Metodología DMAIC: Maestría Sist. de Admón de Calidad

1. DMAIC
Guillermo Domínguez RangelGuillermo Domínguez Rangel
Roxana Santiago ÁlvarezRoxana Santiago Álvarez
Maria Esther CarrizalesMaria Esther Carrizales
CervantesCervantes
05 de Noviembre de 2010

2. ¿Qué es 6 sigma?
En forma simple, podemos decir que 6 sigma es
eliminar defectos y variación.
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una
estrategia de negocios, la cual se basa en el
enfoque hacia el cliente, en un manejo
eficiente de los datos y metodologías y
diseños robustos, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o igual a 3,4
defectos por millón.

3. ¿Qué es 6 Sigma?
Surgimiento(1987) SEIS SIGMA Herramientas Problemas
MOTOROLA
Empresas
de clase
mundial
G E
Herramientas Estadísticas
Cambio Organizacional
Hechos y datos
D M A M C
Variación
Defectos
Análisis
subjetivos

4. 6 Sigma no es…
 Aplicable sólo en empresas de manufactura.
 Ignorar al cliente en el afán de obtener
beneficios económicos.
 Crear una “organización paralela”.
 Un esfuerzo “además de” la tarea normal.
 Integrar grandes equipos de trabajo.
 Crear burocracia.
 Otro programa de calidad.
 Aplicar estadísticas complejas y difíciles.
 Un costo, es una inversión.

5. Costos de Calidad y
Pérdidas
5% a 8%
15% a 20%
RechazosInspecciones
Reproceso
Visión
SEIS SIGMA
Fáciles
de
identificar
Oportunidades
pérdidas
Menos obvios Tiempos de ciclo largos
Mas
configuraciones
Costos de expedición
Pérdida de lealtad
del cliente
Ventas
perdidas
Garantías
Exceso de
inventario
Solo la punta
del Iceberg

6. El Concepto de 6 Sigma
697,70030.231
99.999660
99.97670
99.3790
93.32
69.13
Porcentaje
3.46
2335
6,2104
66,8103
308,7002
Defectos en
(ppm´s)
σ+/-
317,30068.271
99.9999998
99.999943
99.9937
99.73
95.45
Porcentaje
.0026
0.575
634
2,7003
45,5002
Defectos en
(ppm´s)
σ +/-
σσ-2 +2-3 +3-4 +4-5 +5-6 +6
Distribución Normal +1.5σ
Distribución Normal - 1.5σ
Distribución Normal centrada

7. 6 Sigma es una Visión
Las organizaciones 3 Sigma: Las organizaciones 6 Sigma:
Gasta del 15% al 25% de sus ventas en
costos de fallas.
Gasta el 5% de sus ventas en costos de
fallas.
Produce 66 807 defectos por millón
de oportunidades.
Produce 3.4 defectos por millón de
oportunidades.
Gasta en inspección para localizar
defectos. asdad
Invierte en procesos capaces que no
producen defectos.
Cree que la alta calidad es cara.
asdfasdfasd
Sabe que producir alta calidad es el
costo más bajo de producción
No tiene una metodología sistemática
para obtener y analizar datos.
Usa la metodología Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar.
Realizan Benchmarking a sí mismos y
luego contra su competencia.
Realizan Benchmarking contra
organizaciones de clase mundial.
Creen que 99% de piezas buenas es
suficiente
Creen que 99% de piezas buenas es
inaceptable
Definen las características críticas
para los clientes internamente.
Definen las características críticas
para los clientes externamente.

8. Estructura Organizacional
Champion / Sponsor
Master
Black
Belt
Black Belt o
Green Belt
Equipos de
Mejora
Champion
Master
Black
Belt
Black Belt
Equipos de
Mejora
Supervisión,
Administración /
Seguimiento y
“línea” de los
proyectos
Green Belt o
Líder de Equipo
Coaching /
Soporte a los
Líderes de
Proyectos
Lider de
Proyectos hacia el
éxito
Analizar e
implantar
mejoras
Opción A Opción B
ROLES

9. Champions: Son altos directivos (vice-presidentes, directores generales
adjuntos, etcétera) que adquieren conocimientos sobre la metodología 6 sigma
de tal forma que puedan aprobar los proyectos y asignar los recursos necesarios
para llevarlos a cabo.
Master Black-Belts: Son consultores internos de tiempo completo, con el mayor
conocimiento y experiencia en proyectos 6 sigma. Actúan como guías.
Normalmente hay solamente uno por empresa, pero organizaciones muy
grandes pueden tener algunos más.
Black-Belts: También son consultores internos de tiempo completo, aunque
todavía recurren al Master Black-Belt para que revise y corrobore los resultados
derivados de los estudios estadísticos.
Green Belt: Tienen conocimientos suficientes sobre estadística y otras
herramientas para la solución de problemas. No trabajan de tiempo completo en
6 sigma, sino que tienen sus propias responsabilidades y asignan una parte de
su tiempo (alrededor de 20%-30%) al desarrollo de los proyectos. Los Black-
Belts los asesoran constantemente.
Roles en 6 sigma

10. DMAICDMAIC

11. • Es buscar, detectar y reducir y/o eliminar errores y
defectos en un proceso, los cuales son causa de
inconformidades con los clientes.
• Se considera también la estandarización y réplicas de
las mejoras logradas hacia otros procesos de la
empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como
DMAMC o por sus siglas en inglés DMAIC (Definition-
Measurement-Analysis-Improvement-Control)
¿Qué es la Metodología DMAIC?

12. Metodología DMAIC
Six Sigma consiste en la ejecución constante de proyectos
de mejora siguiendo la metodología conocida como
DMAIC.
DEFINICIÓN
MEDICION
ANALISIS
MEJORA
(Improvement)
CONTROL
D
M
A
I
C

13. DMAIC sigue el proceso universal de
solución de problemas
Proceso Universal de
Solución de Problemas
Metodología
DMAIC
PROBLEMA
CAUSA
SOLUCION
(Acción que
elimina la causa)
DEFINICIÓN
MEDICION
ANALISIS
MEJORA
(Improvement)
CONTROL
1
2
3
D
M
A
I
C

14. Fases de proyectos 6
sigma
DEFINIRDEFINIR MEDIRMEDIR ANALIZARANALIZAR MEJORAMEJORA CONTROLCONTROL
Encontrar los que
el cliente quiere o
que causan
problemas
Evaluar el
estado actual
del proceso y
su capacidad
Descartar las
variables “X´s” no
significativas
Evaluar las pocas “X´s”
vitales y determinar la
relación entre ellas,
confirmar y optimizarlas
Asegurar
los
controles
mediante el
desarrollo
de un Plan
de control
Proyecto 6 sigma
con “Y” definida
( problema )
y con “X” (causas)
Zst, Zlt, Zsh X´s significativas Ubicación optimizada de
las variables X
Proyecto
terminado y
controlado
QFD, AMEF,
Benchmarking,
Mapeo de
procesos
Estudios R&R,
plan de
subgrupos
racionales,
cálculo de Zst y
Zlt
Gráfica de puntos,
ANOVA, Regresión
y pruebas de
hipòtesis
Diseño de
experimentos, Análisis
de regresión de
superficie de respuesta
Plan de
Control y/o
CEP
( Control
estadístico
de
procesos )
ObjetivoResultadoHerramientas

15. DMAIC se basa en el círculo
Deming o ciclo PHVA
Planear – Estudiar un proceso y pensar
cómo puede ser mejorado. Recabar y
analizar datos.
Hacer – Hacer el cambio, primero a
pequeña escala o con una prueba piloto.
Verificar – Observar qué pasa.
Actuar – Determinar qué hemos aprendido.
¿Se necesita una segunda prueba? ¿Hubo
efectos colaterales? Establecer el cambio.

16. Algunas herramientas no-estadísticas
usadas en proyectos six sigma
• Diagrama de Flujo
• Voz del Cliente
• AMEF
• Matriz de Características Críticas (CTQ)
• Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO)
• Diagrama de Causa y Efecto
• Matriz de Causa y Efecto
• Plan de Control
• Procedimientos / Instrucciones de Trabajo

17. Algunas herramientas estadísticas
usadas en proyectos six sigma
• Estadística Descriptiva
• Gráfica de Pareto
• Correlación y Regresión
• Prueba de Hipótesis
• ANOM
• ANOVA
• Diseño de Experimentos (DOE)
• Gráfico de Control
• Capacidad del Proceso
• Análisis del Sistema de Medición

18. DEFINICIÓN PREGUNTASDEFINICIÓN PREGUNTAS
Identificar lo que es importante para el cliente.
Definir el alcance del proyecto.
1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado?
2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos
primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del
producto/proceso?
3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿ Cuáles son las características
críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables
del producto/proceso que más le interesan al cliente?
4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no
estamos proporcionando en el nivel CORRECTO?

19. DEFINICIÓN SALIDASDEFINICIÓN SALIDAS
 Proyecto de Alta Prioridad
- proceso que será mejorado.
 Definición del Proyecto
- Planteamiento del problema
- Objetivo del proyecto
- Alcance y entidades
- Datos de apoyo
- Miembros del equipo
- Dueño del proceso.
 Plan del Proyecto
- Tiempo
- Recursos
- Costo.

20. MEDICIÓN PREGUNTASMEDICIÓN PREGUNTAS
Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de
Medición.
Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la
meta de mejora.
1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es
específicamente lo que se tiene que medir (Y)?
2. ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el desempeño actual?
3. ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así, ¿Cómo se puede mejorar?
4. ¿Cuáles son las “oportunidades” y defectos en cada uno de los pasos del proceso?
5. ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )?
6. ¿Cuál es la meta estimada de mejora?

21. MEDICIÓN SALIDASMEDICIÓN SALIDAS
 Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto
- alcance delimitado del proyecto
 Validación del Análisis del Sistema de Medición
 Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso / Producto
(Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma)
 Meta estimada de mejora

22. ANÁLISIS PREGUNTASANÁLISIS PREGUNTAS
Identificar las causas (X’s) de variación y defectos.
Proporcionar evidencia estadística para probar que las
causas son reales.
Comprometerse con la meta de mejora para Y.
1. ¿Cuáles son las causas probables de la salida indeseable (variación o defecto) que se seleccionó
para mejorar?
2. ¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser las de mayor contribución a la salida
indeseable?
3. ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?
4. ¿Cómo se pueden verificar las causas que están bajo sospecha?
¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué prueba estadística se debe llevar a cabo?
5. Basándonos en el análisis de las X’s, ¿cuál es la meta de mejora con la que se puede
comprometer el equipo?

23. ANÁLISIS SALIDASANÁLISIS SALIDAS
 Causas Verificadas de la Variación/Defectos
 Compromiso con la Meta de Mejora

24. MEJORA PREGUNTASMEJORA PREGUNTAS
 Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo
los niveles operativos y las tolerancias.
 Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que
compruebe que las soluciones funcionan.
1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar
la causa?
2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas?
3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación
basada en datos de cada solución?
4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora?
De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el
impacto previsto para Y?
5. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (¿Qué?,
¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

25. MEJORA SALIDASMEJORA SALIDAS
 Soluciones para contrarrestar las causas
 Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican
el impacto de las soluciones en Y
 Implementación total de las soluciones

26. CONTROL PREGUNTASCONTROL PREGUNTAS
 Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la
mejora funcionando por largo tiempo.
 Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se
mantiene estable.
1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del
proceso por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos
estándar?
2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y
monitorear a Y?
3. ¿Son adecuados los sistemas de medición?
4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora?
¿Somos capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño?
5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?
6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si
esto es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?

27. CONTROL SALIDASCONTROL SALIDAS
 Nuevos Procedimientos Operativos Estándar y Controles ya Instalados
 Datos de la Nueva Capacidad del Proceso
 Comparación del Nuevo Nivel de Desempeño con la Meta
 Documentación del Proyecto
 Oportunidades de Trasladar las Mejoras a otras áreas (Plan de
Despliegue)