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PROGRAMA DE CONTADURIA
¿Cómo las empresas pueden contribuir a
alcanzar los Objetivos de Desarrollo
Sostenible?
2023
Perspectiva
critica SE
Desde la perspectiva crítica, las empresas pueden ser
consideradas como instrumentos de explotación que buscan
maximizar los beneficios a costa de los derechos de los
trabajadores, la calidad de los productos y servicios, y la
preservación del medio ambiente.
Esta perspectiva también destaca la importancia del análisis de
las relaciones de poder en las empresas, y cómo éstas pueden
afectar la toma de decisiones y la distribución de recursos
dentro de la organización.
Los ODS y la
RSE
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) son un llamado universal para poner fin
a la pobreza, proteger el planeta y garantizar
la paz de todas las personas. ¿Por qué las
empresas son grandes aliados para lograrlos?
¿qué es la RSE?
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ES LA
CAPACIDAD DE RESPUESTA QUE TIENE
UNA EMPRESA O UNA ENTIDAD, FRENTE A
LOS EFECTOS E IMPLICACIONES DE SUS
ACCIONES SOBRE LOS DIFERENTES
GRUPOS CON LOS QUE SE RELACIONA
(STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS).
Empresa
Clientes
Empleado
Provedores
Propietarios
Sociedad
Accionistas
Gobierno
Comunidad
LAS EMPRESAS SON SOCIALMENTERESPONSABLES
CUANDO LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA SE
ORIENTAN A LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE SUSMIEMBROS, DE LA SOCIEDAD
Y DE QUIENESSE BENEFICIAN DE SUACTIVIDAD
COMERCIAL, ASÍCOMO TAMBIÉN, AL CUIDADO Y
PRESERVACIÓN DEL ENTORNO.
ESCENARIOS DE ACTUACIÓN DE LAS
EMPRESAS E INSTITUCIONES
NORMATIVO:
QUE HACE
REFERENCIA AL
CONJUNTO DE LEYES
Y NORMAS
GENERALES QUE LAS
DIFERENTES
INSTANCIAS DEL
ESTADO DICTAN
PARA REGULAR EL
FUNCIONAMIENTO
DE LAS EMPRESAS,
LOS MERCADOS Y LA
COMPETENCIA.
OPERACIONAL:
QUE HACE
REFERENCIA A LOS
FACTORES QUE
PERMITENQUE LAS
EMPRESAS
PRODUZCAN BIENES
Y PRESTEN SERVICIOS
DE ACUERDO A SUS
OBJETIVOS
CORPORATIVOS.
ECONÓMICO:
QUE HACE
REFERENCIA A LOS
RECURSOS
RELACIONADOS
CON LA CREACIÓN
DE VALOR Y
RENTABILIDAD,
CAPITAL E
INVERSIONES,
COSTOS, PRECIOS,
TARIFAS Y
PRÁCTICAS DE
MERCADO.
ESCENARIOS DE ACTUACIÓN DE LAS
EMPRESAS E INSTITUCIONES
SOCIAL
QUE HACE REFERENCIA A
LOS ASPECTOSQUE
VINCULAN EL QUE HACER DE
LA ORGANIZACIÓN CON EL
CONTEXTO SOCIAL EN EL
QUE ACTÚA, DE MODO QUE
LE PERMITA CONTRIBUIRA LA
CALIDAD DE VIDA Y EL
BIENESTARDE LA SOCIEDAD.
AMBIENTAL
QUE HACE REFERENCIA A
LOS ASPECTOSPARA LA
IDENTIFICACIÓN DEL
IMPACTO AMBIENTAL, LA
PROTECCIÓN DEL MEDIO
AMBIENTE Y EL DESARROLLO
SOSTENIBLE..
consistencia con las prácticas empresariales e institucionales y
consecuencia en la toma de decisiones.
Alinea los procesos productivos y comerciales con un fin social.
Promueve el desarrollo humano sostenible.
Protege los derechos humanos.
Se fundamenta en la congruencia que incluye la coherencia de todos los
actores claves del territorio con los principios y valores
Toda empresa tiene una responsabilidad indelegable.
LA RSETIENECOMO FINFORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIALA TRAVÉS
DE LA IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA
EMPRESA, DESUSDIRECTIVOSY DEMÁS MIEMBROSEN CADA UNA DESUS
RELACIONES CON TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS(STAKEHOLDERS).
