1. PHI Humanitas
Administrando el
Talento de las empresas
Julio, 2016

2. PHI Humanitas descubre y aprovecha lo mejor de la
naturaleza humana buscando crear balance y
armonía a través de la Administración de Talento
para respaldar el crecimiento de las empresas.
PHI Humanitas
Proveemos a las empresas la función de Administración del
Talento (“AdeT”) para garantizar la gestión efectiva de todos
los aspectos de recursos humanos y, especialmente, ayudar a
que la empresa cuente con el recurso humano calificado en los
Puestos Clave para ejecutar su estrategia de negocios.
Nuestra promesa de valor es Transformar la función de
Recursos Humanos de las empresas en una función de
valor agregado para el negocio.
Somos una empresa de operadores
estratégicos de AdeT, no de consultores.

3. Múltiples análisis muestran que el factor humano es la clave para el éxito
empresarial. Las empresas pueden contar con la visión, estrategia y recursos
económicos pero si carecen de talento para ejecutar, rara vez logran resultados.
• “85% of employee morale sharply decreases after their first 6 months on the job”
• “46% of newly-hired employees will FAIL within 18 months.”
• “only 29% of workers are ‘engaged, 54% are ‘not engaged’, and 17% are ‘actively disengaged’ “
Gallup
3
Most organizations are managed for mediocrity… …only a third of organizations that achieve excellence
are able to maintain it over decades; even fewer manage to implement successful transformation
programs. These statistics have devastating implications. In business, most of today’s companies will falter
within 20 years.
“Beyond Performance” – Colin Price, McKinsey & Co.
Contexto
Un estudio de “BCG” encontró una correlación directa entre los resultados de las empresas y la fortaleza de la
función de Administración de Personal. El estudio muestra que en las empresas con alto desempeño hay un factor
de correlación muy alto (de .9) entre la importancia de los temas de Administración de Talento para el futuro de la
empresa y los resultados, mientras que en las empresas de bajo desempeño, la correlación es menor (de .67)
The Boston consulting Group1
Estudio: ”Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions”, preparado por The Boston Consulting Group (BCG).
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/human_resources_creating_people_advantage_2014_how_to_set_up_great_hr_functions/ .

4. La falta de recursos humanos capaces es como un cáncer, casi
nunca se detecta a tiempo y cuando se detecta, normalmente es
tarde para curarlo.
La falta de recursos calificados en las empresas genera “subsidio
de talento”; es decir, propicia que los mandos medios y altos
dediquen tiempo a hacer el trabajo de las personas que deberían
de hacerlo y esto les quita tiempo para dedicarse a realizar sus
tareas de desarrollo y planeación del negocio.
4
La carencia de una función de AdeT propicia la mediocridad.
”En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de
incompetencia.”1
1 Principio de Peter - Lawrence J. Peter, los individuos, ascienden desde un nivel de competencia a otro de incompetencia; es decir
que al final, los puestos en las organizaciones tienden a ser ocupados por gente que es incompetente para desempeñar sus funciones,
a menos que exista una verdadera función de AdeT que evite esta situación.
Contexto (cont.)

5. C O M P E T E N C I A S
C R E C I M I E N T O
D E S A R R O L L O
E Q U I P O S
A N E A C I O N U
S
L AP
S NE
V I S I O N A I L I D A D EA BH S
A P A C I T A CC AR I O N
T
S
O
A M B I OC A O
A N C E N T I VI O S S U C E S I O N
C A R R E R A
N E G O C I O
I
V A L O R E S
G E S T I O N D A A L E N T OL TE
5
Esto se debe a que RRHH es un “colaje” de actividades carentes de enfoque
para agregar valor.
Contexto (cont.)
Esto se debe a que RRHH es un “colaje” de actividades carentes de enfoque
para agregar valor. La Gestión del Talento parte de la Estrategia y, a través de
los Puestos, transforma a las Personas.

