¿Cómo vender más en la situación actual?

El reenfoque estratégico hacia el cliente
¿Cómo vender más en
la situación actual?
Autores:
Eduardo Navarro
David Gandia
Suplemento del n.º 213 de Economía 3 Noviembre 2010

¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
2011
Edita: IMPROVEN
Producción técnica: Proto-Tipo
© De los textos: IMPROVEN, 2010
© De las imágenes: sus autores
Depósito legal: V-3968-2010
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EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE

¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?
[ 3 ]
ÍNDICE
1. CARTA DE LOS AUTORES 4
2. LA IMPORTANCIA DEL CRECIMIENTO EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE RECUPERAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL?
LO QUE HACEN LOS MEJORES EN LA PRÁCTICA
¿SON ESTOS TIEMPOS UN BUEN MOMENTO PARA HACER CAMBIOS?
3. EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE 7
LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO
EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE
4. LA EXCELENCIA DEL PROCESO COMERCIAL 13
ESTRUCTURAR PROCESOS EFICIENTES
LOS 5 PASOS DEL DESPLIEGUE DEL PROCESO COMERCIAL
5. LAS PERSONAS ADECUADAS Y FOCALIZADAS COMO CLAVE DEL ÉXITO 25
6. LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO PALANCA DE CRECIMIENTO EN EL MEDIO PLAZO 28
7. LAS ADQUISICIONES/FUSIONES PARA RECUPERAR EL TAMAÑO PERDIDO 31
8. GESTIONAR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 33
LO QUE SUCEDE EN LA PRÁCTICA
FACTORES LIMITANTES A TENER EN CUENTA PARA NO ENTORPECER LA GESTIÓN DEL CAMBIO
METODOLOGÍA DE UN PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
9. CONCLUSIONES. DECÁLOGO DE RECOMENDACIONES 36
10. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 37
11. SOBRE IMPROVEN 38
QUIÉNES SOMOS
NUESTRA DIFERENCIA
LAS CLAVES DE NUESTRO ÉXITO

[ 4 ]
Carta de los autores
Estimado amigo:
España sigue en crisis, pero los resultados de las empresas difieren enormemente entre ellas según su estrategia y su gestión.
De hecho, encontramos tres perfiles de empresas totalmente distintos en función de las decisiones tomadas en los últimos
meses. Por un lado, están las empresas que han sabido aprovechar las circunstancias habiendo tomado las decisiones ade-
cuadas en el momento adecuado. Por otro, las que aún no han tomado todas las decisiones de ajuste que deberían y están
pasando en la actualidad por problemas de caja y rentabilidad. Por último, las que, aunque han hecho parte de los deberes de
reestructuración, aún no han encontrado la manera de ser competitivas en el nuevo entorno y cómo volver a la senda de la
rentabilidad y del crecimiento.
Una de las grandes conclusiones del estudio es que el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el
mercado a pesar de la crisis. Como parece que el objetivo de cualquier empresa sería estar en ese grupo, desde IMPROVEN
hemos analizado en profundidad cuales son las palancas clave que diferencian a estas empresas que están saliendo reforza-
das de la situación y encontramos tres características comunes. Las llamamos las 3Gs:
Grandes: El reducido tamaño de las empresas españolas les limita la competitividad. Deben crecer para recuperar el
tamaño perdido y conseguir economías de escala para ser más competitivas en el ámbito internacional. Para conseguir-
lo, como trataremos en este estudio, deben reenfocarse estratégicamente hacia el cliente, lanzar planes de crecimiento
(optimizando las funciones de marketing y ventas) y hacer fusiones/adquisiciones.
Globales: Ante las dificultades del mercado español, las empresas deben tener una visión y presencia global. Para
hacerlo con éxito, se deben hacer cambios organizacionales que, en muchos casos, se infravaloran como se desarrollará
en este informe.Aunque el primer paso debe ser vender a nivel internacional, finalmente las empresas deben analizar la
posibilidad de fabricar, almacenar, comprar, etc. en un mercado global.