ADEMÁS, BUSCA IMPLEMENTARPROCESOS DERESPONSABILIDADSOCIAL
AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS GENERA LOS SIGUIENTESBENEFICIOS:
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SUS CLIENTES.
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TALENTO HUMANO.
INCREMENTO DEL VALOR
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COMUNICACIÓN INTERNA
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LA RSESEMANIFIESTACUANDO EXISTEUN CONJUNTO SISTEMÁTICO
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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizar.- Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con
los objetivos de la organización.
Estructura organizacional.- Distribución formal de los puestos
de una organización.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diseño organizacional.- Proceso que implica decisiones con
respecto a seis elementos claves: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control,
centralización, descentralización y formalización.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Tradicional
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. (división del trabajo)
Visión Actual
La especialización del trabajo es un mecanismo
importante para organizar, pero puede generar
problemas.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes
departamentalización:
de
1.Departamentalización funcional
2.Departamentalización geográfica
3.Departamentalización por productos
4.Departamentalización por procesos
5.Departamentalización por clientes
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. Departamentalización funcional – Agrupa los
puestos de acuerdo con las funciones
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
2. Departamentalización geográfica – Agrupa los
puestos de acuerdo con la región geográfica
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
3. Departamentalización por productos – Agrupa los
puestos por líneas de productos
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
4. Departamentalización por procesos– Agrupa los
puestos con base en el flujo de productos o clientes
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
5. Departamentalización por clientes – Agrupa los puestos con
base en clientes específicos y exclusivos con necesidades
comunes
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
CADENA DE MANDO
Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos
de la organización hacia los más bajos, lo cuál especifica quien le
reporta a quién.
Autoridad.- Derechos inherentes a una posición gerencial para
decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.
Responsabilidad.- Obligación o expectativa de desempeño.
Unidad de mando.- Establece que una persona debe reportarle
sólo a un gerente.
Visión actual
La cadena de mando es menos relevante en las organizaciones
actuales.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
TRAMO DE CONTROL
La visión tradicional era que los gerentes debían supervisar
directamente a no más de cinco o seis individuos.
Visión Actual
El tramo de control depende de las habilidades y capacidades
del gerente y de los empleados; así como de las características
de la situación.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN
Centralización.- Grado en que la toma de decisiones se
da en los niveles superiores de la organización.
Descentralización.- Cuanta más información
proporcionan los empleados de niveles inferiores o de
hecho tomen decisiones.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
FORMALIZACIÓN
Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de
una organización y hasta qué grado las reglas y
procedimientos guían el comportamiento de los
empleados.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURAS MECANISTAS Y ORGÁNICAS
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
MECANISTAS
•Alta especialización
•Departamentalización rígida
•Clara cadena de mando
•Tramos de control limitados
•Centralización
•Gran formalización
MECANISTAS
•Alta especialización
•Departamentalización rígida
•Clara cadena de mando
•Tramos de control limitados
•Centralización
•Gran formalización
ORGÁNICA
•Equipos internacionales
• Equipos multijeraraquicos
• Libre flujo de información
• Grandes tramos de control
• Descentralización
•Poca formalización
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
FACTORES DE CONTINGENCIA
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y
cuándo es más apropiada una orgánica?
Existen cuatro factores de contingencia que influyen en
esta decisión.
1.Estrategia y estructura
2.Tamaño y estructura
3.Tecnología y estructura
4.Incertidumbre del entorno y estructura
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. Estrategia y estructura
La estructura de una organización debe apoyar su
estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura
debe cambiar también.
puede
El tamaño de una organización
estructura hasta cierto punto. Una vez que
afectar su
la
organización alcanza cierto tamaño (2000 empleados),
es casi mecanicista.
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
2. Tamaño y estructura
3. Tecnología y estructura
La tecnología de una organización también puede afectar su
estructura.
Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de
producción de unidades (Producción de elementos en unidades
o pequeños lotes) y de producción por procesos (Producción por
procesos continuos). Una estructura mecanicista es más efectiva
con tecnología de producción masiva (Manufactura de grandes
lotes).
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Cuando más incierto es el entorno de una organización,
más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño
orgánico.
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
4. Incertidumbre del entorno y estructura
a)Estructura simple
•Fortalezas.- rápida,
responsabilidades claras.
•Debilidades.- No es
flexible, económica,
adecuada cuando una
organización crece, depende de una sola persona es
arriesgado
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
A.Diseños organizacionales tradicionales
a) Estructura funcional
• Fortalezas.- ventajas de ahorros de costos derivados de la
especialización (economías de escala, duplicación mínima de
personal y equipo), los empleados se agrupan con otros que
desempeñan tareas similares.