6. Las empresas tienen distintos niveles de madurez en la función de RRHH, sólo
conociendo su nivel, éstas podrán evolucionar.
Nivel “0” Nivel “1” Nivel “2” Nivel “3” Nivel “4” Nivel “5” Nivel “6”
•Función
inexistente
•Existe función
•No se reconoce
su necesidad
•No se le da
importancia
•La función es
totalmente
transaccional
•Existe aunque no
se reconoce su
importancia
•RH tiene un
responsable
•RH asume
funciones básicas
operativas
•Existen procesos
básicos
•Existe y se
reconoce su
necesidad
•Además de
funciones
operativas, trata
de justificarse
agregando valor
(pero cuesta
más…)
•Opera con
presupuesto
limitado
•Existen procesos
y están
documentados
•Existe y se
reconoce su
necesidad
•Se administra en
forma
independiente sin
mayor injerencia
de la dirección
•Opera con un
presupuesto
•No hay una
estrategia del
negocio que le
permita a RRHH
alinear su
estrategia para
agregar valor
•Se le considera
un elemento
importante para
el negocio
•Existen procesos,
manuales de
organización y
programas de
RRHH
•Se administra en
coordinación con
la Dir. Gral.
•Opera con un
presupuesto
•Hay estrategia de
negocio pero la
estrategia de
RRHH no está
alineada
•Se le considera
socio estratégico
del negocio
•Existen manuales
de organización,
programas de RH
y procesos de
evaluación y
medición del
desempeño
•Hay sistemas
formales de
RRHH
•Se administra en
coordinación con la
Dir. Gral.
•Opera con
presupuesto
•Hay una estrategia
clara de negocio
•La estrategia de
RRHH está alineada
a la estrategia del
negocio
•Existen Sistemas
integrales de RH,
Manuales de
organización y
Procesos de
evaluación y medición
del desempeño
•La función es
Administración del
Talento
•AdeT es un agente de
cambio y SOCIO DE
NEGOCIO
6
Contexto (cont.)

7. Enfoque de transformación
PHI Humanitas parte del principio de que sólo una función integrada de RRHH puede
responder a los retos de una organización y Administrar el Talento.
1. El rol de Operador consiste en ejecutar las funciones básicas de RRHH y en apoyar a la administración de la empresa.
2. El rol de Facilitador consiste en gestionar la contribución de los trabajadores y de apoyarlos en sus necesidades involucrándolos
con el negocio. Esta función requiere de estar cerca de la fuerza laboral, escuchar y atender sus necesidades.
3. El rol de Socio Estratégico consiste en respaldando la estrategia del negocio, determinando, desde el punto de vista de RRHH, lo
que se puede o requiere; es decir, desarrollar una estrategia de RRHH alineada con la estrategia del negocio.
4. El rol de Agente de Cambio consiste en definir, adecuar e impulsar la Cultura Organizacional, gestionando el cambio organizacional
y la evolución y aprendizaje de los equipos.
Socio
Estratégico
Agente de
Cambio
Operador Facilitador
Enfoque Estratégico
Enfoque Operativo
Orientación a
Personas
Orientación a
Procesos
Modelo de
Ulrich 1
1 Dave Olson Ulrich - is a university professor, author, speaker, management coach, and management consultant. Ulrich is a professor of business at the Ross School of Business, University
of Michigan and co-founder of The RBL Group. He has written books covering topics in human resources and leadership.
7

8. Enfoque de transformación (cont.)
En PHI Humanitas se comienza por alinear la estrategia de RRHH con la del Negocio
para generar valor y optimizar el costo.
Nivel “0” Nivel “1” Nivel “2” Nivel “3” Nivel “4” Nivel “5” Nivel “6”
$
V
A
L
O
R
Reactiva/foco en costo Estratégica/foco en valor
PHI cuenta con una herramienta de autodiagnóstico que permite medir el nivel de madurez – véase anexo 1
“Connect” - Great HR functions have a strong relationship with their internal
clients and understand the organization´s most urgent and strategic goals”
“Prioritize” – Great HR functions identify the most important and urgent
priorities and then target investment accordingly
“Impact” - Great HR functions generate strong impact on organizational
performance through a solid, data-driven approach which includes
implementing people related KPIs”
The Boston Consulting Group (BCG), Creating People Advantage 2014-2015:
How to Set Up Great HR Functions
Indicadores básicos
•No hay
Indicadores:
•Costo
•Servicios
oportunos, p.e.
reclutamiento
Indicadores:
•Costo
•Rotación
•Clima
•Programas de
RRHH
Indicadores:
•Costo
•Rotación
•Matriz de Talento
•Pirámides de
sucesión
•Plan de desarrollo
de Talento
•KPIs
•Programas de
RRHH
•Programas de
Administración de
la cultura
•ROI RH
Indicadores:
•Costo
Indicadores:
•Perfiles de puesto
•Rotación
•Convenios de
desempeño
•Perfil de cultura
•Programas de
RRHH
8

9. Enfoque de transformación (cont.)
El proceso es paulatino, está sustentado en la implantación de procesos y sistemas y
va acompañado de un programa de gestión del cambio que educa y ayuda a entender
cómo Administrar el Talento a través de PHI Humanitas.
Toma de control de la función (“as it is”)
Desarrollo de la Estrategia
de Administración de Talento
Transformación de RRHH en AdeT e implantación de
Sistemas Integrales de RH
Operación de la función de AdeT para
apoyar la Estrategia de Negocio
Entendimiento de la
estrategia de negocio1
creación de valor
120 DIAS
9
Diagnóstico
de RRHH
1 Una vez realizado el diagnóstico de la función de RRHH, PHI Humanitas invierte tiempo en entender la estrategia del negocio y con
base en esto, prepara una estrategia integral de AdeT que se acuerda con la Dirección para poder comenzar a trabajar.

