caso

1. 1
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y RECURSOS
HUMANOS

2. 2
Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cómo utilizar eficientemente a
las personas dentro de una organización.

3. 3
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

4. 4
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL
MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.

5. 5
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

6. 6
 Nombre de la empresa
 Localización
 Actividad que realiza
 Tamaño
 Forma legal.( si es compañía anónima si es
sociedad anónima, o si es compañía limitada
o cualquiera otra denominación jurídica)
 Número de empleados: administrativos y
operativos
 Cobertura geográfica de mercado.
 Importancia económica en la región.
 Situación actual: estabilidad, crecimiento,
contracción
 Perspectivas y proyectos futuros.

7. 7
La administración de la Empresa
 PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo,
así como identificar la existencia y utilización
de los principales elementos formales de
planeación señalando el nivel de
participación del personal en el proceso de
planeación.
 ORGANIZACIÓN
Identificar el organigrama formal, si esta
definido formalmente y actualizado, así como
determinar si se cuenta con un manual de
organización donde se describan y
especifiquen los puestos.

8. 8
DIRECCIÓN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas más comunes de comunicación y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposición de los
administradores para el control, señalando los
principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre
administración para determinar su nivel de
utilización en la empresa presentando conclusiones
al respecto.

9. 9
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque al cliente
Mercados y abaste-
cedores cambiantes
Competencia
Internacional
Enfoque a la producción
Mercado y abastecedores
estables
Competencia doméstica
ECONOMICA
NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
AREA
Tecnología electrónica
Innovación tecnológica
rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
TECNICA Tecnología mecánica
Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años

10. 10
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
más habilidades en el lugar
de trabajo. (Multi-
habilidades).
Estructura horizontal con
participación de empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
Estructura jerárquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homogénea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
Empleados considerados
como mano de obra
SOCIO
CULTURAL
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

11. 11
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado
Claridad de visión, liderazgo y dirección
Énfasis en el cliente
Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados
cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerárquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
dispuesta a aprender.
Rentable

12. 12
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el
mundo económico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de éstos cambios son:
 El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento a tiempo
real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
 Los márgenes de ganancia son más estrechos.
 Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
 Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo.
 Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología
poseen un ciclo de vida más corto.

13. 13
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
• Globalización
 Canales de distribución mundiales
 Sistema de información globales
 Necesidad de mejores trabajadores
 Necesidad de la mejor tecnología
 Ciclo de vida de los productos más cortos
 Incremento en la velocidad de demanda
 Impacto de la tecnología de información
 Cambios en las demandas de los consumidores
 Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
 Diversidad
 Enfoque de servicio
 Cambio en los trabajadores
 Valores
 Experiencia
 Diversidad

14. 14
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las
organizaciones.
• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus características y clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las
organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas.
• Definir los nuevos retos en la administración.

15. 15
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE
DISEÑADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN
ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL
MEDIO AMBIENTE
LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
ELEMENTOS IMPORTANTES
EL ELEMENTO CLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO
FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

16. 16
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE
IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-
MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR
ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
 FACILITAN LA INNOVACIÓN;
 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

17. 17
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia
y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
“capacidad de hacer optimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos
apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la
clave del éxito de una organización.

18. 18
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos,
predecibles, rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.

19. 19
MEDIO EXTERNO
Procesos de
Transformación
ENTRADA SALIDA
COMPRAS
Producción,
Mantenimiento,
Adaptación y
Administración
VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia
Prima
R.H.
Información y
Recursos
Financieros
SUBSISTEMAS
Productos
Y Servicios
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos
los subsistemas de la organización.

20. 20
RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

21. 21
MANEJO DE
MATERIALES MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAÑÍA MANUFACTURERA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIÓN
AMBIENTE EXTERNO

22. 22
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.

23. 23
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
 Empresa pública.
 Empresa social.
 Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
 Primarias o extractivas.
 Secundarias o de transformación
 Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
 Gran empresa. :(250 empleados o más)
 Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
 Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
 Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

24. 24
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las
personas a través de la planeación, organización,
dirección y control de actividades encaminadas a
un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organización y de
utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de
ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige
sus acciones

25. 25
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización
y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer
las cosas.
La administración se define como
un proceso

26. 26
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
TOMA
DE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR ORGANIZAR
DIRIGIR

27. 27
PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevará a cabo, y
quien lo hará
DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.
CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan
conforme a lo
que se planeó
CONDUCE A
Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organización
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

28. 28
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos
desafíos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organización. Para
enfrentar estos desafíos los administradores
requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitación sólida.
NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y
PRÁCTICA CONTINUA

29. 29
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a
través de los cuales se toman decisiones
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización
es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organización en el que una
persona o grupo de personas decide a raíz de la información
que recibe a través de la estructura de la organización o
de su medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no están estructuradas. No existe un
procedimiento establecido para hacer frente al problema.