• Debilidades.- La búsqueda de objetivos funcionales puede
ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor
para toda la organización, los especialistas funcionales se
aíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades
hacen.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
a) Estructura divisional
• Fortalezas.- Se enfoca en resultados, los gerentes
divisionales son responsables de lo que ocurre con sus
productos y servicios.
• Debilidades.- La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
B. Diseños organizacionales contemporáneos
Estructura de equipo
Qué es.- Una estructura en la que toda la organización está
formada por grupos o equipos de trabajo
Ventajas.- Los empleados están más involucrados y tienen más
autoridad. Reducción de barreras entre áreas funcionales.
Desventajas.- No hay una cadena de mando clara. Presión sobre
el desempeño del equipo.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Estructura matricial y de proyectos
Qué es.- La estructura matricial es aquel que asigna especialistas
de distintas áreas funcionales a determinados proyectos, pero
luego regresan a sus áreas, cuando el proyecto ha concluido.
Cuando un proyecto termina, los empleaos se mueven al
siguiente proyecto
Ventajas.- Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios
del entorno. Toma de decisiones rápida.
Desventajas.- Complejidad para asignar personas a los proyectos.
Conflictos de tareas y de personalidad.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Estructura sin límites
Qué es.- Una estructura que no está definida o restringida por
límites artificiales horizontales, verticales o externos, incluye
tipos de organizaciones virtuales (especialistas contratados
según las necesidades del proyecto) o de red (utiliza a sus
propios empleados para realizar ciertas actividades y utiliza
redes de proveedores externos para proporcionar otros
componentes necesarios de producto o procesos de trabajo).
Ventajas.- Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento donde
quiera que se encuentre.
Desventajas.- Falta control, dificultades de comunicación
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los gerentes de hoy en día enfrentan tres desafíos
organizacionales:
Taller 3
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  • 1. PROGRAMA DE CONTADURIA ¿Cómo las empresas pueden contribuir a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible? 2023
  • 2. Perspectiva critica SE Desde la perspectiva crítica, las empresas pueden ser consideradas como instrumentos de explotación que buscan maximizar los beneficios a costa de los derechos de los trabajadores, la calidad de los productos y servicios, y la preservación del medio ambiente. Esta perspectiva también destaca la importancia del análisis de las relaciones de poder en las empresas, y cómo éstas pueden afectar la toma de decisiones y la distribución de recursos dentro de la organización.
  • 3. Los ODS y la RSE Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) son un llamado universal para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar la paz de todas las personas. ¿Por qué las empresas son grandes aliados para lograrlos?
  • 4. ¿qué es la RSE? LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ES LA CAPACIDAD DE RESPUESTA QUE TIENE UNA EMPRESA O UNA ENTIDAD, FRENTE A LOS EFECTOS E IMPLICACIONES DE SUS ACCIONES SOBRE LOS DIFERENTES GRUPOS CON LOS QUE SE RELACIONA (STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS).
  • 6. LAS EMPRESAS SON SOCIALMENTERESPONSABLES CUANDO LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA SE ORIENTAN A LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUSMIEMBROS, DE LA SOCIEDAD Y DE QUIENESSE BENEFICIAN DE SUACTIVIDAD COMERCIAL, ASÍCOMO TAMBIÉN, AL CUIDADO Y PRESERVACIÓN DEL ENTORNO.
  • 7. ESCENARIOS DE ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES NORMATIVO: QUE HACE REFERENCIA AL CONJUNTO DE LEYES Y NORMAS GENERALES QUE LAS DIFERENTES INSTANCIAS DEL ESTADO DICTAN PARA REGULAR EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS, LOS MERCADOS Y LA COMPETENCIA. OPERACIONAL: QUE HACE REFERENCIA A LOS FACTORES QUE PERMITENQUE LAS EMPRESAS PRODUZCAN BIENES Y PRESTEN SERVICIOS DE ACUERDO A SUS OBJETIVOS CORPORATIVOS. ECONÓMICO: QUE HACE REFERENCIA A LOS RECURSOS RELACIONADOS CON LA CREACIÓN DE VALOR Y RENTABILIDAD, CAPITAL E INVERSIONES, COSTOS, PRECIOS, TARIFAS Y PRÁCTICAS DE MERCADO.