10. Enfoque de transformación (cont.)
En PHI Humanitas conectamos a la gente, priorizamos las inversiones y los gastos para que
se alineen a la Estrategia del Negocio, y conectamos a la gente con el plan de negocios.
Nivel “0” Nivel “1” Nivel “2” Nivel “3” Nivel “4” Nivel “5” Nivel “6”
• Inexistente • Existe
• No se reconoce
su necesidad
• No se le da
importancia
• La función es
totalmente
operativa
• Existe
• No se reconoce
su necesidad
• No se reconoce
su importancia
• RH tiene un
responsable
• RH asume
funciones
básicas
operativas
• Existen
procesos
básicos
• Existe
• Se reconoce su
necesidad
• Además de
funciones
operativas, trata
de justificarse
agregando valor
(pero cuesta
más…)
• Opera con
presupuesto
limitado
• Existen
procesos y están
documentados
• Existe, se
reconoce su
necesidad
• Se administra en
forma
independiente
sin mayor
injerencia de la
dirección
• Opera con un
presupuesto
• No hay una
estrategia del
negocio
• Se le considera
un elemento
importante para
el negocio
• Existen
procesos,
manuales de
organización y
programas de
RRHH
• Existe, se
reconoce su
necesidad
• Se administra en
coordinación con
la Dir. Gral.
• Opera con un
presupuesto
• Hay una
estrategia de
negocio
• Se le considera
un socio
estratégico del
negocio
• No hay un
alineamiento
con la estrategia
del negocio
• Existen manuales
de organización,
programas de
RRHH y
procesos de
evaluación y
medición del
desempeño
• Se administra en
coordinación con
la Dir. Gral.
• Opera con
presupuesto
• Hay una
estrategia clara
de negocio
• La estrategia de
RRHH está
alineada a la
estrategia del
negocio
• Existen Sistemas
integrales de RH,
Manuales de
organización y
Procesos de
evaluación y
medición del
desempeño
• La función es
Administración
del Talento
• AdeT es un
agente de
cambio y SOCIO
DE NEGOCIO
10

11. Nuestros diferenciadores
• Transformamos el costo de una función de RRHH en una inversión
• Asumimos el costo integral de la función y lo variabilizamos para la empresa
• Absorbemos al equipo de RRHH de nuestros clientes (se evalúa al personal y se
recontrata, si cumplen con los requisitos, bajo el modelo de PHI Humanitas)
• Contamos con directores Sr. de RRHH con amplia experiencia en AdeT
• Generamos resultados inmediatos:
• Diagnóstico y plan de trabajo acordados desde el inicio
• Alineación con la estrategia del negocio
• Ahorros en gastos no requeridos
• Impacto sobre la operación cotidiana
• Incentivos para que los ejecutivos clave, generen resultados de negocio
• Medición de la productividad de la función
• Sistematizamos los procesos de RRHH en plataformas que garanticen la
institucionalización de la función (p.e. Bonita SW)
• Implantamos sistemas integrales de Administración de Talento (p.e. Cornerstone y
Ascendo).
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Somos operadores estratégicos de AdeT, no
somos consultores.

12. Valor agregado a Fondos de Inversión
• “Due dilligence” de la función de RRHH y del Capital Humano de las
empresas
• Alineación de la estrategia de Administración de Talento con los objetivos
del Negocio (idealmente con la Estrategia del Negocio
• Identificación y cierre de “Brechas de talento” para ejecutar la estrategia del
negocio – cumplir con los objetivos establecidos para el negocio
• Racionalización inmediata de costos de RRHH que no agregan valor al
negocio (con base en los objetivos estratégicos)
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Garantizamos que la empresa cuente con
el Talento para cumplir sus objetivos.

13. Matías Romero 1221-PB
Col. Del Valle, CP 03100
México, D.F.
Paseo de los Tamarindos 400 – A piso 26
Col. Bosques de las Lomas
México 05120, D.F.
Tel. +52 55 8000 3763
www.phigroup.com.mx
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