Manual de gestion de la calidad

Manual de Gestión de la Calidad
MANUAL DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Marta Sangüesa Sánchez
Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra
Edificio Biblioteca (Entrada Este)
31080 Pamplona (Navarra)
Tel. 948 425 625
e-mail: msanguesa@unav.es
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PRÓLOGO
Este manual ha sido elaborado por la Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. Esta Cátedra nace del
convencimiento por parte de la Universidad de Navarra y Volkswagen Navarra S.A. de la necesidad
de que el mundo académico y el empresarial mantengan una profunda y estrecha relación. La Cátedra
de Calidad se enmarca dentro del acuerdo de colaboración que ambas instituciones firmaron en 1998.
La importancia de la Gestión de la Calidad para la mejora de la competitividad de las empresas y
organizaciones ha impulsado esta iniciativa para extender y difundir la filosofía de Calidad.
La Cátedra de Calidad tiene una finalidad docente. El objetivo es difundir y extender los conceptos
y la filosofía del mundo de la Calidad. Para ello se llevan a cabo actividades docentes dirigidas a los
alumnos de la Universidad, se imparten distintas asignaturas dentro del ámbito de la calidad en los
Campus de Pamplona y San Sebastián:
• Gestión de la Calidad: Asignatura de Libre Configuración de 4,5 Créditos impartida en la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Dirigida a: alumnos de segundo ciclo de esta
Facultad.
• Calidad Aplicada I: Asignatura de Libre Configuración de 4,5 Créditos impartida en el Campus de
Pamplona. Dirigida a: abierta a todos los alumnos.
• Calidad en los Servicios Sanitarios: Asignatura de Libre Configuración de 4,5 Créditos impartida
en el Campus de Pamplona. Dirigida a: estudiantes de la Facultad de Medicina.
• Métodos de Calidad: Asignatura impartida en el Campus de San Sebastián y dirigida a los
alumnos de Ingeniería.
• Gestión de la Calidad: Asignatura de tercer curso de Ingeniería de 4,5 Créditos impartida en el
Campus de San Sebastián.
De esta manera los profesionales, cuando se integran en el mundo laboral, tienen una base de
conocimiento sólida en este campo, pudiendo aportar más valor a las empresas. La Cátedra lleva
también a cabo el curso de “Postgrado Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra”. Además la Cátedra
organiza seminarios, conferencias etc. dirigidos a antiguos alumnos de la Universidad y a
profesionales con el fin de satisfacer su necesidad de reciclaje continuo.
La Cátedra de Calidad tiene además una misión investigadora. Los estudios de investigación se
orientan a los problemas concretos que surgen en las empresas y organizaciones.
Para más información sobre la Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra: www.calidad.unav.es

En la elaboración de este manual se han empleado muchos materiales cedidos por la Cátedra de
Ciencias de la Calidad de la Universidad Técnica de Berlín, dirigida por el Catedrático Joachim
Herrmann con la que la Cátedra colabora muy activamente y a quien la Cátedra desea agradecer de un
modo muy especial su esfuerzo e implicación personal desde las primeras fases de su creación:
http://www.tu-berlin.de/fb11/qw/Qwhome/index.htm
El manual ha sido elaborado fundamentalmente por Marta Sangüesa Sánchez, profesora de la Cátedra
de Calidad Volkswagen Navarra. Además el apartado de QFD, AMFE y seis sigma ha sido elaborado
por Elena Sesma Vitrián y el apartado de procesos, reingeniería y mejora continua ha sido elaborado
por Elena Sesma Vitrián y Laura Ilzarbe Izquierdo, profesoras de la Cátedra de Calidad Volkswagen
Navarra. También se han empleado materiales correspondientes al curso de Gestión de la Calidad
impartido por la Universidad de Navarra en colaboración con la Universidad Técnica de Berlín.
Al final de esta obra se incluye un anexo con de links de interés.

ÍNDICE
TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Introducción
2. Definición de Calidad
2.1. Definiciones de Calidad
2.2. Otras definiciones
2.3. Cambio de Paradigma
3. Historia y gurús de la Calidad
TEMA 2: CONCEPTOS IMPORTANTES EN CALIDAD
1. Los tres niveles de la calidad: Sistemas, Procesos y Productos
2. Gestión de la Calidad y conceptos relacionados
2.1. Política de la Calidad/Objetivo de la calidad
2.2. Sistema de gestión de la Calidad
2.3. Planificación de la Calidad
2.4. Control de la Calidad
2.5. Aseguramiento de la Calidad
2.6. Mejora de la Calidad
3. Gestión de la Calidad Total (TQM)

TEMA 3: REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y
SISTEMAS
1. Introducción
2. Requisitos a los productos
3. Requisitos a los procesos
3.1. Procesos
3.1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos
3.1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos
3.1.3. Representación del proceso
3.1.4. Indicadores
3.2. De la organización vertical a la horizontal: Gestión por procesos
3.2.1. Evolución de una organización vertical a una organización
horizontal
3.2.2. Propietario del proceso
4. Requisitos al sistema
4.1. Normalización / Certificación / Acreditación
4.2. Familia ISO 9000
4.2.1. ISO
4.2.2. Antigua familia de normas ISO 9000

4.2.3. Familia de normas ISO 9000:2000
4.2.3.1. Norma ISO 9000:2000
4.2.3.2. Norma ISO 9001:2000
4.2.3.3. Norma ISO 9004:2000
4.2.3.4. Norma ISO 19.011:2000
4.2.3.5. Implantación de un sistema de gestión de la calidad
según la ISO 9001:2000
4.3. Sector de la automoción
TEMA 4: AUDITORÍAS DE CALIDAD
1. Definición de auditoría de Calidad
2. Clases de auditorías
2.1 Clasificación de las auditorías en función de las actividades:
2.1.1. AUDITORÍA DE SISTEMA
2.1.2. AUDITORÍA DE PROCESO
2.1.3. AUDITORÍA DE PRODUCTO (O SERVICIO)
2.2 Clasificación de las auditorías en función de las responsabilidades:
2.2.1. AUDITORIAS DE PRIMERA PARTE
2.2.2. AUDITORÍAS DE SEGUNDA PARTE
2.2.3. AUDITORÍAS DE TERCERA PARTE
3. Objetivos de las auditorías

4. Desarrollo de una auditoría de Calidad
4.1. Fases de una auditoría de calidad
4.2. Auditoría de certificación
5. Requisitos de los auditores
TEMA 5: INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Ciclo PDCA o Ciclo DEMING
2. Q7: Las siete herramientas de la calidad
2.1. Hoja de recogida de datos
2.2. Diagramas de flujo
2.3. Diagrama Causa-Efecto
2.4. Gráficos de control de calidad
2.5. Histograma
2.6. Diagrama de Pareto
2.7. Diagrama de correlación
3. M7: Las siete nuevas herramientas
3.1. Diagramas de afinidad
3.2. Diagramas de interrelaciones
3.3. Diagramas de árbol
3.4. Diagrama matricial
3.5. Diagramas de priorización

3.6. Diagramas de proceso de decisión
3.7. Diagrama de flechas
4. Técnicas en planificación
4.1. Benchmarking
4.2. QFD
4.2.1. Introducción
4.2.2. Definición de QFD
4.2.3. ¿Por qué QFD?
4.2.4. Desarrollo de QFD
4.2.5. Despliegue de la Función de Calidad en cuatro fases
4.2.6. Ventajas del QFD
4.3. Estudios de Capacidad
4.4. DOE
4.5. AMFE
4.5.1. Importancia de la Calidad Preventiva o Calidad por Diseño
4.5.2. AMFE Análisis Modal de Fallos y Efectos
4.5.3. Tipos de AMFE
4.5.4. Cuándo aplicar un AMFE
4.5.5. Equipo de AMFE
4.5.6. Desarrollo de un AMFE
4.5.6.1. Definición de elementos del sistema y estructura
del sistema

4.5.6.2. Establecimiento de funciones y estructura de
funciones
4.5.6.3. Análisis de los modos de fallo potenciales
4.5.6.4. Evaluación del riesgo
4.5.6.5. Optimización
4.5.7. Ventajas del AMFE
5. Técnicas en control
5.1. SPC
5.2. Auditorías
6. Técnicas para la mejora
6.1. Reingeniería
6.2. Mejora Continua
6.3. TPM
6.4. Seis Sigma
6.5. Poka Yoke
7. Técnicas de calidad en compras
TEMA 6: CALIDAD EN LOS SERVICIOS
1. Definición
1.1. Definición de servicios
1.2. Definición de calidad en los servicios – Modelo GAP

2. Técnicas de calidad en servicios
2.1. Técnica de las viñetas
2.2. Blueprinting
2.3. Método secuencial de incidentes
2.4. Encuestas a los clientes
2.5. ServQual
2.6. Gestión de Quejas
2.7. Mistery Shopping
TEMA 7: GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL (BSC)
1. Definición de gestión de la calidad total “TQM: Total Quality
Management”
2. Modelo EFQM
3. Premios de calidad
3.1. Deming price
3.2. Balridge
3.3. Premio EAQ
3.4. Premio Príncipe de Asturias a la Excelencia empresarial