Gestionadas excelentemente: Las empresas necesitan modelos de gestión basados en la innovación y el talento para
ser competitivas. La optimización estratégica, operativa y financiera es clave. Se puede seguir el modelo de las 3Cs en
las que se enfocan las empresas mejor gestionadas en momentos turbulentos: Caja, Clientes y Costes.
Todos los aspectos relacionados con la Gestión excelente en tiempos de crisis se trataron en estudios anteriores realizados
por IMPROVEN desde 2008. Este estudio, titulado "¿Cómo vender más en la situación actual?" explica cómo transformar
las empresas en más Grandes y Globales. Es el estudio más importante hecho en España sobre cómo crecer en entornos
como el actual y desarrolla los secretos de las empresas que mejoran su posición competitiva en el mercado.
Lanzamos este estudio en este momento pues, tras unos años donde la reestructuración ha sido la principal prioridad, ahora
la prioridad de una mayoría es CRECER.Y es que, el crecimiento es el mayor creador de valor empresarial y para hacerlo bien
debemos estudiar en profundidad lo que hacen los mejores para conseguirlo.
Como reflexión previa, hace unos años los mercados nos engañaron. Nos compraban todo lo que lanzábamos y pensábamos
que nuestras estrategias eran adecuadas. Cuando ha cambiado el ciclo hemos visto que los resultados no son buenos porque
seguramente muchas de nuestras creencias no eran acertadas. Estamos en el momento ideal para empezar a cambiar las
estrategias y retomar el crecimiento.
Espero que este estudio te ayude a identificar las oportunidades de mejora en tu empresa para poder lanzar planes de acción
que te permitan crecer, mejorar la competitividad y que, de esta manera, realmente tu empresa salga reforzada.
Un fuerte abrazo
Eduardo Navarro, Presidente Ejecutivo de IMPROVEN
David Gandia, Socio de IMPROVEN

[ 5 ]
Para vender más, la clave es innovar redefiniendo nuestra estrategia hacia el cliente, e introducir importantes cambios operativos
para lograrlo. Tiempos como los actuales son el momento perfecto para innovar, porque es cuando se producen cambios en los
hábitos de los consumidores y es cuando se requiere readaptar radicalmente nuestros productos y servicios a sus nuevas necesi-
dades.Aunque esto parece obvio, son muchas las empresas que prefieren ver solo en la crisis la razón de sus problemas. De hecho,
solo el 19% de las empresas cambia radicalmente su propuesta de valor en tiempos difíciles.
Citando a Einstein: «En los momentos de crisis,solo la imaginación es más importante que el conocimiento». Por ello, este informe
ofrece una visión práctica de las estrategias y métodos que están empleando las empresas exitosas para crecer en el entorno
actual. Una de las grandes conclusiones del estudio es que, el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva
en la situación actual y el principal objetivo de este informe es desarrollar en profundidad cómo lo están consiguiendo,
destacando las oportunidades que tienen ante sí las empresas en cuestiones tan importantes como la innovación, el reenfoque
estratégico hacia el cliente, la propuesta de valor, las estrategias de marketing, los planes de ventas, la internacionalización, la
satisfacción y fidelización de clientes, las adquisiciones/fusiones, etc.
¿Por qué es tan importante crecer y recuperar el tamaño empresarial?
Los últimos tres años han sido difíciles para una mayoría de organizaciones que han visto reducidos de manera espectacular sus
niveles de ventas y facturación. Por ello, han tenido que ajustar estructuras y capacidad a la nueva realidad. En este contexto,
vender se ha vuelto complicado por dos razones: la primera, de tipo coyuntural, tiene que ver con los descensos alarmantes del
volumen de negocio debido a la crisis en todas sus dimensiones. La segunda razón, de tipo estructural, guarda relación con
los cambios en el comportamiento de compra y hábitos de los clientes desde hace unos años, y que se han acentuado en la
actualidad por la escasez de la demanda y la sobreabundancia de la oferta.
