Estilos de Dirección de Personal

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Del Miedo a la Confianza
“Ninguna pasiónelimina tan eficazmente
la capacidadde actuary de razonar
como lo hace el miedo”
Edmund Burke
Cuando se gestiona el trabajo y se conduce a las personas bajo el paradigma
de la empresa tradicional (mando-control), lo que se valora es la disciplina, la
actitud de obediencia y la conducta de acatamiento.
Este tipo de vínculos laborales generalmente se sustentan en un estado
anímico colectivo de temor y de desconfianza mutua.
Por el contrario, para lograr movilizar el conocimiento y la iniciativa
colectiva, para aprovechar el talento, la creatividad y la capacidad de
innovación quepueda aportarcada individuo, se requiere que las personas
estén imbuidasy comprometidascon la visión y los objetivos de la empresa,
motivadas con las tareas a realizar y que asuman una conducta de
responsabilidad por los resultados.
Todo esto sólo es posible en una cultura organizacional basada en la
emocionalidad de la confianza.
Desarrollaremos algunos de los aspectos más relevantes de estos estados
anímicos (el miedo y la confianza), centrando el análisis en las formas en que
se manifiestan en ámbitos organizacionales y en cómo impactan en los
comportamientos de los integrantes de las mismas.
El miedo
Pilar Jericó, una especialista que se ha dedicado a estudiar la emocionalidad
del miedo en el ámbito empresario, sostiene: “Nadie lo reconocerá
abiertamente, pero el miedo ha sido empleado como método de gestión en las
empresas durante siglos (y se continúa empleando)”.

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Generalmente relacionamos el concepto de miedo con la reacción emocional
ante una situación de peligro.
Sin embargo, cuando lo analizamos como emocionalidad organizacional nos
referimos al miedo como un estado de ánimo que perdura en el tiempo.
Actúa como trasfondo en los comportamientos de las personas, tiñe las
relaciones y persiste como un componente distintivo de la cultura
organizacional.
El miedo puede manifestarse de diversas formas y en distintos niveles de
intensidad.
Puede ir desde el malestar temeroso hasta el pánico.
Cuando hablamos de la “gestión por el miedo”, nos referimos al temor de baja
intensidad, pero de larga duración.
Es muy diferente si se trata de una emoción de miedo que surge como
reacción a un hecho puntual en una circunstancia específica, que cuando se
instala un estado anímico de temor como forma de interacción y convivencia
organizacional.
Ambas emocionalidades difieren en las formas en que se expresan, en las
consecuencias que generan en el comportamiento y en el impacto que pueden
tener en la salud y en la calidad de vida de las personas.
El estado de ánimo de temor en el ámbito laboral es uno de los más frecuentes
factores desencadenantes del estrés.
Cuando el miedo se produce como consecuencia de un evento determinado,
como puede ser la discusión con el jefe o el problema con un cliente, una vez
pasado ese momento se vuelve a reestablecer la situación normal y a trabajar
en un clima de tranquilidad y distensión.
Ante este tipo de acontecimientos todo nuestro sistema de alerta corporal se
activa.
La emoción del miedo se relaciona con el “estrés positivo” o eustrés, que se
mantiene mientras perdura la situación y luego desaparece.

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Muy distinto es el caso en que el estado de ánimo de temor se nos presenta en
forma persistente y es parte del clima de trabajo que se respira en la
organización.
En la medida en que sentimos a nuestro ámbito laboral como un lugar de
riesgo permanente, entramos en un estado de estrés continuo.
Cuando se pasa de una “reacción de alerta” de una duración momentánea, a un
“estado de vigilancia” constante, el sistema hormonal además de liberar
adrenalina comienza a liberar corticoides que generan el estrés crónico o
distrés, que afecta elsistema inmunológico y deja expuesto al organismo a
contraer diversas enfermedades.
Este estado de ánimo de temor y de estrés continuo destruye nuestra
motivación, va minando nuestra capacidad de acción, consume nuestras
energías e imposibilita que despleguemos nuestro potencial.
Esto no sólo tiene consecuencias a nivel de la baja del desempeño y la
efectividad individual, sino que impacta en la productividad organizacional y
en la competitividad empresarial.
De personas que trabajan en un estado anímico de temor y desconfianza, se
puede esperar obediencia, acatamiento y disciplina, pero nunca se puede
pretender iniciativa, creatividad, implicación con la tarea, ni compromiso con
la organización.
La gestión por el miedo es uno de los factores que frenan el desarrollo del
talento y el aprovechamiento del conocimiento colectivo.
Muchas veces las empresas confunden sumisión con lealtad y no toman
conciencia de los costos de los estilos autoritarios de conducción.
Pfeffer y Sutton, dos investigadores de la Universidad de Stanford que
estudiaron la problemática de la gestión del conocimiento, afirman que: “En
todas y cada una de las organizaciones que no lograron traducir el
conocimiento en acción, observamos que predominaba una atmósfera de
temor y de desconfianza”.
Una de las características centrales de la emocionalidad del miedo es que
posee una dimensión temporal que vincula el presente al futuro.