30. 30
Reorganización de dependencias
públicas.
Sistema de méritos para ascensos de
los funcionarios
Gobierno
Compra de equipos de cirugía
Procedimiento para admisión de
pacientes.
Hospital
Diversificación hacia nuevos produc-
tos y mercados.
Construcción de instalaciones para
nuevas aulas.
Realización periódica de inventarios
de existencias.
Planificación de las actividades
académicas
EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad
Necesidad de creatividad,
Intuición, tolerancia de la
ambigüedad, solución creativa de
problemas.
Dependencia de procedimientos,
normas y procedimientos definidos
PROCEDIMIENTO
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratégicos
metas mal definidas
Frecuentes, repetitivos, rutinarios,
Gran certeza respecto a las relacione
causa-efecto.
TIPO DE DECISIONES
DECISIONES NO PROGRAMADAS
DECISIONES PROGRAMADAS
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

31. 31
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
2.-El estado de solución del problema
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
a) Definir el problema en términos de la afectación de los
objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y
síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar
la solución o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
externas a la organización y las personas involucradas.

32. 32
El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se
recurre al mecanismo de promoción de ideas
(brainstorming). La fase de solución comprende
las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solución.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.

33. 33
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIÓN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS

34. 34
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los
supervisores más experimentados en control de
calidad y de producción de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que José Pérez falta los días lunes.
La política de la compañía prohíbe las faltas sin
justificación y a José Pérez, en las tres últimas
ocasiones se le ha llamado la atención por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la próxima vez tendrá que
justificar debidamente su ausentismo.

35. 35
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
DE LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de producción y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo
de José Pérez e información lograda del mismo,
indican que José Pérez tiene de problema ingerir
bebidas alcohólicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los días lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene
el problema de beber los fines de semana.

36. 36
ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo
alcohólico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad
de posponer la última advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
próxima vez que falte al trabajo será despedido.

37. 37
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de
entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez
como el de la compañía, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compañía, en el sentido de que una advertencia final podría
incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la
bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicación indicándole la advertencia final.

38. 38
ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la
introducción de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la producción al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa
situación se asemejaría al de la siguiente figura.

39. 39
Suceso aleatorio
Punto de decisión
Inversión en montaje temporal:
$100,000
Inversión en montaje
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso del producto
Pérdidas: $ 100,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $50,000/año durante
cinco años
Éxito del producto según lo
estimado Ganancia $200,000/año
durante cinco años
Fracaso del producto
Pérdidas: $ 2,000,000
Escasa venta del producto
Ganancia: $200,000/año durante
cinco años
Éxito del producto según lo
estimado Ganancia $1,000,000/año
durante cinco años
ARBOL DE DECISIÓN

40. 40
BASES
ESPOL
EQUIVIDA LA UNIÓN OBSERVACIONES
PARA 240 PERSONAS
(PERSONAL DOCENTE)
60,000,000 VIDA 60,000,000 60,000,000
120,000,000 MUERTE ACCIDENTAL 120,000,000 120,000,000 Ofrece beneficio de Equisolidario
60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,000 60,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR
PERSONA
93,943 Impuesto al 13,85
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
210,000 Tasa Comprensiva 3.50% x Mil
PARA 300 PERSONAS
(PERSONAL ADM.)
MUERTE ACCIDENTAL
30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE 30,000,000 30,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR
PERSONA
46,109
PRIMA ANUAL POR
PERSONA
105,000 Tabla comprensiva 3.50% x Mil
MATRIZ DE RESULTADOS
EVALUACIÓN DE OFERTAS

41. 41
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la
organización

42. 42
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

43. 43
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN?
 LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A
COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y
TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ
COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.

44. 44
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL
PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los
distribuidores de paquetes”, la administración de UPS
capacita en forma metódica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el
tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño
están consideradas en los estándares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compañía para proporcionar
estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras

45. 45
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones
al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar después
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.

46. 46
¿Parece obsesiva esta rígida programación de
tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetería) como una de las compañías más
eficientes que existen en cualquier parte en
comparación, Federal Express promedia sólo 80
paradas al día, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compañía no es una sociedad anónima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia óptima no fueron inventados por esta
empresa. Provie--nen de estudios de administración
científica que se realizaron hace casi 100 años.