Sin embargo, en muchos casos, las empresas no son competitivas con la cifra de negocio actual. Por ello, necesitan crecer ya
que sin el tamaño suficiente y adecuado, además del peligro de poder ser "barridas" por competidores más globales y eficientes,
se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala. Sin un tamaño mínimo, se reduce la capacidad propia de
invertir en I+D y marketing tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en el mercado.También se pierde la capa-
cidad de negociación con los proveedores inherente al tamaño. Además, se incrementa el riesgo de perder talento que no
encuentra hueco para desarrollarse, al carecer la organización de posiciones para ocupar, o de proyectos que ofrecer.
Lo que hacen los mejores en la práctica
Como se señalaba anteriormente, tras tiempos de reestructuración, siempre son necesarios tiempos de crecimiento. Por ello,
muchos directivos se preguntan: "¿cómo puedo crecer en los próximos años cuando los mercados no crecen?". Para responder a
esta pregunta, en el marco de este estudio, se estudiaron los comportamientos de dos grupos de empresas: las que tienen buenos
resultados y que están mejorando su posición competitiva (el 17% de la muestra, las empresas con mejores prácticas) y el resto
(el 83% de las empresas analizadas).Tras ello, se identificaron 17 medidas estratégicas para potenciar el crecimiento y se estudió
La importancia del crecimiento en la estrategia empresarial
Crecimiento
"orgánico"
Vender más a los clientes actuales
Vender más en los mercados actuales
Vender en nuevos segmentos
Vender en nuevos mercados o países
Estudiar fusiones & adquisiciones con competidores del
mismo segmento
Estudiar procesos de integración "hacia delante" en
dirección al cliente
Crecimiento
"inorgánico"

[ 6 ]
el porcentaje de empresas que las llevaba a cabo en cada grupo, concluyendo que aparecían cinco estrategias que siguen las
empresas que crecen en entornos complejos:
Alcanzar un correcto equilibrio entre las cinco estrategias es fundamental para el éxito. Reenfocar estratégicamente la
empresa hacia el cliente es clave, pero sin unos adecuados procesos que las sustenten y un equipo cuidadosamente elegido para
su ejecución, estas "estrategias" pueden acabar en "pólvora mojada". Además, se ha de tener en cuenta la internacionalización
y las fusiones/adquisiciones porque pueden generar importantes oportunidades estratégicas.
Además de estudiar el porcentaje de empresas que los empleaban, se ha estudiado la correlación que tenía cada una de las
medidas con el éxito llegando a la interesante conclusión de que para mejorar las ventas es más importante el reenfoque
estratégico que los cambios operativos. Hemos encontrado que la correlación entre el éxito en el mercado y el reenfo-
que estratégico es del 61% que es el más alto de todos los estudiados. Por ello, mejorar solo en aspectos operativos como la
excelencia del proceso o la gestión de las personas, no garantiza el éxito en el entorno actual. Son condiciones necesarias pero no
suficientes. Estos son tiempos para innovar, transformando la estrategia de la compañía y su propuesta de valor al mercado. Sin
embargo, solo el 19% de las empresas realizan un reenfoque estratégico de la empresa hacia el cliente, mientras lo
llevan a cabo el 53% de empresas de las mejores prácticas.
