíos sin precedentes y queremos ayudarles a
proteger a sus empleados y a sus marcas, además de mantener su nivel de ingresos y garantizar
que sigan estando presentes para los consumidores.
Las principales tiendas, restaurantes y destinos turísticos están cerrando sus puertas en China, a
medida que las empresas globales comienzan a sentir los efectos del brote mortal del virus
Wuhan.
Las autoridades chinas anunciaron el lunes que el número de muertos por el coronavirus ha
aumentado a 80, con casi 2.800 casos confirmados en China continental y varias docenas más en

46
países como Estados Unidos, Australia y Japón. Con más de 57 millones de personas en 15
ciudades de China bajo cierre, la crisis está afectando especialmente a las industrias minoristas, de
viajes y turismo durante la temporada alta del Año Nuevo Lunar.
Las compañías dicen que están siguiendo las señales de los funcionarios, lo que significa que el
dolor podría durar más allá de la temporada navideña. Beijing ya extendió las vacaciones del Año
Nuevo Lunar del 30 de enero al 2 de febrero para tratar de prevenir la propagación del virus. Un
funcionario del gobierno dijo a los periodistas el lunes que las autoridades están considerando una
nueva extensión.
Esto es lo que algunas compañías importantes están haciendo para tratar de contener el brote.
Starbucks anunció durante el fin de semana que cerrará tiendas y suspenderá los servicios de
entrega en la ciudad de Wuhan, el epicentro del brote y la provincia más amplia de Hubei. La
cadena de café opera 90 tiendas en la provincia central de China, según el sitio web de la
compañía.
Los restaurantes KFC y Pizza Hut también están cerrados en la ciudad de Wuhan hasta nuevo
aviso. La empresa matriz Yum China dice que continuará evaluando la necesidad de “acciones
adicionales”.1
McDonald’s ha cerrado restaurantes en Wuhan y otras cuatro ciudades en Hubei.
Disney ha cerrado sus parques en Shanghái y Hong Kong, justo cuando los centros turísticos se
estaban preparando para anunciar lo que llamó el “Año del Ratón”, una obra de teatro sobre el Las
acciones de las compañías de artículos de lujo se han visto afectadas por las bajas ventas durante
lo que suele ser una temporada de compras muy ocupada. Las acciones de LVMH, Kering y el
fabricante de relojes Cartier Richemont cayeron más del 5% la semana pasada.
Las empresas con una gran presencia en Wuhan también se están preparando para los problemas.
Renault, uno de varios fabricantes de automóviles con una importante planta de fabricación en la
ciudad, dijo la semana pasada que estaba “estudiando cuidadosamente” el tema. Las fábricas
automotrices, como otras empresas, ya estaban cerradas por vacaciones.
“Al mismo tiempo, el grupo y su socio chino se movilizan para implementar medidas para cuidar a
los empleados chinos de su empresa conjunta”, agregó.
El brote de coronavirus se produce “probablemente en el peor momento para China”, dijo Jude
Blanchette, directora de estudios de China en el Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales
en Washington. El Año Nuevo Lunar “es el evento económico más grande en China, donde el año

47
pasado se gastaron más de US$ 150.000 millones durante el período, por lo que las implicaciones
económicas podrían ser significativas”, dijo a CNN la semana pasada.
El período marca la mayor migración humana anual en la Tierra, durante el cual cientos de
millones de viajeros chinos generalmente se amontonan en trenes, autobuses y aviones para
reuniones familiares. El brote de coronavirus ha llevado a millones a repensar esos planes.
La cantidad total de viajes realizados a través de China el sábado, el primer día del período del Año
Nuevo Lunar, cayó casi un 30% respecto al año anterior, dijo el domingo a periodistas el
viceministro de Transporte, Liu Xiaoming. Los viajes en avión y tren cayeron más del 41%, agregó.
Las principales cadenas hoteleras, incluidas IHG, Marriott y Accor, dijeron que eximirán las tarifas
de cancelación hasta el 8 de febrero para reservas en hoteles en China y más allá.2
Los operadores de líneas aéreas, incluidos Cathay y Qantas, dijeron que ofrecerán reembolsos
completos para los pasajeros que viajen hacia y desde China desde el 24 de enero hasta finales de
febrero.
La mayor agencia de viajes de China, Trip.com, también conocida como CTrip, dijo la semana
pasada que ofrecería a los clientes cancelaciones gratuitas en todos los hoteles, servicios de
alquiler de autos y boletos para atracciones turísticas en Wuhan hasta el 31 de enero. semana en
Nueva York.
El negocio de Trip.com “a corto plazo, tendrá problemas”, dijo Jane Sun a CNN en una entrevista al
margen de la conferencia de Davos la semana pasada. Pero anticipa que una vez que termine la
crisis, el negocio se recuperará gracias a la demanda acumulada.
Los problemas comerciales se producen cuando el ritmo del crecimiento económico de China está
alcanzando mínimos históricos y el país continúa sufriendo los efectos de la guerra comercial con
Estados Unidos.3
El brote de coronavirus de Wuhan ya está estimulando a las personas a atrincherarse y evitar salir.
Ese tipo de comportamiento podría dar un duro golpe al sector de servicios, que ahora representa
aproximadamente el 52% de la economía china.
Dinámicas que se están imponiendo
1. El trabajo remoto se expande
Los brotes de infecciones virales como el coronavirus imponen nuevas medidas para frenar su
expansión, como la reducción de la circulación de las personas y la implantación del trabajo
remoto en aquellas industrias que puedan seguir activas bajo esta modalidad.

48
Esta circunstancia obliga a los empleadores a buscar nuevas formas de trabajo, que tengan como
prioridad la salud de sus empleados y atiendan las exigencias de sus clientes.
2. Se disparan las consultas en línea
Las cuarentenas y el miedo al contagio están haciendo que diversas industrias se vean afectadas
por la cantidad de consultas de sus clientes. Los consumidores están reclamando atención ahora
más que nunca y buscan que las empresas respondan de manera inmediata y resolutiva.
Telecomunicaciones e internet, banca, educación, salud, el transporte aéreo y el turismo en
general, así como las verticales de entretenimiento y ventas al por menor son algunas de las
industrias que han registrado una mayor demanda de sus clientes durante esta coyuntura global.
Medidas de mitigación que pueden implementar las empresas para mantener al cliente en el
centro de su estrategia.
 Priorizar la automatización
No es novedad que muchas compañías estén migrando hacia modelos que integran la
automatización a su servicio al cliente. Pero en el escenario actual, es aún más fundamental que
los equipos de atención actúen rápidamente, con empatía y consistencia.
Las herramientas que se usan son claves para garantizar buenas experiencias, especialmente en
épocas de crisis. A la hora de elegirlas, es fundamental que la tecnología se adapte a la estrategia,
y no al revés.
Actualmente, la automatización y la inteligencia artificial conversacional se ponen al servicio de los
clientes más demandantes para dar respuestas personalizadas, instantáneas y en el tiempo
deseado.
 Ser claros en la comunicación
Es sumamente importante mantener informados a los clientes sobre los eventuales cambios o
deficiencias que podría experimentar el servicio en medio de la contingencia. En estos momentos
de crisis la transparencia juega un rol fundamental. Las estrategias tienen que incluir comunicarse
de forma abierta y clara, anticiparse a las consultas y evitar agregar a la incertidumbre que están
viviendo los clientes en este momento.

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