4. Cuadro de mando integral “BSC: The Balanced Scorecard”
4.1. Qué es un Cuadro de mando integral
5. La combinación del BSC y el modelo EFQM
TEMA 8: COSTES DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD
1. Contabilidad analítica y cálculo de costes
1.1. Contabilidad general y contabilidad de costes
1.2. Tipos de costes
1.3. Sistemas de costes
1.3.1. Sistema de costes directos
1.3.2. Sistema de costes totales (El método de secciones)
2. Costes relativos a la calidad
2.1. Definición de los costes relativos a la calidad
2.2. Clasificación costes relativos a la calidad
2.2.1. Coste de Calidad
2.2.1.1. Costes de prevención (Prevention Costs)
2.2.1.2. Costes de evaluación (Appraisal Costs)
2.2.2. Costes de no calidad (Failure Costs)
2.2.2.1. Coste de fallos internos
2.2.2.1. Coste de fallos externos
2.2.3. Costes totales de calidad

2.3 Cálculo de los costes totales de Calidad
2.3.1. Cálculo de los costes totales de calidad
2.3.2. Cálculo de costes de calidad por unidad de producto
2.3.3. Ratios para el análisis de los costes totales de calidad
2.3.4. Análisis de la rentabilidad de los costes de la calidad
2.3.5. Return of Quality (ROQ)
3. Implantación de un sistema de costes totales de calidad
ANEXO: LINKS DE INTERÉS

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TEMA 1:
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

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TEMA 1: Introducción a La Gestión De La Calidad
1. Importancia de la Calidad

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1. Introducción
La gestión de la calidad se ha convertido en las últimas décadas en un área de estudio imprescindible.
En los medios de comunicación y en la publicidad se hace referencia constantemente a las
certificaciones ISO 9000, al logro de la excelencia empresarial mediante el empleo del modelo EFQM,
a la gestión por procesos de algunas organizaciones etc. En esta obra se estudiarán éstos y otros
muchos temas relacionados con el área de la calidad.
Antes de comenzar es importante indicar, que en toda la obra se van a emplear las definiciones de la
norma ISO 9000:2000 y que se hará una continua referencia a la familia de normas ISO 9000. Aunque
no se pretende en este momento dar una información completa sobre las mismas (habrá un apartado
específico para ello), sí que es interesante apuntar que la familia de normas ISO 9000 es una familia de
normas internacionales (ISO: Organización Internacional de Normalización) que se publicaron por
primera vez en 1987 y que representan la normativa más importante y extendida en el área de la
calidad. La familia ISO 9000 se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantación y
desarrollo de sistemas de calidad. Entre estas normas está la ISO 9000:2000 que recoge las
definiciones de los términos más empleados en el área de calidad.
Volkswagen Polo

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Audi A6
Vamos a reflexionar sobre el término calidad:
Para ello en primer lugar vamos a hacer la siguiente comparación:
Comparemos dos coches, un VW Polo y un Audi A6. ¿Cúal de los dos coches es de mejor calidad?
La mayoría contestaría, que sin lugar a dudas, el Audi A6.
¿Por qué?
Por precio, por tamaño, por velocidad, seguridad, equipamiento...
¿Pero significan esas características realmente que el Audi A6 es de mejor calidad?
NO!!!!!!
Depende del cliente, LA CALIDAD LA DEFINEN NUESTROS CLIENTES!!!!!!
Si nuestro cliente vive en una gran ciudad y tiene muchos problemas de aparcamiento, y quiere un
vehículo que pueda aparcar con facilidad... el coche más indicado para esta persona, el de mejor
calidad, será el VW Polo, porque es el coche que cumple con sus requerimientos. Es decir el coche
que satisface las necesidades de nuestro cliente es en este caso el VW Polo.

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Como vemos, el empleo del término calidad no es tan intuitivo como creíamos. De hecho, el término
calidad se emplea en muchísimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso
diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes excelentes. En
distintas disciplinas como el marketing, la economía, la filosofía... también se emplea el término con
distintos significados. Esto conduce a que el empleo de este término esté cargado de ambigüedad.
Vamos a aclarar en primer lugar los distintos significados que en el uso diario y en determinados
ámbitos se da al término calidad, y después pasaremos a ver la definición formal de calidad. Para ello
vamos a seguir la clasificación elaborada por David A. Garvin1
. Este autor hace cinco grupos de
definiciones:
1. Definiciones trascendentes
2. Definiciones basadas en el producto
3. Definiciones basadas en el usuario
4. Definiciones basadas en la producción
5. Definiciones basadas en el valor
1
David A. Garvin: „Managing Quality“, Harvard Business School 1988

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2.1.1. DEFINICIONES TRASCENDENTES
Consideran la calidad como una cualidad innata, es una característica absoluta y universalmente
reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que están por encima de las modas, cuya
imagen de calidad perdura inamovible en el tiempo. Ocasionalmente se relaciona la calidad con los
trabajos artesanos de precisión, en oposición con la fabricación en masa. Por ejemplo, la Piedad de
Miguel Ángel sería una obra cuya calidad nadie pondría en duda.
Los seguidores de esta visión trascendente de la calidad afirman que no puede darse una definición
precisa sobre la calidad, ya que aprendemos a reconocerla a través de la propia experiencia.
Ejemplos de definiciones trascendentes:
n Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.
n Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con el mediocre.
2.1.2. DEFINICIONES BASADAS EN EL PRODUCTO
Consideran la calidad como una característica medible. Las diferencias de calidad significan
diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que posee el producto. Esto conduce a una
concepción jerárquica de la calidad, ya que según la cantidad del atributo deseado que contenga el
producto, podemos ordenar los productos de menor a mayor calidad. Sólo será posible una
clasificación libre de ambigüedades si tenemos una clasificación equivalente, válida para todos los
compradores, según la característica en cuestión. Por ejemplo, si consideramos la lana como una
característica de calidad y nos ofrecen dos jerseys: uno 100% lana y otro 75% lana, consideraremos de
mejor calidad el jersey 100% de lana.
Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economía. En un primer momento la economía
identificó la calidad con la durabilidad del producto, ya que así la calidad era fácilmente incorporable
a los modelos económicos.
Estas definiciones a pesar de ser una aproximación acertada, en ciertas ocasiones fallan. Por ejemplo
la calidad de ciertos productos depende de los distintos gustos. Además puede haber productos de alta
calidad, pero muy diferentes entre sí.

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Ejemplo de definiciones basadas en el producto:
n Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algún atributo requerido.
n La calidad se refiere a la cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene
cada unidad de un atributo que sí puede ser valorado en términos económicos.
2.1.3. DEFINICIONES BASADAS EN EL USUARIO
Parten de la idea de que la calidad debe ser definida desde la óptica del usuario. Estas definiciones
asumen que los compradores individuales tienen gustos diferentes, además asumen que los productos
que mejor satisfacen sus necesidades son los que consideran como productos de más calidad. Por
ejemplo en un desfile de moda, los artículos que más gusten al público serán los que se considerarán
de mayor calidad. Esto hace de la calidad una característica altamente subjetiva.
En Marketing se dice que determinadas combinaciones de los atributos de un producto conducen a la
mayor satisfacción de un cliente específico.
En el campo de la Economía se considera que las diferencias de calidad pueden interpretarse como
desplazamientos en la curva de demanda del producto.
Respecto de un producto en cambio se habla de „fitness for use“.
Pero los anteriores enfoques tienen dos problemas:
Cómo agregar las preferencias individuales: suele resolverse este problema asumiendo que los
productos de alta calidad son los que satisfacen las necesidades de la mayoría de los
consumidores, pero este planteamiento no tiene en cuenta la diferencia de peso que cada
individuo otorga a las características de calidad y la dificultad de lograr un modelo
estadístico sin sesgos a la hora de agregar las preferencias.
Cómo distinguir aquellos atributos del producto que añaden calidad al producto de aquellos que
simplemente maximizan la satisfacción del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:
n La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores.
n La calidad de un producto depende de cómo responda a las preferencias de los clientes.
n Quality is fitness for use.

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2.1.4. DEFINICIONES BASADAS EN LA PRODUCCIÓN
Están basadas en la oferta. Prácticamente todas identifican la calidad con el cumplimiento de las
especificaciones. Se determinan unas tolerancias, y las desviaciones respecto a las mismas, se
consideran disminuciones de la calidad. Por ejemplo si definimos que un tornillo tiene que medir 5
mm de largo con unas tolerancias de +- 0,05 mm, cualquier tornillo con más o menos de 5,05 mm se
considerará de mala calidad.
La misma concepción se aplica también a los servicios. En este caso, las exigencias son la adecuación
a cada cliente y el cumplimiento de los horarios previstos.
Este tipo de definiciones se centran en el proceso interno del producto y no prestan la debida atención
a las percepciones del cliente.
Ejemplo de definiciones basadas en la producción:
n Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseño.
n Quality is conformance to specifications.
2.1.5. DEFINICIONES BASADAS EN EL VALOR
Definen la calidad en términos de costes y precios. Es decir un producto de calidad es aquel que
satisface determinadas necesidades a un precio razonable. Es decir, si el usuario nos pide un coche
muy ecónomico y fácil de aparcar en ciudad, el modelo que cumpla con las condiciones a un mejor
precio será el de mejor calidad. Esta concepción es cada vez más importante, diversos estudios así lo
demuestran, pero es difícil de aplicar en la práctica.
Ejemplo de definiciones basadas en el valor:
n Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Estas condiciones son
el tipo de uso y el precio del producto.
n Calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana.