  • 8. ESCENARIOS DE ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES SOCIAL QUE HACE REFERENCIA A LOS ASPECTOSQUE VINCULAN EL QUE HACER DE LA ORGANIZACIÓN CON EL CONTEXTO SOCIAL EN EL QUE ACTÚA, DE MODO QUE LE PERMITA CONTRIBUIRA LA CALIDAD DE VIDA Y EL BIENESTARDE LA SOCIEDAD. AMBIENTAL QUE HACE REFERENCIA A LOS ASPECTOSPARA LA IDENTIFICACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL, LA PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE..
  • 9. consistencia con las prácticas empresariales e institucionales y consecuencia en la toma de decisiones. Alinea los procesos productivos y comerciales con un fin social. Promueve el desarrollo humano sostenible. Protege los derechos humanos. Se fundamenta en la congruencia que incluye la coherencia de todos los actores claves del territorio con los principios y valores Toda empresa tiene una responsabilidad indelegable.
  • 10. LA RSETIENECOMO FINFORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIALA TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA, DESUSDIRECTIVOSY DEMÁS MIEMBROSEN CADA UNA DESUS RELACIONES CON TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS(STAKEHOLDERS). ADEMÁS, BUSCA IMPLEMENTARPROCESOS DERESPONSABILIDADSOCIAL AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS GENERA LOS SIGUIENTESBENEFICIOS:
  • 11. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD. FIDELIDAD Y APRECIO DE SUS CLIENTES. CONFIANZA Y TRANSPARENCIA CON LOS PROVEEDORES. COMPROMISO Y ADHESIÓN DE SUS EMPLEADOS. RESPALDO DE LAS INSTANCIAS GUBERNAMENTALES. IMAGEN CORPORATIVA POSITIVA Y ESTIMA DE LA SOCIEDAD. OPORTUNIDADES PARA NUEVOS NEGOCIOS. DISMINUCIÓN DE LOS RIESGOS OPERACIONALES (FINANCIERO, CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE). INCREMENTO EN LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO. MEJORAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
  • 12. CAPACIDAD DE ATRAER EL MEJOR TALENTO HUMANO. INCREMENTO DEL VALOR DE LA EMPRESA. MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA. CONFIABILIDAD Y RESPALDO DE LOS MERCADOS FINANCIEROS E INVERSIONISTAS. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL PREVIENE LOS RIESGOS SOCIALES QUE SE PUEDEN TRADUCIR EN DEMANDAS, SANCIONES, EXCESIVA REGULACIÓN GUBERNAMENTAL, PÉRDIDA DE IMAGEN Y MERCADO, QUE PUEDE LLEVAR A LA DESAPARICIÓN DEL NEGOCIO.
  • 13. 1 LA RSESEMANIFIESTACUANDO EXISTEUN CONJUNTO SISTEMÁTICO DE POLÍT ICAS, PROGRAMAS Y PRÁCTICAS COORDINADAS E INTEGRADAS A LA OPERACIÓN DEL NEGOCIO, QUE SOPORTAN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FRENTE A CADA UNA DE LAS RELACIONES QUE LA EMPRESA MANTIENE, DE MANERA COHERENTE CON UNOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE GESTIÓN.
  • 14. 2 LA FORMA CÓMO CADA EMPRESA IMPLEMENTASU RESPONSABILIDADSOCIAL DEPENDEDELSECTOR AL QUE PERTENEZCA, ASÍ COMO LAS PARTICULARIDADES E INTERESES DE SUS STAKEHOLDERS
  • 15. pasos básicos para orientar las acciones que desarrolla la empresa hacia una gestión socialmente responsable: Configuración de la gestión de RSE y definición de ejes de trabajo. Diseño e implementación de un plan estratégico de RSE. Construcción de un programa de seguimiento a la gestión de la RSE que considere monitoreo constante y la gestión de resultados. Evaluación y Auditoria en RSE. Liderazgo y compromiso por parte de la Dirección de la empresa para respaldar el proyecto. Identificación y línea base de sus prácticas y caracterización de la RSE. Comunicación de las actividades a realizar dentro de la organización y de los avances que se van logrando. caso práctico «un nuevo tipo de estructura»,
  • 16. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organizar.- Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Estructura organizacional.- Distribución formal de los puestos de una organización. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 17. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Diseño organizacional.- Proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización, descentralización y formalización. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 18. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Tradicional Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. (división del trabajo) Visión Actual La especialización del trabajo es un mecanismo importante para organizar, pero puede generar problemas.