47. 47
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administración
puede ayudar a comprender cómo se encuentran la
teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le
introducirá a muchos de los conceptos contempo-
ráneos de la administración y le de-mostrará cómo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. También presentáremos ciertos
números de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administración en la actuali-
dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todavía
está en evolución.

48. 48
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organización. La
buena disciplina es el resultado de un
liderazgo efectivo, una comprensión clara
entre la administración y los trabajadores con
respecto a las normas de la organización, y el
juicioso empleo por las infracciones a las
reglas.
DISCIPLINA
Los administradores deben ser capaces de dar
órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
la autoridad surge la responsabilidad.
AUTORIDAD
Este principio es el mismo que el de la
“división de labores” de Adam Smith.
La especialización aumenta la
productividad al volver más eficiente a
los trabajadores.
DIVISIÓN
DEL TRABAJO

49. 49
Se les debe pagar a los
tabajadores un salario justo por
sus servicios
REMUNERACIÓN
Los intereses de cualquier
empleado grupos de empleados
no se antepondrán a los de la
organización en general
SUBORDINACIÓN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIÓN
Cada grupo de actividades de la
organización que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan.
Por ejemplo, el departamento de
personal no debería tener dos
directores, cada uno con distintas
políticas de contratación.
UNIDAD
DE DIRECCIÓN
Cada empleado debe recibir
órdenes de solo un superior, caso
contrario surgirían conflictos en
las instrucciones y habría
confusión de autoridad
UNIDAD
DE MANDO

50. 50
La gente y los materiales deben estar en el
lugar preciso en el momento exacto.
ORDEN
La línea de autoridad desde la
administración superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
La comunicación debe seguir ésta cadena.
Sin embargo, si el seguir la cadena
ocasiona demoras, se pede permitir la
comunicación transversal si todas las
partes están de acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores
CADENA DE MANDO
La centralización se refiere al grado hasta
el cual se involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los administradores
deben encontrar el equilibrio óptimo de
centralización en la administración central
y de descentralización en los subordinados
para cada situación.
CENTRALIZACIÓN

51. 51
Favorecer el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol
recomendó que para promover el espíritu
de equipo, la comunicación debe ser
verbal en lugar de la comunicación escrita
y formal.
ESPÍRITU DE EQUIPO
Los subordinados deberán tener la
libertad de idear y poner en práctica sus
planes, aún cuando puedan incurrir en
errores.
INICIATIVA
Una alta rotación de empleados es causa
de ineficiencias. La administración debe
planear en forma ordenada los recursos
humanos, y asegurarse e que hay
reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO
Los administradores deben ser amables y
justos con sus subordinados
EQUIDAD

52. 52
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la
revolución industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administración como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para
resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la
profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administración científica.
 Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth

53. 53
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más
personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO

54. 54
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

55. 55
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

56. 56
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby

57. 57
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino
el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

58. 58
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo
posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

59. 59
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1..Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2..Analizar los aspectos económicos,
tecnológicos, demográficos, políticos, sociales
y de mercado y su relación con la empresa.
3..Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visión del entorno y su
tendencia.

60. 60
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

61. 61
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones
operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las
organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a
la organización que son significativos en su operación;
incluye elementos de acción directa y de acción
indirecta.

62. 62
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano
de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno
externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos
de Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organización busca lograr sus objetivos.

63. 63
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en
el ambiente externo de una organización que
pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se
produce una acción o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organización, pero de los cuales un
administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.

64. 64
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
 Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva

65. 65
ORGANIZACIÓN
EMPLEADOS
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
Dinero
Labor
Dinero
Dinero

66. 66
GRUPO
DE INTERES
CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA
INVERSIÓN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS SATISFACCIÓN,
REMUNERACIÓN
RESPETO-PARTICIPACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES
DE CREDITO
HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES
SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS
HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y
NORMAS
PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN

67. 67
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Empleados
Competidores Clientes
Grupos de Interés
Especial
La Organización
Empleados
Accionistas y
Consejo Directivo
ASPECTO
INTERNACIONAL
Gobierno
El entorno de
Acción directa
Grupo externos de interés
Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto

68. 68
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de
interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organización, la administración debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organización desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS

69. 69
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la
población nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social

70. 70
CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias

71. 71
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar

72. 72
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a través del proceso de planeación. Ellos
desarrollan y aplican planes estratégicos

73. 73
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en
su país de origen como en el extranjero.

74. 74
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

75. 75
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de
escoger un curso de acción..