También se observa que la internacionalización y las adquisiciones/fusiones son estrategias que tienen mucha correlación con
el éxito (el segundo y el tercero más importantes tras el reenfoque estratégico hacia el cliente) aunque ambos movimientos son
especialmente complejos en su implementación. De hecho, el estudio nos indica que el 64% de las empresas medianas estu-
Gráfico 1
Vender más
en el entorno
actual
+
+
+
+
Reenfoque estratégico
hacia el cliente
Qué demandan los clientes y debemos hacer
Qué somos capaces de hacer
Procesos eficientes
Cómo lo haremos y lo organizaremos
Cómo lo controlaremos
Personas adecuadas
Qué perfiles, actitudes son necesarias para
llevarlo a cabo
Internacionalización
En qué mercados deberíamos de estar, en qué
condiciones, y con qué recursos
Estudiar fusiones &
adquisiciones
Qué tipo de operaciones permitirán crecer
rápidamente, y creando valor
Tabla 1. Empresas estudiadas por prácticas
Todas
% Empresas con
mejores prácticas
% Empresas de
la media
Correlación con
el éxito
Reenfoque estratégico hacia el cliente 53% 19% 61%
Excelencia del proceso comercial 59% 32% 22%
Gestión de personas de las áreas de clientes 61% 43% 13%
Crecimiento vía Internacionalización 57% 26% 41%
Crecimiento vía Adquisiciones 34% 6% 47%

[ 7 ]
diadas han fracasado en sus proyectos de internacionalización y un 71% de las adquisiciones/fusiones no han creado
valor. Frente a las otras medidas, se puede decir que ambas estrategias son muy interesantes y se deben analizar en todos los
casos pero, hay que tener especial cuidado con su ejecución.
¿Son estos tiempos un buen momento para hacer cambios?
Abordar muchos de los cambios que aparecen en este estudio no es fácil. Revisten cierta complejidad y requieren de experiencia
previa. Lo ideal sería abordarlos en tiempos de bonanza, porque existe una menor presión por los resultados. Sin embargo, estos
tiempos también ofrecen ventajas para acometerlos ya que la alta dirección de la empresa los prioriza porque entiende que para
cambiar los resultados hay que cambiar cosas, se deja de mirar hacia otro lado y se aborda lo que algunos llaman la "asig-
natura pendiente".
Si se quiere crecer, se debe estar dispuesto a cuestionarlo todo, "no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos
lo mismo". Pero los cambios siempre deben ir refrendados en un análisis concienzudo de nuestra realidad, la estrategia, nuestra
organización, sus procesos, su actividad, su rentabilidad, cambiando lo que sea necesario, para asegurarnos no solo las ventas
actuales, sino también las futuras.
Tal y como se veía anteriormente, el reenfoque estratégico hacia el cliente es la estrategia que más impacto consigue en
el crecimiento empresarial en tiempos turbulentos. Aunque de media, solo un 19% de las empresas consiguen reenfocarse
hacia el cliente, un 53% de las mejores prácticas sí que lo hacen correctamente.A continuación, se expone un caso práctico
que indica cómo reenfocarse al cliente:
El ejemplo PLASCONS
Ante la aparición de nuevos competidores y los cambios en los
clientes, Plascons, una empresa del sector del plástico con alta
tecnología, buscaba identificar propuestas de valor alternativas
a las existentes en el mercado. Tras un primer análisis de la
percepción de valor por parte del cliente, se identificaron los
siguientes factores y la importancia que le daban los clientes a
cada uno de ellos (sobre 10):
Con estos factores, se analizó el posicionamiento de los cinco competidores clave del sector:
Factor Valoración (sobre 10)
Precio 7,4
Calidad 5,8
Ingeniería 7,7
Servicios 6,3
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Empresa
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Competidor 4
Competidor 5
10
8
6
4
2
0 Calidad
Precio
Ingeniería
Servicio

[ 8 ]
Los cambios en el entorno
Las empresas están luchando por recuperar sus cuotas de mercado en un ambiente competitivo en el que además de la rece-
sión, está la amenaza de productos sustitutivos y la baja fidelidad de muchos clientes. Hace todavía pocos años que, con un
buen producto, un precio adecuado y con vendedores un poco "artistas", las organizaciones podían conseguir sus objetivos
de venta con relativa sencillez. Pero hoy las cosas ya no son tan fáciles, solo con trabajo y arte no se llega a los objetivos.
El entorno ha cambiado y sin embargo, muchas empresas siguen esforzándose en aproximarse y vender de la misma manera
a sus clientes y consumidores que hace 10 ó 15 años. Por ello, es clave identificar estos cambios del entorno para poder
reflexionar sobre los grandes cambios que se deben hacer para reenfocarse con éxito hacia el cliente. Podemos ilustrar estos
cambios a través de tres tendencias:
1. Sobreinformación
Las empresas han dejado de controlar la información que circula sobre sus servicios y productos. Con la proliferación de las
nuevas tecnologías (web 2.0, blogs, redes sociales, telefonía móvil…), este control y manejo de la información ha pasado
a manos de mercados y consumidores que comparten, opinan, describen, alaban o critican su experiencia con empresas
y productos. Sobre casi cualquier producto a la venta en el mercado, se puede contrastar la información del vendedor con
relativa facilidad. Este fenómeno es imparable. Y para cualquier empresa solo se le puede hacer frente haciendo las
cosas bien: disponiendo de un buen producto, ofreciendo un servicio excepcional y un recuerdo imborrable, siendo una
empresa socialmente responsable y comprometida con sus clientes, con los que promueve los intercambios de opinión y
facilita el diálogo para perfeccionar la experiencia.
2. Polarización
Cuando se analizan las tendencias del mercado, es innegable la polarización de los consumidores hacia productos Low-
Cost (productos de calidad a precios asequibles), y también hacia productos Premium (productos de gama alta con marcas
evocadoras). Este hecho se está dando tanto en los mercados de distribución, los industriales, como de servicios. Diversos
estudios han mostrado que, pese a las dificultades de los mercados, los posicionamientos polarizados son los que más
ayudan no solo a resistir sino a crecer, sobre todo el Low-Cost en una mayoría de sectores. Mientras tanto, los productos
representados por las marcas llamadas "medias" están en clara regresión, al no poder aprovechar los márgenes de renta-
bilidad de unos y los volúmenes y costes de otros. Cada empresa está ante la encrucijada, "o a la derecha o a la izquierda",
no se puede seguir ofreciendo lo mismo y de la misma manera, mirando hacia otro lado, porque el tiempo acaba erosionado
las posturas conservadoras.
3. Indiferenciación
La oferta hoy en cada sector es abrumadora. Cada día, estamos en contacto con empresas que se esfuerzan por destacar
sus productos, invirtiendo enormes cantidad de dinero. Pero, para los clientes, la mayoría de los productos son más de lo
Con toda esa información, se redefinió la estrategia y los procesos de la compañía con una ingeniería sólida, un servicio
excepcional y precios de un segmento medio-alto. Aunque el cambio tardó casi un año en implementarse, los resultados fueron
de crecimiento de más de dos dígitos por encima de sus competidores. Con este sencillo ejercicio, vemos como podemos
identificar mercados y segmentos interesantes para diferenciarnos de nuestros competidores.
Precio Calidad Ingeniería Servicio
Competidor 1 8,1 3,8 3,2 2,7
Competidor 2 7,8 5,5 4,1 6,1
Competidor 3 8,2 4,7 5,3 5,6
Competidor 4 4,1 6,3 7,1 5,5
Competidor 5 6,3 4,4 5,4 6,6

[ 9 ]
mismo, prueba que el producto como tal ha dejado de ser importante. Al menos que uno sea capaz de crear una nueva
categoría, el producto se ha comoditizado y no permite diferenciar a una empresa solo con ello.