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2.1.6. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN UNE-EN ISO 9000:2000
La definición de calidad que ofrece la UNE-EN ISO 9000:20002
es muy general, ya que trata de
responder a todos los interrogantes posibles, en todos los campos posibles. Es la siguiente:
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.1.1.
Los requisitos a los que se refiere la norma son:
Las necesidades o expectativas establecidas o
Las implícitas u obligatorias.
Para comprender mejor esta definición
Vamos a imaginarnos que somos un carpintero. Nuestro cliente viene a nosotros, y nos pide que le
hagamos una mesa. El cliente nos definirá con seguridad un conjunto de características de la mesa. Por
ejemplo nos indicará cómo debe ser, si la quiere ovalada, redonda, cuadrada o rectangular... en caso de
que sea rectangular, nos indicará el ancho y el largo de la mesa, la altura que debe tener.... toda esta
serie de características, son las necesidades establecidas.
Pero hay todo un conjunto de necesidades implícitas que también definen si nuestra mesa va a
satisfacer las necesidades de nuestro cliente o no. Por ejemplo, nuestro cliente seguramente no nos lo
va a mencionar específicamente pero podemos estar seguros de que le gustaría que la mesa no fuera
coja! También podemos adivinar, que no quiere que al apoyar peso en la mesa... ésta se parta! Y
también quiere que la pintura o el barniz no se estropeen con el tiempo!
Hemos puesto unos ejemplos de características implícitas algo exagerados, pero la idea que hay detrás
de este concepto es el que debe quedar claro. Nuestros clientes no pueden especificarnos toda la lista
completa y exacta de características que nuestro producto o servicio debe reunir. Nosotros debemos
“adivinar” todas las características que nuestro cliente desea y que influyen en la calidad que va a
percibir en nuestro producto o servicio. Además dependiendo del producto o servicio del que se trate
la identificación de dichas características serán más o menos complicada.
2
La familia de normas ISO 9000:2000 se estudia en más profundidad en el tema 3.

19
A continuación vamos a incluir dos términos que debido a sus implicaciones legales, conviene
considerar. Las definiciones que vamos a dar, como en el caso de la definición de calidad, proceden de
la UNE-EN ISO 9000:2000.
2.2.1. NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.6.2
La definición comprende la desviación o la ausencia, en relación a los requisitos especificados, de una
o más características de la calidad, o de uno o más elementos del sistema de la calidad.
Por ejemplo bajo no conformidad podemos entender que si nuestro cliente nos ha pedido que su mesa
tenga una altura de X cm... si le entregamos una mesa que mide X+1 cm, podemos entender que esto
es una no conformidad, ya que estamos incumpliendo con lo especificado.
2.2.2. DEFECTO
Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
La expectativa debe ser razonable bajo las circunstancias existentes.
Sigamos con el ejemplo de la mesa. Si la diferencia en la altura de la mesa, respecto a lo que había
especificado nuestro cliente, es tal, que hace que las sillas queden demasiado bajas con respecto a la
mesa, nos encontramos ante un defecto.
Calidad y Productividad:
Tradicionalmente se ha creído que el concepto de productividad y el de calidad estaban reñidos, las
empresas se concentraban en conseguir productos de calidad o en aumentar su productividad, pero no
se empeñaban por el logro de ambos objetivos al mismo tiempo.

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El ejemplo japonés nos ha mostrado el error de esta creencia. No sólo sus productividades son
altísimas sino que además, sus productos son de calidad.
Cambio de paradigma:
Tradicionalmente se ha tenido la creencia de que mejorar la calidad llevaba consigo un aumento en los
plazos y unos mayores costos en la producción. A esto se denominaba „triángulo mágico“. Pero ahora
sabemos que esto no es cierto, se ha producido un cambio de paradigma y se comprueba que cuando
se mejoran los procesos y se implantan sistemas de calidad, no sólo los tres vértices del triángulo no
están enfrentados, sino que es posible mejorar la calidad a la vez que se reducen los plazos y los
costos. En la figura vemos gráficamente este cambio de paradigma, a la izquierda observamos el
tradicional triángulo mágico y a la derecha el nuevo paradigma de la calidad total.
T r iá n g u l o m á g i c o C a l i d a d t o ta l
c o s t e s
c a li d a d
p l a z o s
c a li d a d
c o s t e sp l a z o s
P r o c e s o s m e j o r a d o s
Cambio de paradigma

21
Este apartado recoge la evolución histórica de la gestión de calidad e introduce los principales „gurús“
de la calidad. En la figura se recogen de forma esquemática las fases que a continuación se van a
desarrollar.
Desarrollo de la Gestión de la Calidad
1900 1920 1940 1960 1980
Puesto de trabajo "completo"
Inspectores de tiempo completo
Control estadístico del proceso
Calidad reintegrada en
las funciones; Auditorías
Gestión de la
calidad total (TQM)
2000
Desarrollo de la Gestión de Calidad
Hasta 1900
El desarrollo de la gestión de calidad va inevitablemente unido al desarrollo de la economía. Hasta
1900 abundaban los artesanos, los cuales tenían una relación directa con sus clientes, conocían de
primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No existía un sistema de calidad ya que
el artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias primas hasta las
labores de venta del producto terminado.
Desde 1900: Industrialización y división del trabajo
Con el aumento de la producción industrial la situación varió significativamente. La compra de
materias primas, producción y distribución se convierten en actividades realizadas por distintos
departamentos. Las reclamaciones de los clientes ya no son directamente recibidas por el productor, es
decir, se rompe definitivamente la relación productor-cliente.

22
Hacia 1920 se produce una división entre producción e inspección (estos últimos son los encargados
de mantener la calidad del producto). La especialización de las tareas generó aumentos de la
productividad. Las teorías sobre la especialización en el puesto de trabajo se deben fundamentalmente
al Ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Desde 1940: Control estadístico del proceso
Con el incremento de la producción con motivo de la segunda guerra mundial aumentaron también las
necesidades de inspección en las industrias correspondientes. Pero el incremento del coste hizo que se
plantearan la reducción del número de inspectores y para ello se introdujeron por primera vez en
EEUU las técnicas estadísticas. A partir de 1941 se ofrecían en las universidades americanas cursos
sobre métodos estadísticos aplicables a la producción y en el año 1946 se fundó la American Society of
Quality Control.
W. EDWARDS DEMING:
Sus aportaciones se centran en el ámbito de la estadística en el control y mejora de la calidad.
Sus ideas fueron ignoradas en EEUU (su país de origen), sin embargo en 1950 es invitado a
dar una ronda de conferencias en Japón y logró tal éxito que se quedó en este país
impartiendo sus ideas. Es conocido por establecer “los 14 puntos para la gestión”, “el ciclo
Deming o PDCA”. En Japón el premio a la calidad se denomina en su honor “Premio
Deming”3
JOSEPH M. JURAN:
Al igual que Deming sus aportaciones no fueron reconocidas hasta no llegar a Japón. Su aportación
más destacada es “la trilogía de Juran: Planificación, Control y Mejora de la Calidad”.4
Desde 1960: Integración del aseguramiento de la calidad a la
empresa; Auditorías:
A comienzos de los años 60 se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la calidad no es sólo
un problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los
estándares de calidad requeridos.
Se cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida hasta entonces.
3
Consultar en http://www.deming.org/theman/index.html
4
Consultar www.juran.com/

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PHILIP B. CROSBY:
Conocido sobre todo por impulsar la cultura de los cero defectos, con la que se logra reducir en
gran medida las actividades de inspección.5
GENICHI TAGUCHI:
Conocido especialmente por la función de pérdidas de Taguchi y por sus aportaciones al diseño de
experimentos.
ARMAND V. FEIGENBAUM:
Introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del departamento de producción sino de
toda la organización.
KAORU ISHIKAWA:
Conocido por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial por desarrollar una
de ellas: el diagrama de pez o diagrama de Ishikawa. También extendió los círculos de calidad
Desde 1980: Calidad Total (TQM)
Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestión total de calidad. Se
pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino
trasladar esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan en lograr
calidad, se conseguirá realmente.
Además no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso más y se
comienza a hablar también de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por
fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, también los procesos y sistemas
empleados en la ejecución del producto deben ser de calidad.
Por tanto el TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la organización, conseguir
que hasta el último empleado de nuestra empresa esté empeñado en el logro de la calidad.
5
Consultar en http://www.philipcrosby.com/pca/C.Articles/articles/year.2002/philsbio.htm