  • 19. DEPARTAMENTALIZACIÓN Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes departamentalización: de 1.Departamentalización funcional 2.Departamentalización geográfica 3.Departamentalización por productos 4.Departamentalización por procesos 5.Departamentalización por clientes ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 20. 1. Departamentalización funcional – Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 21. 2. Departamentalización geográfica – Agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 22. 3. Departamentalización por productos – Agrupa los puestos por líneas de productos ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 23. 4. Departamentalización por procesos– Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 24. 5. Departamentalización por clientes – Agrupa los puestos con base en clientes específicos y exclusivos con necesidades comunes ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 25. CADENA DE MANDO Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cuál especifica quien le reporta a quién. Autoridad.- Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Responsabilidad.- Obligación o expectativa de desempeño. Unidad de mando.- Establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente. Visión actual La cadena de mando es menos relevante en las organizaciones actuales. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 26. TRAMO DE CONTROL La visión tradicional era que los gerentes debían supervisar directamente a no más de cinco o seis individuos. Visión Actual El tramo de control depende de las habilidades y capacidades del gerente y de los empleados; así como de las características de la situación. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 27. CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN Centralización.- Grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Descentralización.- Cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 28. FORMALIZACIÓN Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 29. ESTRUCTURAS MECANISTAS Y ORGÁNICAS ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL MECANISTAS •Alta especialización •Departamentalización rígida •Clara cadena de mando •Tramos de control limitados •Centralización •Gran formalización MECANISTAS •Alta especialización •Departamentalización rígida •Clara cadena de mando •Tramos de control limitados •Centralización •Gran formalización ORGÁNICA •Equipos internacionales • Equipos multijeraraquicos • Libre flujo de información • Grandes tramos de control • Descentralización •Poca formalización
  • 30. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL FACTORES DE CONTINGENCIA ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Existen cuatro factores de contingencia que influyen en esta decisión. 1.Estrategia y estructura 2.Tamaño y estructura 3.Tecnología y estructura 4.Incertidumbre del entorno y estructura
  • 31. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. Estrategia y estructura La estructura de una organización debe apoyar su estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura debe cambiar también.
  • 32. puede El tamaño de una organización estructura hasta cierto punto. Una vez que afectar su la organización alcanza cierto tamaño (2000 empleados), es casi mecanicista. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL 2. Tamaño y estructura
  • 33. 3. Tecnología y estructura La tecnología de una organización también puede afectar su estructura. Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de producción de unidades (Producción de elementos en unidades o pequeños lotes) y de producción por procesos (Producción por procesos continuos). Una estructura mecanicista es más efectiva con tecnología de producción masiva (Manufactura de grandes lotes). ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 34. Cuando más incierto es el entorno de una organización, más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño orgánico. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL 4. Incertidumbre del entorno y estructura
  • 35. a)Estructura simple •Fortalezas.- rápida, responsabilidades claras. •Debilidades.- No es flexible, económica, adecuada cuando una organización crece, depende de una sola persona es arriesgado ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES A.Diseños organizacionales tradicionales
  • 36. a) Estructura funcional • Fortalezas.- ventajas de ahorros de costos derivados de la especialización (economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo), los empleados se agrupan con otros que desempeñan tareas similares. • Debilidades.- La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización, los especialistas funcionales se aíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 37. a) Estructura divisional • Fortalezas.- Se enfoca en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios. • Debilidades.- La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 38. B. Diseños organizacionales contemporáneos Estructura de equipo Qué es.- Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo Ventajas.- Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. Reducción de barreras entre áreas funcionales. Desventajas.- No hay una cadena de mando clara. Presión sobre el desempeño del equipo. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 39. Estructura matricial y de proyectos Qué es.- La estructura matricial es aquel que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos, pero luego regresan a sus áreas, cuando el proyecto ha concluido. Cuando un proyecto termina, los empleaos se mueven al siguiente proyecto Ventajas.- Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Toma de decisiones rápida. Desventajas.- Complejidad para asignar personas a los proyectos. Conflictos de tareas y de personalidad. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 40. Estructura sin límites Qué es.- Una estructura que no está definida o restringida por límites artificiales horizontales, verticales o externos, incluye tipos de organizaciones virtuales (especialistas contratados según las necesidades del proyecto) o de red (utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo). Ventajas.- Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento donde quiera que se encuentre. Desventajas.- Falta control, dificultades de comunicación ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • 41. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Los gerentes de hoy en día enfrentan tres desafíos organizacionales:
  • 42. Taller 3 • Ejercicio grupal: Desarrolle el caso práctico «un nuevo tipo de estructura» ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL