1. 2 equipos&talento
Carlos Olave,
responsable global de RRHH
de LG
AlbertoMartín
LG Electronics siempre se ha
rodeado de eslóganes que bus-
can ofrecer una mayor calidad
de vida a sus usuarios, pero
también a sus trabajadores.
Desde finales de 2009, Carlos
Olave ocupa la Dirección de
Recursos Humanos en España,
un departamento considerado
clave para la compañía y su
posicionamiento. La empresa
quiere destacar por la contribu-
ción de las personas que la for-
man, alineadas con los valores
del negocio en general.
La clave está en
trabajar con gente
que se identifique con los
valores de marca

2. ¿Cómo ha cambiado la gestión de per-
sonas en los últimos diez años? ¿Y
cuáles son los retos de futuro que se
le plantean?
Para mí, los tres principales retos en el
área de Recursos Humanos en el futuro
responden a tres verbos: ilusionar, com-
prometer y desarrollar. Posiblemente, si
me hubieran preguntado hace diez años,
no habría contestado esto, sino que
estaríamos hablando de reclutar al mejor
talento, de cómo mejorar la retribución o
de establecer prácticas innovadores.
Hoy esta filosofía ya está superada.
Lo que hacemos ahora es fijarnos más
en la persona, en sus necesidades y en
cómo hacerlas crecer con nosotros. Es
decir, no nos centramos tanto en lo que
las personas hacen como en lo que son.
Ilusionar, comprometer y desarrollar exi-
ge centrarnos en la esencia de cada per-
sona. Evidentemente, los resultados son
importantes, pero en lugar de prestar
atención sólo a eso, ahora nos pregunta-
mos qué hacer para que el desempeño
de esa persona sea mejor.
¿Cómo valora la posición y el recono-
cimiento de que gozan los responsa-
bles del área de Recursos Humanos
entre la alta dirección en general?
En los últimos años se le ha dado mucho
más valor a nuestra posición, y cada vez
más los directores de Recursos Huma-
nos tienen un puesto en el comité de
dirección o reportan al director general.
Sin embargo, considero que todavía nos
queda mucho camino por recorrer y
tenemos que seguir trabajando para
prestigiar nuestra profesión, a la que últi-
mamente se le están atribuyendo los
recortes y ajustes de plantilla.
Por otro lado, no sé qué ocurre con los
profesionales de Recursos Humanos
que parece que nos tengamos que cam-
biar el nombre para conseguir ser más
valorados: se nos ha bautizado como
directores de Personas, deTalento, hasta
se habla de directores de Relaciones
Humanas. ¡Lo importante es lo que
hacemos, no cómo nos llamamos!
¿Qué destacaría en estos años en
cuanto al progreso de la identificación
del talento?
Pienso que antes para identificar talento
nos centrábamos sobretodo en el aspec-
to profesional, es decir, en los estudios y
su experiencia. Ahora nos fijamos más
en cómo es la persona y en si puede
encajar en la cultura de la empresa.
Además, también procuramos promo-
ver el desarrollo interno y la posterior
promoción antes que recurrir a personas
externas a la empresa. Este factor lo ha
acentuado la crisis actual, por la que se
tiende a cuidar más a las personas que
están dentro de la organización.
¿Cuáles son los principales retos en la
gestión de la retribución? ¿Cómo ha
variado la pirámide retributiva a lo lar-
go de esta década?
Para mí, en retribución es básica una
buena comunicación que explique a cada
trabajador cuál es su salario actual y de
qué se compone la totalidad del paquete
salarial. Considero que la retribución es
uno de los aspectos que más ha cambia-
do, y hemos pasado a hablar sólo de
salario fijo, o como mucho de compo-
nentes variables, a añadir incentivos,
herramientas de trabajo, conceptos de
retribución flexible y hasta salario emo-
cional. En cuanto a la pirámide, no pien-
so que se hayan aumentado las distan-
equipos&talento 3
Los principales retos
en el área de
Recursos Humanos
responden a
tres verbos:
ilusionar,
comprometer
y desarrollar
Mónica Galvez

3. 4 equipos&talento
cias entre la base y el vértice. En los últi-
mos años, el variable ha ido cogiendo
mucho más peso, pero los objetivos pue-
den referirse al individuo, al equipo o a la
pirámide entera. Seguramente, los obje-
tivos de la compañía tienen más peso
que los individuales y por eso cada vez
está más de moda la idea de: “Si la com-
pañía gana, yo gano”.
Otro de los aspectos en los que más
camino se ha avanzado es en la res-
ponsabilidad corporativa con los
empleados. ¿Qué resaltaría en este
aspecto?
En este tema tiendo a ser positivo, por-
que creo que hemos avanzado un largo
camino. Es cierto que aún nos queda
mucho por hacer, por ejemplo, en las
bajas de maternidad o de paternidad, en
el aumento de mujeres en los puestos
directivos o en racionalización de los
horarios en ambos géneros. Además, es
un tema que, con el paso del tiempo,
vendrá impuesto, porque las nuevas
generaciones así lo demandan. Y nadie
querrá trabajar con las empresas que no
se adapten a ello.
En referencia a las redes sociales,
¿qué cabe esperar del uso de las mis-
mas por parte de los empleados?
En este aspecto detecto un seguimiento
desigual por parte de las empresas, y
hay muchas compañías a las que todavía
les da reparo tener un sistema de comu-
nicación tan abierto como son las redes
sociales. Yo no soy partidario de poner
puertas al campo, ni de intentar controlar
cosas que son difíciles de regular. Al
final, lo importante es trabajar con gente
comprometida, que se identifique con
los valores de la marca y que diga lo que
quiera decir, siempre que sea con senti-
do común.
Finalmente, ¿qué oportunidades o
dificultades plantea la globalización?
A mi parecer, ofrece muchas oportunida-
des a la hora de atraer y gestionar el
talento, así como dar opciones de mejo-
ra y desarrollo.
Como dificultad, aparece la compleji-
dad de la gestión de la diversidad y de la
novedad, pero yo insisto en verle el lado
positivo, porque al final tienes que acep-
tar el cambio como un modo de vida, y
saber ver a cada giro las oportunidades
que ofrece n
La flexibilidad en el
trabajo, con el
tiempo,
vendrá impuesta,
porque las nuevas
generaciones así lo
demandan