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Orientación de la empresa al cliente: contexto para el desarrollo de la Gestión de la Calidad:
El desarrollo de la gestión de la calidad está intimamente relacionado con el desarrollo que ha tenido
la orientación de la empresa hacia el cliente: El tratamiento dado por las empresas a lo demandado por
sus clientes ha variado sustancialmente. Se podría dar una clasificación más exhaustiva, pero nosotros
vamos a ver solamente los tres enfoques fundamentales que muestran este cambio de mentalidad:
Orientación a la producción: Esta orientación sostiene que los consumidores favorecerán aquellos
productos con bajo precio y fácil disponibilidad. Los directivos de empresas con orientación a la
producción concentran sus esfuerzos en lograr economías de escala y amplia distribución. Es una
situación propia de mercados desabastecidos en los que la demanda supera a la oferta. Poseer el bien
es el único deseo del cliente, casi al margen de sus características o prestaciones.
Orientación al producto: Esta orientación sostiene que los consumidores favorecerán aquellos
productos que ofrezcan la mejor Calidad o los mejores resultados. Los directivos de estas empresas
centran sus esfuerzos en fabricar productos de elevadas prestaciones y mejorarlos a lo largo del
tiempo. En esta orientación se está confundiendo prestaciones con satisfacción. Ya que es posible que
estemos fabricando el mejor producto de nuestro mercado, y que sin embargo éste no sea apreciado
por los clientes.
Orientación al cliente: Esta orientación sostiene que la clave parar alcanzar los objetivos de una
organización empresarial consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y
entregar el producto o servicio deseado por nuestro cliente de forma más eficiente que la competencia.
Dentro de este último enfoque es donde debemos enmarcar a la gestión de la calidad.

25
TEMA 2:
CONCEPTOS IMPORTANTES EN CALIDAD

26
TEMA 2: Conceptos Importantes en Calidad
1. Los tres niveles de la Calidad: Sistemas, Procesos y Productos
2.1. Política de la Calidad/Objetivo de la calidad
2.2. Sistema de gestión de la Calidad
3. Gestión de la Calidad Total (TQM)

27
1. Los tres niveles de la calidad: Sistemas, Procesos y
Productos
Los tres niveles de la calidad, son los tres niveles básicos que se distinguen a la hora de aplicar la
gestión de la calidad en una organización. Estos tres niveles son: Sistema, Proceso y Producto. A
continuación van a introducirse las definiciones de los tres niveles siguiendo la norma ISO 9000:2000.
SISTEMA
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Ejemplos de sistema pueden ser la organización completa, un departamento, un área de la empresa etc.
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Ejemplos de proceso pueden ser el proceso de compras, el proceso productivo etc.
PRODUCTO
Resultado de un proceso.
Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.
La norma distingue entre tres tipos de productos:
Hardware (Ej. Parte mecánica de un motor).
Software (Ej. Programas de ordenador).
Servicios (Ej. Transporte).
Materiales procesados (Ej. Lubricante).

28
- El hardware y los materiales procesados son productos tangibles.
- El software y los servicios (vemos este punto ampliado en el siguiente apartado) son productos
intangibles.
Vamos a ver a continuación en detalle la definicón dada de los servicios por la norma, ya que aunque
los considera un tipo especial de producto, les dedica un apartado especial. En esta obra también se
considerarán los servicios como un clase muy especial de producto, y se dedicará un tema a ahondar
en las diferentes características de los mismos respecto al resto de productos y a las técnicas
desarrolladas específicamente para ellos.
SERVICIO
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz
entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2 Nota 2
Los productos, los procesos y los sistemas, son los tres niveles de la calidad. Los requisitos de calidad
se marcan para cada uno de estos tres niveles. De hecho, de la propia definición de calidad se
desprende la existencia de estos tres niveles fundamentales y se habla de los requisitos a ellos
exigidos, y que deben cumplir a través de las características inherentes.

29
Requisitos de calidad en cada nivel
La gestión de la calidad ha tenido un desarrollo curioso respecto a su orientación. En primer lugar se
otorgó una especial importancia, y se desarrolló especialmente la calidad y sus técnicas en los
productos. Es decir, se desarrolló toda una serie de herramientas para lograr productos de alta calidad,
olvidando en este primer estadio la importancia que procesos y sistemas tienen en dicho logro.
Después, aunque el paso lógico pudiera parecer el enfoque a los procesos, la orientación se dirigió a
los sistemas, y así surgió todo un conjunto de estándares y normativas.6
Por último, el enfoque se
centró en los procesos, esta es actualmente la principal línea de investigación en el área de la calidad,
aunque no se han descuidado ni productos, ni sistemas, que también continúan desarrollándose.
6
que se desarrollarán con más profundidad en el tema 3.
Requisitos de calidad al
proceso (por ejemplo,
capacidad del proceso)
Sistema
Proceso
Producto
sistema (por ejemplo la
normativa ISO)
Producto
(Especificaciones)

30
Planificación
de la Calidad
Política de
calidad
Objetivos de la
calidad
Mejora de
la Calidad
Control de
la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Gestión de la calidad y conceptos relacionados7
Vamos a comenzar con el término de gestión de la calidad, como ya hemos indicado en el tema 1,
vamos a seguir las definiciones especificadas por la UNE-EN ISO 9000:2000:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad.
Nota 1: La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el
establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
La gestión de la calidad exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición de objetivos
permanentemente. No es necesario haber detectado un error para iniciar una acción, bastará con que
no se alcancen los objetivos propuestos. Es decir, no se actúa sólo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicación de todos los miembros de la organización, y muy
especialmente de la alta dirección que es la que debe liderar la gestión de la calidad.
7
Fuente: Elena Sesma Vitrián (Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra).

31
Para llegar a comprender la definición de la gestión de la calidad, es necesario comprender qué es la
política de calidad, los objetivos de calidad así como planificación, control, aseguramiento y mejora de
la calidad que aparecen en la propia definición (son los medios para lograr la gestión de la calidad).
Por ello a continuación se introducen dichos conceptos.
2.1. Política de la Calidad / Objetivo de la calidad.
En los últimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no
puede ser el único instrumento para asegurarla. Además se ha reconocido que para lograr productos de
calidad, también los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas de calidad.
Por ello es necesario fijar políticas de calidad, es decir, establecer de antemano a qué aspira la empresa
en cuestión de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qué se espera de él en este ámbito, es
decir, qué objetivos concretos tiene que cumplir.
Decidir definir una política de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad y supone además
implementar las medidas necesarias para lograr que esta preocupación se traduzca en una realidad, una
empresa que logra ofrecer al cliente productos/servicios de calidad.
La política de calidad es una parte de la política de empresa, por lo que debe estar basada en esta
última, es decir, la política de calidad debe ser siempre acorde con la política de la empresa. Para
conocer qué es la política de calidad vamos a fijarnos en la definición que de ella nos da la UNE-
EN ISO 9000:2000:
Intenciones globales y orientación global de una organización relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta dirección.
Nota 1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la
organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos
de la calidad.
La política de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad. A continuación vamos a
estudiar qué son y cómo se fijan los objetivos de calidad.

32
2.1.1 VALORES, LEMAS Y OBJETIVOS:
Misión
Valores
Propósitos (Goals)
Objetivos de la empresa
Objetivos de las áreas
Objetivos de los departamentos
Misión de la Empresa
Mensaje corto y preciso de la(s) tarea(s)
principa(les) de la Empresa.
Valores de la Empresa
Hacen referencia a la cultura, el sistema de valores
de la Empresa. Caracterizan la cultura.
Propósitos (goals)
Proposiciones para el futuro,
desarrolladas en base a los valores
Metas / objetivos (objetives)
Actividades / tareas determinadas en
tiempo y ámbito
Despliegue de objetivos (Policy Deployment)
Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirámide representada en la figura.
Comenzamos por el nivel superior y vamos descendiendo hacia los niveles inferiores:
Misión de la empresa: Debe formular de forma concisa, precisa y estratégica las tareas principales
de la organización.
Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organización. Son los principios vigentes,
inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.

33
Vamos a ver como ejemplo la misión y los valores de la empresa SGS, multinacional dedicada a las
labores de certificación y verificación fundamentalmente. En la página web de esta empresa pueden
encontrarse tanto su misión como sus valores:
SGS's mission:
"to assure the quality of products and services for our clients and consumers worldwide, through professional
and independent verification, testing and certification, creating value for shareholders, customers and the
public".
SGS's values:
. Integrity: we insist on honest, fair and trustworthy behaviour without compromise in all our activities
. People: we respect the individual rights and dignity of all our people. Our individual and collective actions and
talents create our competitive advantage
. Customers: we are committed to superior customer value and mutually beneficial business relationships
. Technology: we believe that advanced technology is a key to the future success of our organisation
. Innovation: we challenge ourselves to deliver continuous improvement
http://www.sgs.com/sgsgroup.nsf/pages/about.html
Propósitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningún caso pueden ir en contra de los
mismos. Son proposiciones más concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir
variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se les
otorga.
Por ejemplo un propósito de la empresa podría definirse como el logro de la máxima satisfacción de
sus clientes.
Para lograr la materialización de estos propósitos se establecen unos objetivos.
Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.
Por ejemplo para el caso del propósito de lograr la máxima satisfacción de los clientes, podría
definirse para un plazo de 3 años aumentar la satisfacción de los mismos en un 10 % y más en
concreto para el próximo año en un 3%.
Los objetivos de la calidad se definen según la UNE-EN ISO 9000:2000 como:

34
Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad de la
organización.
Nota: Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes
de la organización.
Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y los
medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por
ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organización sepan
qué se espera de ellos, qué objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensión), y deben ser
además realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivación),
medibles (para que cada empleado pueda comprobar en todo momento cómo lo está haciendo) y deben
fijarse unos plazos para su cumplimiento (para generar el sentimiento de urgencia). Además debemos
designar una persona responsable con la competencia y medios suficientes para su logro.
En el siguiente apartado se detalla un método para el establecimiento de los objetivos en la
organización.