Las reglas del juego han cambiado. Debemos aprender a ver la empresa desde la visión del cliente, la única perspectiva
que aporta valor.Ante tal panorama, ¿Cómo vender cuando los clientes parece que no compran?, ¿clientes que además están
sobreinformados, polarizados y en busca de diferenciación? Ya se ha mencionado anteriormente que el éxito es alcanzable,
siempre y cuando se den la conjunción de tres factores: el reenfoque estratégico hacia el cliente, la eficiencia de los
procesos y las personas que son quienes lo tienen que ejecutar. Vamos a abordar en este apartado, el primero de los tres
aspectos que permita definir y acertar con la estrategia como paso previo e indispensable para asegurar la sostenibilidad a
medio plazo de la empresa y su rentabilidad. Las cuatro áreas clave de una estrategia de clientes son:
1. El conocimiento/segmentación de clientes
2. La propuesta de valor
3. La relación producto-utilidad-cliente
4. El precio justo
1. El conocimiento/segmentación de clientes
Debido a este cambio de las reglas del juego, es cada vez más importante el conocimiento del cliente y gestionar de manera
personalizada a cada uno de ellos (o grupo de ellos). Para ello, es muy importante la segmentación, es decir, clasificar el
mercado en grupos de clientes con necesidades y comportamientos homogéneos. Sin lugar a dudas, este es un paso
vital, porque hay mucha competencia y resulta cada vez más difícil que una única empresa dé completa satisfacción
a todos los clientes de un mercado. Hay que elegir los segmentos, aprender a renunciar a partes del mercado y centrarse
en aquellos en los que más probabilidades se tiene de encajar. Para que haya segmentos como tal, estos deben poder:
Ser medibles o cuantificables para evaluar distintos ratios. (Criterios de tipo transaccional: rentabilidad, volumen
de compra, crecimiento del segmento, tasa de abandonos…).
Sus integrantes deben ser claramente identificables y accesibles para poder definir estrategias específicas y
emprender acciones como tal. (Criterios de tipo sociodemográficos: sexo, edad, residencia,... y de tipo actitudinal: com-
portamiento, hábitos…).
Ser suficientemente grandes o significativo como para crear un mercado objetivo en él que sea rentable desa-
rrollar acciones comerciales.
Como cada segmento se comporta de una manera, estudiarlos de manera conjunta podría llegarnos a conclusiones erró-
neas. El proceso de segmentación debe ser eficiente invirtiendo más tiempo en pensar las líneas de acción para cada uno
de esos segmentos que en diseñar un algoritmo muy complicado.
Si se dispusiera de recursos ilimitados, la estrategia sería atacar a todos los segmentos de clientes. Pero la realidad no es así,
no se dispone de recursos ilimitados y, en épocas de crisis, todavía más. Por ello, hay que elegir los segmentos estratégicos
desde el punto de vista de la rentabilidad, es decir, los que tienen MAYOR VALOR (actual y futuro) para la organización.
Después de haber definido los segmentos objetivos, se desarrolla el Plan de Clientes o "carterización" (ver Capítulo "La exce-
lencia del proceso comercial"), definiendo las políticas de marketing mix para cada segmento y optimizando así los recursos
y resultados.
2. La propuesta de valor
El segundo aspecto a tener en cuenta es la vigencia de la propuesta de valor de la empresa. Aquello que contiene todos
los elementos que nos hacen verdaderamente diferentes para los clientes, características que nos hacen únicos
frente a los competidores.

[ 10 ]
Esta es probablemente la parte más difícil a redefinir por parte de cualquier empresa. Difícil porque requiere de creati-
vidad, carácter, y no conformarse con la simple imitación de modelos de gestión existentes, usualmente poco
brillantes, o sencillamente equivocados. Mientras una empresa no encuentre ángulos de competitividad originales en
términos de segmentos de clientes, percepción de marca, servicio y relación, (ya que raramente están en el producto), no le
va a quedar más remedio que competir en términos de precios.
¿Tiene el mercado buenas razones para seguir comprándonos? Son muchos los ejemplos que ilustran que éxitos pasados
no garantizan ventas futuras. Hay que repensar el proceso de formulación de la estrategia comercial desde la
perspectiva del cliente. Kim & Mauborgne idearon el concepto de los OcéanosAzules para reivindicar la importancia del
método para el desarrollo de la propuesta de valor. En el Gráfico 2 ilustramos la adaptación que en IMPROVEN hacemos
del método, abordando paso a paso y en ese orden la utilidad, el precio, los costes, y los obstáculos para la adopción.