76. 76
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posición de liderazgo para incorporarse una
dimensión ética dentro de los valores sobre los
cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica
en la toma de decisiones

77. 77
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2
Los grupos de interés externos
Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

78. 78
ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemática las implicaciones éticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada
uno de los grupos de interés;
propietarios/accionistas, empleados, clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organización como
también son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisión o acción que emprenda
la organización debe ser analizada desde el punto
de vista ético.

79. 79
Ética Personal
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco Ético
Cultura Organizacional
Ritos, Ceremonias,
Historias, Héroes,
Lenguaje, Eslogan,
Símbolos, Fundador,
Historia.
Sistemas Organizacionales
Estructura, Políticas,
Reglas, Código de ética,
sistema de recompensa,
Selección, Capacitación.
Grupos de Interés Externos
Regulaciones
gubernamentales
 Clientes
Grupos de interés especial
Fuerzas del Mercado global
¿Es la decisión
ética y socialmente
responsable?
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

80. 80
PASO 1
Evaluar la decisión
desde el punto de
vista ético
Identificar los grupos
de interés afectados
¿Se infringen los
derechos de los
grupos de interés?
PASO 2
Juzgar la
decisión desde
el punto de vista
ético de acuerdo
a la información
obtenida en el
paso 1
Principios
morales
PASO 3
Establecer el
propósito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios
en caso en los
que hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de interés
o principios
morales claros
PASO 4
Comprom
iso con
un
comporta
-miento
ético
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO
DE VISTA ÉTICO

81. 81
DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan
estrictamente vinculado con la comunicación
interpersonal, éste podría ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división
o departamento que en el último mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarán
este mes y el próximo de manera que las cantidades
totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él.
Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las
ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

82. 82
Una empleada le pregunta sobre el rumor que
escuchó que, su departamento y todos los
empleados serían transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la información todavía, pero teme que
esto pudiera dañar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le
diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?

83. 83
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS
DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE
ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA
DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
ENFERMARSE.

84. 84
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU
PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA
CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO
A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE
ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ QUE
NUNCA HABÍA RECIBIDO

85. 85
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO;
SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA
ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

86. 86
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES
PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

87. 87
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.

88. 88
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no servía.
Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que
venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar que el problema
no está en lo
ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo
hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros.
Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza"
es la moneda que siempre es valorada tanto o más que
el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la
mañana es la virtud más apreciada que formar una
familia a largo plazo basada en valores y respeto a los
demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente,
los periódicos jamás se podrán vender como se venden
en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA
UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE
ESTÁN.

89. 89
Pertenezco al país donde las empresas privadas son
papelerías particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un
hábito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay interés por la
ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria política, histórica ni
económica. Donde

90. 90
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran
todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a
unos cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y
los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer
ningún examen. Un país donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o
algún minusválido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez,
mejor soy yo como persona, a pesar de

91. 91
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas
del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le
digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente
a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa
deshonestidad a pequeña escala, que después crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo,
esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el
próximo presidente que lo suceda

92. 92
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia
prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna
garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie señale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni
servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo
más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
ecuatoriano".

93. 93
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a
hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. También sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisión nefastos y
francamente

94. 94
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la
estupidez. Ahora, después de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......

95. 95
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratización y movilización
social, las empresas deben tener como uno de los
cimientos la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
ética y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la ética corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos económicos de la empresa, pero la
historia de la legislación social ha indicado que solo
en tanto se defiendan y protejan los valores
humanos, la sociedad concederá libertad a la
empresa para perseguir los fines económicos.

96. 96
A través de la ética se puede acabar con prácticas
corruptas que destruyen valores, dañan la economía
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han
hecho organizaciones más planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco
valores fundamentales: igualdad, libertad,

97. 97
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vías: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en
día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
ético no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pública como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel
importante en los resultados finales.

98. 98
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un
Término más general que cubre las relaciones internas así como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino también las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así
una interdependencia entre empresa y sociedad.

99. 99
 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos
los países.
 Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
 Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
 La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

100. 100
 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la
sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es
de valor para el negocio.
 La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
 Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducirá a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
 El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
 La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido.

101. 101
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO
DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y ÉTICAS.

102. 102
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON

103. 103
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)
El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la
calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atención también está puesta en la forma
en que las compañías se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos aún la
confunden con la filantropía y las donaciones.

104. 104
La primera vez que se habló globalmente del tema fue
en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
seis puntos:

105. 105
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educación y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de producción más limpias, buenas
prácticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energía, optimización de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete
el derecho

106. 106
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al
cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislación laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe
invertir en éste propósito, pero las grandes compañías
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a
favor de las empresas responsables no es la

107. 107
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente está
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con márgenes financieros
aceptables.