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Como señaláramos anteriormente, todas las emociones están situadas en
determinadas coordenadas temporales.
Por ejemplo, los estados emocionalesdebronca o resentimientorelacionados
con algo que aconteció.
Al igual que el odio, la gratitud o el agradecimiento vinculan al presente con
el pasado.
Nunca sentimos enojo por algo que vaya a pasar, sino por algo que
sucedió.
Por el contrario, hay estados de ánimo que están relacionados a sucesos que
pensamos que pueden llegar a suceder y que surgen a partir de nuestras
expectativas sobre los acontecimientos futuros.
El estado de ánimo de temor es uno de ellos.
Es una emocionalidad que emerge cuando pensamos que algún
acontecimiento o circunstancia -real o imaginaria- puede causarnos un
daño o llegar a perturbar nuestra calidad de vida.
No sentimos temor por algo que pasó sino por lo que pensamos que puede
acontecer.
No obstante, esto que suponemos que puede acontecer probable que esté
basado en experiencias pasadas.
Si retomamos la distinción que realizamos entre la emoción de miedo que
surge como reacciónante un hecho puntual y se disipa concluido el mismo
y, por otro lado, el estado de ánimo de temor que se instala, persiste en el
tiempo y actúa como trasfondo de nuestro accionar, podríamos decir que
para que se emplace este estado anímico a nivel organizacional,
seguramente deben de haber sucedido unas cuantas situaciones en el
pasado que fundamenten el juicio de que pueden volver a suceder.
Cuando se instala la emocionalidad del miedo, entramos en un estado de
alerta continuo frente al supuesto “peligro”.
Este “peligro” puede estar constituido por la posibilidad de perder el
empleo, el maltrato del jefe, no lograrun ascenso,sertrasladado de área o
situaciones mucho más sutiles.

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Las empresas que emplean estos métodos de control, despliegan un conjunto
de mecanismos basados en el conocido paradigma del “palo y la
zanahoria”.
Más allá de cuan real o ficticio pueda llegar a ser el “peligro” percibido, lo
relevantees que una vez que se emplaza el temor como ánimo permanente,
condiciona nuestras expectativas sobre el futuro y nuestra capacidad de
acción en el presente.
Pfeffer y Sutton sostienen a modo de conclusión de su investigación que: “Las
pruebas disponibles son bastantes convincentes: conducir una empresa
basándose en el temor y la desconfianza no sólo es inhumano, también es
un mal negocio”.
La confianza
Esta misma cualidad de vincular el presente con el futuro la posee la
emocionalidad de la confianza.
Cuando estamos en un estado de ánimo de confianza sentimos que no hay
nada de qué preocuparnos.
Actuamos desde una sensación de seguridad y poseemos una expectativa
positiva del futuro.
El estado de ánimo de la confianza surge ante una interpretación de un
futuro que nos parece previsible y tranquilizador.
Cuando decimos que tenemos confianza en una persona, lo que estamos
diciendo es que poseemos un alto nivel de seguridad con respecto a su
conducta futura.
Confiamos que es muy probable que haga determinadas cosas y que no
haga otras.
La confianza siempre supone un juicio sobre el futuro y es por esto que
condiciona tan fuertemente nuestros comportamientos.
Podemos imaginar cualquier situación, ya sea a nivel personal o laboral y
podremos corroborar los distintos comportamientos que adoptamos en una
emocionalidad de confianza o de desconfianza.

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Si tenemos confianza en un amigo, en nuestra pareja, en un proveedor o en
un cliente, vamos a suponer que van a actuar dentro de lo acordado, que
van a mantenersu palabra y que van a honrar sus compromisos, y esto nos
da seguridad y tranquilidad.
Por el contrario, si en cualquiera de estos casos sintiéramos desconfianza,
si tuviésemos temor de que no actúen de acuerdo a lo preestablecido, si
pensáramos que existe la posibilidad de que no sean sinceros en lo que nos
dicen o que no tengan la intención o la capacidad para cumplir con los
acuerdos establecidos, nuestro comportamiento sería notablemente diferente.
Tomaríamos recaudos, no estableceríamosel compromiso, nos alejaríamos
de nuestro amigo o cambiaríamos de proveedor.
La mutua confianza es la emocionalidad necesaria para coordinar
acciones entre las personas (“El trasfondo de confianza”).
Si bien puede ser que alguien que acabamos de conocer nos inspire confianza,
generalmente este sentir surge como resultado de un proceso de
construcciónconjunta que se realiza entre las personas, ya que implica un
juicio sobre el proceder del otro y de cómo este comportamiento puede
afectar o influir en nuestro horizonte de posibilidades.
Pero, así como para adquirir confianza necesitamos un tiempo y una
experiencia conjunta en la que podamos observar y evaluar la conducta de
la persona, paradójicamente la pérdida de la confianza es algo que sucede
muy rápidamente.
Una acción que defraude la confianza conferida, generalmente es motivo
para que cambiemos nuestra actitud y nuestra emocionalidad.
Hay un dicho que da cuenta de este fenómeno y dice que “la confianza crece
con la lentitud de la palmera y cae con rapidez del coco”.
La emocionalidad de la confianza está sustentada en tres pilares, que se
construyen en base a los juicios que realizamos sobre la credibilidad, la
previsibilidad y la responsabilidad de las personas.