3. Innovar en la relación producto-utilidad-cliente
El elemento diferenciador de la propuesta de valor es el reenfoque estratégico hacia los clientes y tiene que ver con la
utilidad que nuestro producto o servicio le aporta a los segmentos a los que nos dirigimos. No se trata, por tanto,
de innovar solo en producto, sino de innovar en la relación producto-utilidad-cliente, desplazando el centro de atención
de la organización desde el producto hacia el cliente y hacia la utilidad que a este le aporta. Esto es determinan-
te hoy para el éxito de las ventas.
Estamos equivocados si seguimos pensando que lo primero es tener un producto bien hecho, junto con los servicios adicio-
nales que se requieren. Todo el mundo hoy cuenta con buenos productos y las tecnologías para hacerlo, por lo que el
producto se esta comoditizando, y no permite ya diferenciar claramente una empresa de otra. Donde más se debe trabajar
es en la utilidad que los productos aportan a los clientes, y esta utilidad nace en ellos y revierte en ellos (ver gráfico 2). Se
ha dicho que "más que genialidad, la innovación es trabajo duro", y este es el concepto que queremos desarrollar: tener
ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que de verdad constituye un reto es generar continua-
mente buenas ideas desde el conocimiento del consumidor, y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado.
Propuesta de valor viable
¿Tengo analizados todos los obstáculos (incomodidades, inseguridades)
que pueden frenar su adopción?
¿Tiene mi producto & servicio una utilidad excepcional para los
segmentos de mercado elegidos?
SI
¿Es el precio definido accesible a una mayoría
de compradores del segmento?
SI
¿Me permite este precio mantener mis costes sin
sacrificar la rentabilidad?
SI
SI
Revisar la utilidad
y los segmentos
NO
Revisar el pricing
y los segmentos
NO
Revisar los costes
Ver alternativas
NO
Crear servicios
Ver alternativasNO
Gráfico 2

[ 11 ]
Pero este esfuerzo necesario es además muy rentable. Desde hace tiempo, se habla mucho de la innovación como
una palanca clara para ayudar a las empresas a salir de la crisis. Pero, la realidad es muy distinta. Según nuestra propia
observación y lo reflejado en diversos estudios, en torno al 50% de los directivos no están contentos con la rentabilidad de
sus inversiones en innovación y más del 70% de los productos, no sobreviven al primer año de lanzamiento o no generan
ingresos suficientes para que sean rentables.
Resulta, por lo tanto, necesario incidir en redefinir el proceso de desarrollo y mantenimiento de nuestro portfolio de
productos y servicios para dar más cabida a metodologías rigurosas con los plazos, los procedimientos y las opiniones/
pruebas de los clientes teniendo muy claro sus motivaciones de compra, sus preferencias de servicio y entrega,
hábitos de compra y consumo y tendencias sobre gustos. Zara, Nespresso,Apple, Mango, Ikea, Nike, PlayStation…, son
ejemplos de empresas y marcas conocidas que claramente se han reenfocado al concepto producto-utilidad-cliente y con
resultados excepcionales en el mercado. Nos indican que el camino del éxito pasa, indiscutiblemente, por focalizar
toda nuestra organización y, con carácter prioritario, en el cliente.
Para satisfacer y fidelizar a un cliente hoy, conviene ir mucho más allá que poner a su disposición un producto o un servicio
en unas condiciones pactadas. Consiste en planificar con cuidado la vivencia del cliente al contacto con la empre-
sa, lo que se ha denominado "momentos de la verdad", momentos donde la empresa y su marca/producto/servicio/cliente
se encuentran y producen sensaciones y experiencias que se graban en el subconsciente del cliente y que facilitarán o
dificultarán la posterior relación comercial. Estos momentos, tienen lugar en las fases previas del conocimiento, evaluación
y adquisición del producto, hasta tiempo después, con su uso y disfrute. Ofrecer al cliente una experiencia sensorial,
singular y diferente, incrementará no solo su satisfacción, sino que sentará las bases para su fidelización, porque los
clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos.