108. 108
La responsabilidad social empresarial no radica en
una labor comunitaria esporádica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y están conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía
de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus
estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo
desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y
el ambiente en las áreas donde la empresa opera.

109. 109
Pero algo para destacar de la empresa es que además
de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por sí
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa
promovió la creación de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la producción de productos aromáticos y
medicinales con miras a exportación. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creación de una pequeña fábrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializó sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico
San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una año y medio de estudios lograron recibir,
por medio del

110. 110
Ministerio de Educación, un certificado oficial de
culminación de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década
de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del
país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 niños escolarizados con un
margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la
calle” que busca mejorar las condiciones de vida de
más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15
años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayoría de
edad, valerse por sí mismas.
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron

111. 111
Durante la telemaratón de Niñoesperanza organizada, a
fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaña de Niñoesperanza, que busca, mediante la
recaudación de fondos por parte de la ciudadanía,
promover actividades a favor de los más pequeños del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los
derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares duranrte la
telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta
vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará
abierta durante todo el año para que el público realice
sus donaciones.

112. 112
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores
ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño
de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba
con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un
agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de
terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores
carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con
frecuencia se contaminaba o se diluía.

113. 113
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche
de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de
Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que
antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para
alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales
suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a
aumentado 50 veces.

114. 114
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos
que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se
está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas
secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar
con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo
por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.

115. 115
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA
Director General de Yakult, S.A. de C.V.
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

116. 116
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses pero ensamblado en México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo
en equipo, es muy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan
jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .

117. 117
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el índice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradición, les voy a dar
unos "tips" para que sean magníficos empresarios
en esta nación.

118. 118
Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:
-Actitud ante la vida misma .
- La educación,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y

119. 119
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educación instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Esta educación se relaciona con la educación
necesaria en un empresario de éxito.
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.

120. 120
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las demás personas.
1. El "bien ser":

121. 121
El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.

122. 122
Les voy a comentar como conseguí a mi
gente. Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me
lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.

123. 123
Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a
cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel
y sin cámaras de video o fotografías hacen los
planos de esas máquinas y las mejoran.

124. 124
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
2. El "bien hacer":

125. 125
3. El "bien estar“ :
4. El "bien tener".
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :

126. 126
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol
cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20
años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
En cada acto importante de la vida planta un
árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un árbol.

127. 127
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.
Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y
de la erosión de nuestros paises, pero si cada quien
plantara un árbol en cada momento importante de su
vida, el País seria otro.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.

128. 128
LA RELIGION:
Después que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.

129. 129
Lo que vimos en la feria, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

130. 130
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año
entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la producción,
ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la
empresa?.
Con pliego de peticiones no es posible,
pedimos mas días no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".

131. 131
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado
con una cuerda de la patita y el quería ser libre y
jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la
piernita, le sangró y después le salió un callo y no
solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante?
¿por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pasó cuando estábamos pequeños.

132. 132
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener
20 años y que ya son adultos y "ya no pueden",
¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.

133. 133
Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.

134. 134
Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con nuestra Nación.

135. 135
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos
todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es
cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Españoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en sí
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.

136. 136
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

137. 137
Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.

138. 138
La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en
esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó
mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de
8’000,000,000 de lacto bacilos.

139. 139
Actualmente vendemos 2’000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año
de sueldo.
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no
cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos
quince años que tenemos en México?

140. 140
Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica.
Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
años tienen que cuidarlo a diario, con el único
objetivo de hacerlo crecer.

141. 141
Pero en América Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros años los papás
quieren que el “bebito” les ponga auto último
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y después
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.

142. 142
Así es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de más bajo nivel y el presidente de la
compañía, es ocho veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren
hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.

143. 143
Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.

144. 144
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No
seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y
dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.

145. 145
Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este
bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis política, social,
económica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se
los agradecerá y Dios los bendecirá.

146. 146
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la
planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de
planeación estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que
se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)

147. 147
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administración
Proceso
Administrativo
Administración
de áreas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolución,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
ión y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO

148. 148
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la
administración
1.Nos permite llevar a la organización de una
situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño
de la organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios de los entornos

149. 149
¿DÓNDE ESTOY?
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
(5 AÑOS)
1 AÑO
2
AÑOS
3
AÑOS
4
AÑOS
5
AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
ÍTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
3
4
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRAT
ÉGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
7
8
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
TIEMPO

150. 150
Una buena planeación conlleva:
1.A una mejora en la toma de decisiones.
2.Un incremento en la rentabilidad.
3.Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se están
desviando de su camino.