35
2.1.2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS (POLICY DEPLOYMENT):
Es importante que el desarrollo de los objetivos se dé desde los niveles superiores hacia los inferiores.
Para ello es muy útil el empleo del método „Policy Deployment“, que emplea las matrices para
asegurar que el establecimiento de objetivos se desarrolla efectivamente comenzando por los niveles
superiores y descendiendo después hacia los inferiores.
Este método pretende evitar que cada área o departamento tenga unas metas distintas, procura
conseguir que toda la organización se mueva al unísono. La empresa es una y los objetivos de todas
sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.
Como observamos en la Figura, los valores de la empresa se plasman en unos objetivos generales para
la organización, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas áreas de
la empresa. A su vez estos objetivos de las áreas son la base para el establecimiento de los objetivos
departamentales. Así, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los establecidos por
el nivel inmediatamente superior. De esta forma conseguimos que los objetivos de todos los niveles
sean coherentes entre sí, de modo que toda la organización caminará en la misma dirección.
Clientessatisfechos
Empleadosmotivados
Procesoscapaces
Buenresultadodelaempresa
Satisfación de los empleados > 80%
Satisfacción de los clientes > 70%
Capacidad del proceso Cpk >1,33
Satisfaccióndelosempleados>80%
Satisfaccióndelcliente>70%
CapacidaddelprocesoCpk>1,33
Aumento del salario > 5%
Medición de la satisfacción de los clientes
Medir la capacidad de los procesos
Propósitos
Objetivos de
la empresa
Objetivos de las áreas
Objetivos de
la empresa
Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles superiores hasta los
niveles inferiores de la organización.

36
El número de matrices dependerá del tamaño y complejidad de la organización. Además los niveles
serán establecidos en función de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar
estructurada en áreas y dentro de las áreas en departamentos mientras que otra no dispondrá de áreas
sino que únicamente presentará departamentos y dentro de los mismos secciones.
2.2. Sistema de gestión de la Calidad:
A continuación vamos a ver la definición que la UNE-EN ISO 9000:2000 da del sistema de gestión de
la calidad:
Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos
Un sistema de gestión de una organización podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como
un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión
ambiental.
Por planificación entendemos el prepararse para el cambio. La planificación supone la capacidad de
ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse
positivamente a ellos.
La planificación de la calidad incluye la elaboración de planes, la determinación de objetivos y
requisitos para la calidad. La planificación de la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.
A continuación vamos a ver la definición que la UNE-EN ISO 9000:2000 da de la planificación de la
calidad:
La planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento
de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de
los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

37
Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras palabras, de
comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de
otro modo no podría gestionarse la calidad.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 presenta la siguiente definición sobre el control de la calidad:
Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de
la calidad.
La definición que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es hacer
las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.
Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfacción del cliente, porque si los requisitos
propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no hará que se satisfagan las necesidades
de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobación de cómo se está cumpliendo con los requisitos de
la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel más activo a la hora de intervenir
para garantizar dicho cumplimiento.

38
La definición que nos proporciona la norma UNE-EN ISO 9000:2000 es la siguiente:
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir
con los requisitos de la calidad.
Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la
eficiencia o la trazabilidad.
Definiciones que da la norma a los términos eficacia, eficiencia y trazabilidad:
Eficacia (2.2.13): extensión en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia(2.2.14): relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Trazabilidad(3.5.4.): Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo
aquello que está bajo consideración.
La gestión de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento de que
nada es tan bueno que no pueda ser mejorado.
3. Gestión de la Calidad Total
La gestión de la calidad total es un tipo de gestión de la calidad que se basa en la participación de
todos los miembros de la organización. Implica un cambio radical en la forma de gestionar una
organización. Debe ser considerada como una filosofía de empresa. Esta filosofía se plasma en una
serie de modelos de gestión. Cada modelo de gestión ha surgido en un bloque económico distinto:
América (Malcolm Balridge), Europa (EFQM) y Japón (Deming). A su estudio más profundo se
dedicará un tema completo de esta obra, el tema 7.

39
TEMA 3:
REQUISITOS DE CALIDAD EN PRODUCTOS,
PROCESOS Y SISTEMAS

40
TEMA 3: Requisitos de Calidad en Productos,
Procesos y Sistemas
1. Introducción
2. Requisitos a los productos
3.1. Procesos
3.1.1. Concepto de proceso: Elementos en los procesos
3.1.2. Tipos de procesos: Mapa de procesos
3.1.3. Representación del proceso
3.1.4. Indicadores
3.2. De la organización vertical a la horizontal: Gestión por procesos
3.2.1. Evolución de una organización vertical a una organización
horizontal
3.2.2. Propietario del proceso
4.1. Normalización / Certificación / Acreditación
4.2.1. ISO
4.2.2. Antigua familia de normas ISO 9000

41
4.2.3. Familia de normas ISO 9000:2000
4.2.3.1. Norma ISO 9000:2000
4.2.3.2. Norma ISO 9001:2000
4.2.3.3. Norma ISO 9004:2000
4.2.3.4. Norma ISO 19.011:2000
4.2.3.5. Implantación de un sistema de gestión de la calidad
según la ISO 9001:2000
4.3. Sector de la automoción

42
1. Introducción
Vamos a introducir a continuación el concepto de bucle de la calidad y como consecuencia del mismo
los tres niveles de la calidad: productos, procesos y sistemas.
Bucle de Calidad (Fases)8
:
1. Estudio e investigación de mercado
2. Diseño /especificaciones de ingeniería y desarrollo del producto
3. Aprovisionamientos
4. Planificación y desarrollo del proceso
5. Producción o prestación del servicio
6. Inspección, ensayo, y examen
7. Embalaje y almacenamiento
8. Venta y distribución
9. Instalación y funcionamiento
10. Asistencia técnica y mantenimiento
11. Destino tras la vida útil.
Para lograr la calidad en la consecución de cada una de las fases incluidas en este bucle tenemos que
distinguir tres niveles:
• Calidad de Producto: en este nivel de la gestión de la calidad deben resolverse las cuestiones
concernientes a la definición de los productos o servicios a suministrar, abarcando los apartados
del bucle de la calidad que se inician con el „Estudio e investigación de mercado“, en el que se
identifican las expectativas de los clientes respecto de los mismos, hasta las etapas anteriores a la
„Planificación de los procesos de producción“. Además de todos los aspectos posteriores al diseño
relacionados con la producción o prestación.
• Calidad de Proceso: En este nivel se diseñan, planifican y ejecutan los procesos de elabaración,
suministro y control de los bienes o servicios ofertados, garantizando que se cumple con lo
determinado en calidad de producto.
8
El bucle de la calidad aparecía hasta ahora en la norma UNE-EN ISO 9004 del 1994. No aparece en
la nueva revisión de la norma (UNE-EN ISO 9004:2000)

43
• Calidad en sistemas: El desarrollo eficiente de los procesos ligados a las dos etapas
anteriormente citadas, requiere de la metodología y tratamiento dado a cualquier actividad de
gestión empresarial. Es por ello que la gestión de la calidad se soporta en una estructura
organizativa, una asignación de responsabilidades y de recursos, necesarios para, junto con los
procesos y procedimientos adecuados, alcanzar los objetivos El conjunto de los procedimientos y
medios que dan soporte a la gestión de la calidad constituyen el sistema de calidad.
2. Requisitos a los productos:
Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que los productos o servicios
que reciben cumplan con toda una serie de características y de expectativas. El cliente quiere recibir el
producto en un determinado momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los requisitos
que espera, entre otros tiempos de entrega y precio. El cliente elegirá el producto cuyas características,
plazos de entrega y precio, más satisfagan sus necesidades. Para comprender los distintos requisitos
exigidos por nuestros clientes y su evolución en el tiempo vamos a introducir a continuación el
Modelo de Kano.
MODELO KANO:
Las demandas de los clientes respecto a un producto están sujetas a cambios tienen una evolución en
el tiempo. Este hecho puede ser visualizado empleando el Modelo de Kano.
Muy satisfecho
Nivel de
Cumplimiento en
las expectactivas
Muy insatisfecho
Satisfacción del
cliente
Cumplimiento con
características que
entusiasman al cliente
Cumplimiento con
características
explícitas
Cumplimiento con
características básicas
No cumplimiento
expectativas
Alto cumplimiento
expectativas
Modelo de Kano

44
A través del Modelo de Kano pueden clasificarse las demandas de los clientes en las siguientes tres
clases:
Características Efectos
Características Básicas • Si no se satisfacen las expectativas eso conlleva una gran
insatisfacción del cliente.
• Se consideran evidentes.
• Responder de forma adecuada a estas expectativas del cliente
no conduce a una mayor satisfacción del mismo.
Características Explícitas • Cuanto más se satisfagan estas expectativas del cliente, mayor
es su satisfacción.
• Suponen para la empresa un potencial de mejora de la
satisfacción del cliente.
Características que logran
entusiasmar al cliente
• Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no
habían contado y que hacen aumentar su satisfacción.
• Son fuentes potenciales de aumento de la satisfacción del
cliente.
Es importante cumplir con todas las características básicas, ya que un pequeño grado de
incumplimiento consigue una gran insatisfacción por parte del cliente. Las características explícitas
harán que su satisfacción aumente o disminuya en función del grado de logro conseguido. Por último,
las características que entusiasman al cliente lograrán que simplemente con pequeños hechos, nuestro
cliente se sienta altamente satisfecho.
Como se puede observar en la representación del Modelo de Kano las demandas de los productos
varían con el tiempo. Características del producto que hoy se consideran como una sorpresa agradable,
pueden convertirse en el futuro, en características que el cliente demande como básicas.

45
Por ejemplo para el caso de un hotel de lujo
Podríamos considerar como características básicas una cama confortable, un baño limpio etc.
características que si no se dan, van a producir una gran insatisfacción en el cliente. En cambio si se
cumple con ellas, no van a aumentar el nivel de satisfacción ya que se consideran como dadas. Como
características explícitas podríamos nombrar en este caso un buen y completo servicio de habitaciones,
un buen restaurante a disposición de los clientes etc. estas características aumentarán la satisfacción de
nuestros clientes o la disminuirán según como cumplamos. Por último, habrá características que
lograrán entusiasmar a nuestros clientes, como una copa de bienvenida al registrarse en el hotel, una
cesta de frutas en su habitación, una cita para recibir un masaje gratuito etc. El peligro de este tipo de
detalles es que pasado un tiempo el cliente comienza a considerarlos como características explícitas y
si no se le ofrecen, este hecho le causará insatisfacción.
Para lograr la calidad en productos y servicios hay toda una serie de técnicas que apoyan las fases de
diseño, planificación, control y mejora, así como técnicas que ayudan a conocer la satisfacción de
nuestros clientes, que se estudiarán en profundidad en los temas 5 y 6.

46
En este apartado se van a estudiar los procesos y la gestión por proceos. Más adelante, en el tema 5, se
estudiarán técnicas específicas de calidad aplicables a los procesos.
3.1. Procesos.
3.1.1. CONCEPTO DE PROCESO: ELEMENTOS DE LOS PROCESOS.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada
(inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos
para llevar a cabo dicha transformación. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:
1. Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el conjunto de actividades que
constituye el proceso.
2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el elemento
procesador.
3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder desarrollar su
proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información, condiciones medioambientales, etc.
4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de efectuar la
secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya
sea interno o externo (Véase punto 6).
5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para desarrollar las
actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.
6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el destinatario es una
persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el destinatario es el usuario final,
entonces se trata de un cliente externo.
7. Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos que el
cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si no aparecen será
capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.
8. Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
9. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.

47
3.1.2. TIPOS DE PROCESOS: MAPA DE PROCESOS.
Toda organización puede representarse como una compleja red de elementos que realizan actividades
que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines (misión) del conjunto. Cada
una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categorías: Procesos estratégicos,
procesos operativos y procesos de soporte.
Procesos operativos
Procesos que permiten generar el producto/servicio
que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.
Tipos de procesos
Expectativasdelcliente
Requisitosdelcliente
Procesos estratégicos
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias.
Procesos de soporte
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el
correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Tipos de procesos
- Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización,
sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa
con la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación,
Formulación estratégica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de
calidad total, etc.
- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al
cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente
atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos:
Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al
cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos clave.

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- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos:
Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de
información, etc. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se representan en
un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en
estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión de la organización, su visión,
su política, etc. Así por ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el
mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una organización genérica.
Procesos de soporte
Procesos estratégicos
Mapa de procesos: Ejemplo
Mejora continua Planificación estratégica
Procesos operativos
Comercial Diseño Producción Entrega
RRHH
Control documentos Calibración
Compras
Mapa de procesos
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales, son procesos muy
grandes, macroprocesos, que a su vez están formados por subprocesos o microprocesos. El grado de
detalle al que debe llegarse, es decir, el número de niveles de subprocesos que debe considerarse
depende del tamaño y complejidad de la empresa. Habrá empresas que sólo precisen de la
identificación y detalle de los macroprocesos y habrá otros que precisarán un elevado grado de detalle
dentro de los subprocesos.

49
Proceso principal
1er nivel de
sub-procesos
2º nivel de
sub-proceso
3er nivel de
sub-proceso
Desarrollo
de un
pedido
Datos
de
compra
Recogida
del
pedido
Aceptación
del
pedido
Compra de
materias
primas
Lista
de
proveedores
Comparación
de
presupuestos
Selección
de
proveedor
Petición
de
presupuesto
...
...
...
Descomposición de un proceso - Niveles de un proceso
Sub-procesos
3.1.3. REPRESENTACIÓN DEL PROCESO
Una vez obtenido el mapa de procesos, la organización deberá representar éstos, o sus sub-procesos.
La representación de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus actividades, posibilita
la estandarización de los procesos y la identificación de oportunidades de mejora. Esta representación
se puede realizar mediante un diagrama de flujo empleando la simbología mostrada en la siguiente
figura.

50
Diagrama de flujo: Simbología
A continuación se muestra un ejemplo de representación de procesos: „Gestión de un pedido“.
Ejemplo de diagrama de flujo: Gestión de un pedido
Hacer pedido
Pasar orden
a Producción
Comprobar
pedido
Entregar pedido
a Cliente
Entregar pedido
a Comercial
Arreglo del
error
Inicio
Registrar
pedido
Planificar realización
del pedido
Fabricar
pedido
Fin
ClienteComercialProducción
OK
No OK
Ejemplo diagrama de flujo
Una vez definido el diagrama de flujo de primer nivel, se eligen aquellas actividades que deberán ser
desglosadas a su vez en subprocesos. (en el caso de la figura serían: 1. Registra pedido 2. Planificar
realización del pedido 3. Fabricar pedido).
Diagrama de flujo: Simbología
Actividad Subproceso
Actividad que será
detallada en otro
diagrama de flujo
Suceso
Inicio / Final
del proceso
Base de datos
A Conexión entre
diagramas
Líneas de flujo
Decisión
Sí
No No O.K.
Inspección
O.K.
A
Documento Almacén controlado

51
Se puede llegar a desglosar las actividades hasta llegar al nivel de detalle que se quiera. En la figura
siguiente se ha representado el proceso de echar gasolina al coche, donde la actividad poner gasolina
se desarrolla en un nivel de detalle mayor, nivel 1. En este nivel de detalle, se ha vuelto a desarrollar
otra actividad, bombear gasolina, en un nivel de detalle todavía mayor, nivel 2.
Ejemplo de diagrama de flujo: Llenado del depósito
10
Coger manguera
20
Insertar manguera
30
Apretar gatillo
NIVEL 2NIVEL 2
40
Llenar el depósito
50
Colgar manguera
10
Salir del vehículo
20
Quitar tapón
depósito
40
Colocar tapón
depósito
NIVEL 1NIVEL 1
30
Bombear
gasolina
10
Conducir hasta
surtidor
20
Decidir tipo de
gasolina y cantidad
40
Pagar
NIVEL ONIVEL O
30
Poner gasolina
Fin
Inicio
Otra forma de representación de los procesos, específico de los servicios es el Blueprinting. Esta
técnica será estudiada en el tema 6 de esta obra.
3.1.4. INDICADORES
Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso
sirve para:
- Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
- Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
- Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en
el proceso.
- Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.

52
Los indicadores en una organización deben ser fiables, es decir, en idénticas situaciones deben
proporcionar el mismo resultado, y válidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Además
deben ser pocos para facilitar su seguimiento.
Existen dos tipos de indicadores:
1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplos:
Nivel de satisfacción del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca.
2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir
un determinado nivel de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Número de
enfermeras en una unidad.
Para definir un indicador, es necesario tener en consideración los siguientes campos:
• Nombre del indicador: descripción del indicador.
• Fórmula: modo en que se realizará la medición concreta del mismo.
• Responsable de recogida: quién se encargará de recoger los datos para el cálculo del indicador.
• Periodicidad de recogida: cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición del indicador.
• Responsable de actuación. Es la persona que se encarga de tomar medidas en función de los
valores que presente el indicador.
• Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el
responsable de actuación debe llevar a cabo acciones de mejora.
Ejemplo:
• Nombre del indicador: Quejas mensuales.
• Fórmula: Número total de quejas que se reciben durante un mes.
• Responsable de recogida: Atención al cliente.
• Periodicidad de recogida: Mensual.
• Responsable de actuación: Director de calidad.
• Valor objetivo: Menos de 260.
Los indicadores se suelen representar en gráficos para observar su evolución:

53
Quejas mensuales
0
50
100
150
200
250
300
350
Enero
Febrero
M
arzo
Abril
M
ayo
Junio
Julio
Agosto
Septiem
breO
ctubreNoviem
breDiciem
bre
Objetivo
Evolución de un indicador.
3.2. De la organización vertical a la horizontal: Gestión por procesos.
La gestión de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la época de desarrollo
industrial.
La mayor parte de los directores de empresas las consideran todavía desde el punto de vista funcional
(departamentos), por tanto tenderán a dirigirlas también funcionalmente, considerando cada
departamento como independiente de los demás. Los objetivos se establecerán para cada función por
separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitarán a informar de cómo van las
cosas.
En esta atmósfera, los responsables de cada área funcional tienden a considerar a las otras áreas
funcionales como enemigos, en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los
departamentos se levantan unos búnkers. Estos búnkers normalmente impiden que las cuestiones
interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango de los niveles inferiores. Todo
asunto que afecta a varias áreas funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de
producción y entregas, asciende hasta la cima del búnker, para que el responsable de un área trate de
esos asuntos con el responsable de la otras, y busquen una solución. Después, ambos responsables
comunicarán la resolución en sentido descendente hasta el nivel en el que se debe realizar el trabajo.

54
La realidad actual obliga a la mayoría de las empresas a competir en un mercado de compradores.
Ahora se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar, y de dirigir las empresas. Se debe dirigir
una organización considerándola como un sistema integrado de procesos.
La gestión por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las organizaciones. Se pasa de una
visión vertical de la organización a una visión horizontal que permite gestionar la organización no
como un grupo de funciones heterogéneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos,
procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas “razonables” de los destinatarios de
los mismos, los clientes.
3.2.1. EVOLUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN VERTICAL A UNA
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
El paso de una visión vertical de la organización a una visión horizontal no se realiza de forma brusca,
si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que dominan las funciones, la
organización por departamentos. En un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos
dentro de la organización son importantes, pero todavía dominan las funciones. Finalmente, en el
tercer estadio, se reconoce la supremacía de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una
visión horizontal de la organización.
C
L
I
E
N
T
E
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 1
ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3
Las
funciones
conducen
el negocio
Los procesos
son reconocidos
pero las
funciones
predominan
Los
procesos
conducen
el negocio
De la organización vertical a la horizontal
De la organización vertical a la horizontal

55
La gestión por procesos consiste en entender la organización como un conjunto de procesos que
traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organización. Permite asociar objetivos a estos
procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente
los objetivos de la organización. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las
necesidades y expectativas de los clientes.
3.2.2. PROPIETARIO DEL PROCESO
Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la organización debe tener un responsable del
mismo. Este responsable recibe el nombre de propietario del proceso. Normalmente, el propietario de
un proceso suele ser el director de alguno de los departamentos de la organización.
Las funciones principales que desempeña el propietario de un proceso son:
• Comprender y diseñar el proceso para alcanzar los objetivos de la organización.
• Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificar oportunidades
de mejora.
• Dotar a las personas que operan el proceso de la información, herramientas y sistemas que
necesitan para dar servicio a los clientes.
• Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora.

56
4.1. Normalización / Certificación / Acreditación9
Normativas:
¿Qué es la normalización?
La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones
repetitivas. En particular, esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.
Fuente: www.aenor.es
¿Qué es una norma?
Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:
• Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.
• Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones, usuarios y
consumidores, centros de investigación y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales,
agentes sociales, etc.)
• Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.
• Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización
reconocido.
• Están disponibles al público.
9
Como fuente principal para este apartado se ha empleado la información disponible en la página web
de AENOR, www.aenor.es. AENOR es la Asociación Española de Normalización.

57
Las normas logran que las empresas, la administración y los usuarios sepan a que deben atenerse,
establecen un equilibrio entre los distintos agentes proporcionando confianza en las relaciones entre
clientes y proveedores.
¿Qué se normaliza?
El campo de actividad de las normas es tan amplio como el número de productos o servicios, incluidos
sus procesos de elaboración. Así, se normalizan los Materiales (plásticos, acero, papel, etc.), los
Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc.), las Máquinas y Conjuntos
(motores, ascensores, electrodomésticos, etc.), Métodos de Ensayo, Temas Generales (medio
ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.), Gestión y
Aseguramiento de la Calidad, Gestión Medioambiental (gestión, auditoría, análisis del ciclo de vida,
etc.), Gestión de prevención de riesgos en el trabajo (gestión y auditoría), etc.
Clases de normas que existen:
Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que los haya elaborado. Una
posible clasificación:
• Normas nacionales: son elaboradas, sometidas a un período de información pública y sancionadas
por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalización en un
ámbito nacional. En España estas normas son las normas UNE, aprobadas por AENOR, que es el
organismo reconocido oficialmente para desarrollar las actividades de normalización en nuestro
país (Real Decreto 2200/1995).
• Normas regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de normalización regional,
normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de Organismos
Nacionales de Normalización. Las más conocidas, aunque no las únicas, son las normas europeas
elaboradas por los Organismos Europeos de Normalización (CEN10
, CENELEC11
), y preparadas
con la participación de representantes acreditados de todos los países miembros. (Por ejemplo las
normas EN12
)
10
Comité Europeo de Normalización (CEN)
11
Comité Europeo de Normalización Electrotécnica (CENELEC)
12
European Norm

58
• Normas internacionales: tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su
elaboración, pero su ámbito es mundial. Entre otras pueden nombrarse las normas IEC elaboradas
por la Comisión Electrotécnica Internacional para el área eléctrica, las UIT desarrolladas por la
Unión Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones y las normas
ISO elaboradas por la Organización Internacional de Normalización para el resto de sectores.
¿Qué es una norma UNE13
?
Una norma UNE es una especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya
observancia no es obligatoria, establecida con participación de todas las partes interesadas, que
aprueba AENOR, organismo reconocido a nivel nacional e internacional por su actividad normativa
(Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria).
Certificación:
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las
partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de que un
producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento
normativo especificado.
La creciente globalización de los mercados ha dado lugar al aumento de la competencia de productos y
servicios, lo cual requiere la utilización de todos aquellos factores que como la calidad contribuyen a
la mejora de la competitividad de nuestras empresas. Por ello, la actividad de certificación se ha
desarrollado enormemente en los últimos años siendo un instrumento imprescindible para elevar el
nivel de calidad de los productos, los servicios y las empresas de un país, no es por tanto una
casualidad el que los países más industrializados sean los que tienen más desarrollada dicha actividad.
Según datos de la publicación FORUM CALIDAD en diciembre del 2000 había 16.218 empresas
españolas con un sistema de gestión de calidad certificado.14
13
UNE: Una Norma Española
14
FORUM CALIDAD (120/01) Pág. 8-14.

59
Hay varias clases de certificaciones:
• CERTIFICACIÓN VOLUNTARIA
• Certificación de productos: Certificar un producto es verificar que sus
propiedades y características están de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas
que le son de aplicación. Estas marcas de certificación ofrecen al consumidor una mayor
confianza en el producto que adquiere, protegen contra la competencia desleal, permiten
comparar ofertas, facilitan la venta de productos y su introducción en nuevos mercados.
También hay certificaciones obligatorias u homologaciones. En estos casos, el proceso de
certificación del producto está regulado a través de alguna reglamentación, por medio de
la cual se obliga a que los productos superen ciertos controles hechos por una tercera
parte.
• Certificación de sistemas: La certificación de un sistema de calidad es la
certificación del conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en práctica la gestión de
la calidad. (Éstas son las certificaciones que vamos a estudiar en profundidad).
• CERTIFICACIÓN OBLIGATORIA - CERTIFICACIÓN SOBRE LA BASE DE
DIRECTIVAS. MARCADO „CE“
El marcado „CE“ sobre un producto, indica que éste cumple con las disposiciones de las Directivas
comunitarias de Nuevo Enfoque que le son de aplicación. En el año 1985 la Comisión Europea adoptó
la Resolución conocida como Nuevo Enfoque, la cual establece que:
• Las Directivas comunitarias no deben armonizar más que los requisitos esenciales de seguridad y
de salud (u otros de interés colectivo) que deben satisfacer los productos abarcados por la misma
para tener acceso al mercado europeo, debiendo hacer uso del principio de referencia a normas
armonizadas para el resto de especificaciones técnicas.
• Las especificaciones técnicas (normas armonizadas) necesarias o recomendables para asegurar el
cumplimiento de los requisitos esenciales establecidos en las Directivas deberán ser elaboradas
por los Organismos Europeos de Normalización.
• Las normas armonizadas deberán conservar su carácter voluntario.
• Los estados miembros deben acordar la libre circulación de los productos.

60
La acreditación15
Es el procedimiento mediante el cual un Organismo de Acreditación autorizado reconoce
formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada actividad
de evaluación de la conformidad.
Las empresas contenidas en el siguiente cuadro están acreditadas por ENAC en España: (Fuente
ENAC)
ENTIDADES DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE LA CALIDAD EN ESPAÑA
1. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR)
2. CENTRE DE CERTIFICACIÓ-LABORATORI GENERAL D'ASSAIGS I INVESTIGACIÓNS
(LGAI)
3. DET NORSKE VERITAS ESPAÑA
4. BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL ESPAÑA, S.A.
5. SGS ICS IBÉRICA, S.A
6. ENTIDAD DE CERTIFICACIÓN Y ASEGURAMIENTO, S.A.
7. LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE Ltd. (OPERACIONES ESPAÑA)
8. FUNDACIÓN CALITAX PARA EL FOMENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD
9. ASOCIAÇAO PORTUGUESA DE CERTIFICAÇAO (APCER)
10. INSTITUTO VALENCIANO DE CERTIFICACIÓN
11. SERVICIO DE CERTIFICACIÓN DE LA CÁMARA OFICIAL DE COMERCIO E
INDUSTRIA DE MADRID
12. BRITISH STANDARDS INSTITUTION ESPAÑA, S.A.
13. EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L.
14. ICICT, S.A.
15. AUDITORÍA Y REGISTRO DE LA CALIDAD, S.L.
16. TÜV RHEINLAND IBERICA
17. DELFOS AUDITORES, S.A
15
Fuente: www.enac.es

61
Vamos a comenzar ahora con las normativas concernientes al campo de la calidad. En primer lugar
vamos a centrarnos en la familia de normas ISO 9000 y después vamos a ver algunas normativas
básicas en el sector de la automoción, sector clave en el desarrollo y transformación de la gestión de la
calidad.
4.2.1. ISO
ISO: Organización Internacional de Normalización. Es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización. Esta organización elabora las distintas normativas internacionales a
través de la formación de Comités Técnicos.
Los organismos miembros que están interesados en un determinado tema para el que es establecido un
comité técnico tienen derecho a participar en el mismo. Para la aprobación de una norma como
internacional se precisa que un 75% de los organismos miembros con derecho a voto esté a favor. El
Comité Técnico TC 176 fue creado en 1980 y es el comité encargado de la Gestión de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad.
La familia ISO 9000 es el estándar de normas de calidad más internacional. Su surgimiento es la
respuesta a una necesidad expresada por los mercados. Dado que la calidad de los productos es una
variable cada vez de mayor importancia en los mercados, las empresas comenzaron a desarrollar
distintos manuales con requerimientos a sus proveedores con los requisitos básicos que debían
cumplir. En los distintos países y sectores surgieron innumerables normativas, lo cual comenzó a
suponer un grave problema para las empresas que actuaban en un marco internacional. Surgió
entonces la necesidad de que la validez del sistema de calidad fuera reconocida a nivel internacional,
creándose la familia de normas ISO 9000. Las familia de normas ISO 9000 se publicaron por primera
vez en el año 1987. Se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantación y desarrollo
de sistemas de calidad. Recientemente este conjunto de normas ha sufrido una profunda revisión,
pasando ahora a denominarse revisión 9000:2000.
A continuación vamos a estudiar la actual y la antigua composición de la familia 9000 ya que hasta
diciembre del 2003 conviven ambas normativas, lo que hace necesario el conocimiento de ambas.

62
4.2.2. ANTIGUA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:
Vamos a comenzar estudiando la antigua familia ISO 9000, que se componía de las siguientes
normas16
.
ISO 8402 Conceptos y definiciones
ISO 9000 Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la
calidad
ISO 9000-1:1994 Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la
calidad Parte 1: Directrices para su selección y utilización
calidad Parte 2: Directrices genéricas para la aplicación de las
Normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003
calidad Parte 3: Guía para la aplicación de la Norma ISO 9001
al desarrollo, suministro y mantenimiento del soporte lógico
(software)
calidad Parte 4: Guía para la gestión de un programa de
seguridad de funcionamiento
ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la
instalación y el servicio posventa.
calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa.
calidad en la inspección y los ensayos finales.
ISO 9004 Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad
ISO 9004-1:1994 Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad.
Parte 1: Directrices
Parte 2: Guía para los servicios
16
En el anexo Nacional B (página 30)de la norma UNE-EN ISO 8402 aparecen las correspondencias
de las normas ISO con el cuerpo normativo UNE.

63
Parte 3: Directrices para materiales procesados
Parte 4: Directrices para la mejora de la calidad
ISO 10011 Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la
calidad.
ISO 10011-1:1990 Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad.
Parte 1: Auditorías
Parte 2: Criterios para la cualificación de los auditores de los
sistemas de la calidad
Parte 3: Gestión de los programas de auditoría.
ISO 10012-1:1992 Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de
medida. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica de los
equipos de medida.
Las normas más conocidas de la familia 9000 son las ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994 eran los
tres modelos existentes hasta ahora de aseguramiento de la calidad. En dichas normas se recogen los
requisitos que debe cumplir un sistema de calidad para demostrar sus capacidades y para la evaluación
de dichas capacidades frente a una tercera parte. Las exigencias son distintas en los tres modelos:
• Noma ISO 9001: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse
por el suministrador durante el diseño, desarrollo, producción, instalación y el servicio posventa.
• Norma ISO 9002: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que
asegurarse por el suministrador durante la producción , la instalación y el servicio posventa.
• Norma ISO 9003: se emplea cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que
asegurarse por el suministrador en la prueba e inspección finales.
La norma ISO 9001:1994 estaba estructurada en 20 elementos, que representan los 20 requisitos
fundamentales con los que debía cumplir un sistema de la calidad. (La ISO 9002:1994 y 9003:1994 se
distinguen únicamente de la ISO 9001:1994 en que algunos de los elementos de la misma, no les eran
de aplicación). Los 20 elementos eran los siguientes:

64
1. Responsabilidad de la dirección
2. Sistema de la calidad
3. Revisión del contrato
4. Control del diseño
5. Control de la documentación y de los datos
6. Compras
7. Control de los productos suministrados por los clientes
8. Identificación y trazabilidad de los productos
9. Control de los procesos
10. Inspección y ensayo
11. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo
12. Estado de inspección y ensayo
13. Control de los productos no conformes
14. Acciones correctoras y preventivas
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega
16. Control de los registros de la calidad
17. Auditorías internas de la calidad
18. Formación
19. Servicio posventa
20. Técnicas estadísticas
Las empresas implantaban sus sistemas de calidad siguiendo los requisitos de la ISO 9001, 9002 o
9003 y después se sometían a una auditoría de certificación para recibir el correspondiente certificado
de su sistema de la calidad. En el siguiente apartado vamos a estudiar que cambios supone la revisión
de la familia de normas ISO 9000:2000
4.2.3. FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000
Son numerosos los motivos que han provocado esta profunda revisión. Los más importantes:
• Se hacía necesario el empleo de un lenguaje más sencillo en la redacción de la norma.
• Se hacía necesario una orientación a procesos.
• La familia ISO 9000 nació con una orientación básica a empresas industriales, dedicadas
mayoritariamente a la producción. Dado el elevado número de empresas de servicios que han
comenzado la implantación de sistemas de calidad y que han comenzado a certificarse, se veía
necesario modificar las normas para acoger más adecuadamente las necesidades de dichas
empresas.

65
• Se remarca e introduce más profundamente el concepto de mejora continua.
• Era necesario facilitar la integración del sistema de la calidad con otros sistemas de gestión (por
ejemplo el sistema de gestión medioambiental).
• El elevado número de normas que componían la familia ISO 9000 hacía más complicada su
aplicación, por ello se vio adecuado reducir su número.
• Era necesaria una mayor orientación de las normas a los clientes.
La nueva familia supone un acercamiento al modelo EFQM de excelencia empresarial.
Vamos a ver a continuación la nueva composición de la familia:
ISO 9000:2000 „Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario“ Describe los
fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología de los sistemas de
gestión de la calidad (Es una unión de la antigua ISO 9000-1 y 8402). La norma se divide en dos
apartados: 1. fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y 2. términos y definiciones.
ISO 9001:2000 „Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos“ Especifica los requisitos para los
sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad
para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le
sean de aplicación. La ISO 9001 contiene únicamente los requisitos mínimos de un sistema de gestión
de la calidad para lograr certificarse. Es una norma „de mínimos“.
ISO 9004:2000: „Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la mejora continua“ Proporciona
directrices sobre los sistemas de gestión de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora continua
que contribuyen a la satisfacción de los clientes de una organización y de otras partes interesadas. Es
la norma más apropiada para el diseño y mejora de un sistema de gestión de la calidad. Contiene todos
los requisitos incluidos en la ISO 9001 y además complementarios.
ISO 19011 „Directrices para la auditoría de gestión de la calidad y/o medioambiental“ Proporciona
directrices relativas a la gestión y a la ejecución de auditorías de gestión de la calidad y de gestión
medioambiental.
4.2.3.1. NORMA ISO 9000:2000
Esta norma especifica las normas que componen la familia de normas ISO 9000:2000 y qué incluye
cada una de ellas. Además explica los 8 principios de gestión de la calidad en los que se basa la
norma:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse
en exceder las expectativas de los mismos.

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