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Los pilares de la confianza

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El juicio de la credibilidad está a su vez basado en dos comportamientos
que desarrollan los individuos que consideramos creíbles: la sinceridad y
la idoneidad.
La sinceridad: consideramos a alguien sincero cuando suponemos que
existe una correlación entre lo que piensa y lo que dice y sobre todo lo hace.
Cuando percibimos una congruencia entre su mundo interno y externo.
Cuando podemos constatar que sus conversaciones reflejan sus
pensamientos y convicciones y que, por lo tanto, es alguien que no miente,
no oculta información, ni evade decir lo que piensa.
La idoneidad: Esta característica se la atribuimos a quienes
consideramos que poseen las competencias necesarias para realizar en
forma efectiva la función que desempeñan.
Pensemos qué confianza le podemos tener a alguien a quien no
consideramos idóneo para efectuar las acciones a las que se compromete.
Esto se torna un tema crítico en relación a las personas que ejercen un rol de
liderazgo, ya que para otorgarle autoridad partimos de la presunción de
que ejecutanconidoneidad no sólo sus tareas específicas, sino también su
función de conducción.
El liderazgo sólo puede ser viable en una emocionalidad de mutua
confianza que lo sustente.
La previsibilidad es la característica que surge cuandoalguien a lo largodel
tiempodemuestra un comportamientoquecoincideinexorablementecon las
pautas establecidas, con los valores declarados y con los compromisos
contraídos.
Decimos que una persona es coherente y previsible cuando existe un correlato
entre lo que dice y lo que hace, cuando consideramos que sus acciones están
en sintonía con lo que proclama desde la palabra y evaluamos que no nos
sorprenderá con algún tipo de comportamiento imprevisto.
Las personas predecibles nos dan seguridad y le quitan
incertidumbre al futuro.

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En muchas empresas los empleados manifiestan una gran desconfianza ya que
perciben que las acciones que realizan quienes conducen, no son
coherentes con los supuestos que pregonan.
Que por un lado están la visión y los valores declarados y por el otro están
las conductas cotidianas hacia los empleados y los clientes que no son
coherentes a lo que se predica y se hace.
Un caso paradigmático de esto fue la empresa Enron que llegó a ser la sexta
en facturación en Estados Unidos y que en el 2001 fue declarada en quiebra
debido a la estafa cometida por 29 de sus directivos.
Sin embargo, declaraba que uno de sus principales valores era la
integridad.
Nathaniel Branden sostiene que: “La coherencia y la previsibilidad
inspiran confianza.
Si sentimos que no sabemos cómo puede actuar un líder ante alguna
situación particular, no podemos sentir confianza.
Si una persona es a veces sincera y otras no, a veces justa y otras no, a veces
respetuosade sus valores y otras no, quizá todavía seamos capaces de apreciar
en ella otras virtudes, como la inteligencia, la energía, el entusiasmo o la
creatividad, pero no sentiremos confianza.
Y cuando no confiamos raramente damos lo mejor de nosotros mismos”.
Responsabilidad es el atributo que les conferimos a las personas que
asumen sus compromisos y cumplen sus promesas.
La efectividad y productividad de cualquier equipo u organización está
determinada por su competencia para establecer compromisos y coordinar
acciones.
Cuando presuponemos que con quien establecemos un compromiso
es una persona que actúa con responsabilidad, inferimos que
realizará en tiempo y forma aquello a lo que se ha comprometido y
que se hará cargo de cualquier eventualidad y contingencia que
pudiera acontecer.
Evidentemente, este comportamiento genera confianza.

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Jericó Pilar, “NoMiedo”, Alienta, Barcelona, 2016
Pfeffer Jeffrey y Sutton Robert, “La brecha entre el saber y el hacer”, Granica,
Bs. As., 2015
Branden Nathaniel, “La autoestima en el trabajo”, Paidós, Barcelona, 1998