¿Cómo enamorar a los clientes? Los clientes fieles son un activo escaso. Cuidarlos es una prioridad y una fuente
de rentabilidad. De aquí en adelante, alcanzar la excelencia solo pasará por aprender a mantener una relación diferente
con los clientes, olvidándonos de modelos de gestión caducos.Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, enten-
dieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a
los clientes "en cualquier momento del ciclo", tiene la ventaja que cuando vienen "mal dadas", el nivel de fidelización que
se consigue es superior a la media.
Aprendizaje y mejora
CLIENTES
ENTORNO
Gestión de ideas
Gestión de recursos
Segmentación
de clientes
Proceso de
desarrollo Lanzamiento Poslanzamiento
Gestión del
portfolio
Gestión de la
tecnología
Aprendizaje y mejora
VISIÓN DE
NEGOCIO Y
ESTRATEGIA
CLIENTE Y
RESULTADOS
DE NEGOCIO
Gráfico 3

[ 12 ]
4. El precio justo
El precio es la cuarta palanca de una estrategia enfocada en el cliente. Como se ha comentado anteriormente, la crisis está
modificando los comportamientos en la forma de comprar de los usuarios y la caída de la demanda hace que la sensibili-
dad al precio sea mayor que antes, en unos sectores más que en otros.
Como su propuesta de valor no está clara, para algunas empresas parece difícil resistirse a la presión de bajar los precios,
aunque está demostrado que entrar en "guerras de precios", a la larga, es perjudicial para todos los competi-
dores de un segmento. ¿Cuánto tiene una empresa que incrementar sus volúmenes de ventas para compensar una
bajada de sus precios? Como muchos directivos no saben cómo calcularlo, el resultado es que se bajan los precios, pero
al final, tampoco suben los volúmenes, con el consiguiente impacto demoledor que esto tiene en la cuenta de resultados.
Una guerra de precios no es buena para nadie, al menos que uno tenga claras ventajas competitivas en los costes. Es pre-
ferible, para mantener la rentabilidad del negocio, analizar en cada caso: 1) si reducir el precio es más barato que perder
las ventas o 2) si la presión es solo sobre una parte pequeña de los ingresos, entonces las ventas que se pierden pueden
causar menos daño que una bajada de precio, o 3) tomar la decisión de vender menos, ajustando los costes directos y de
estructuras y repensando nuestra propuesta de valor.
¿Cómo se deben fijar precios que permitan cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?
Se dice que el precio "no lo fijamos nosotros, lo fija el mercado", por lo que la solución al entuerto es determinar el precio
adecuado según el valor y utilidad que atribuye el mercado, no su coste de fabricación o de compra, y esto comienza
en el consumidor. Una propuesta de valor será, por lo tanto, sólida y completa, cuando sea capaz de establecer
Tabla 2.
Enfoque al cliente vs. producto
Empresas Empresas por sectores
Todas
107
Fabricación
43
Distribución
mayorista
28
Comercio
minorista
(retail)
19
Servicios
17
La organización considera más crítico satisfacer a sus clientes que
producir buenos productos 43% 34% 39% 52% 62%
Los clientes participan en algunas fases del proceso de desarrollo de
productos 31% 21% 26% 36% 58%
Los principales directivos están en contacto permanente con los
clientes 40% 32% 42% 35% 64%
Cuenta con la figura del responsable de cuenta como responsable de
la venta y de la relación con el cliente 57% 53% 55% 47% 81%
El 57% de las empresas considera más crítico producir buenos productos que satisfacer a sus
clientes
Cuanto más alejadas en la cadena de valor están las empresas de sus consumidores finales, más parecen solo enfocarse en sus
"obligaciones": tener un buen producto y dar un buen servicio. Esto se aprecia más en fabricantes (valoración ponderada: 34%)
y distribuidores mayoristas (valoración ponderada: 39%) que entienden que lo que saben hacer bien y en lo que son expertos es
en producir, comprar y servir bien. La relación con consumidores finales es un negocio complejo que no manejan bien, siendo la
relación con sus canales de comercialización también mejorable como resultado de esa misma cultura.
Para mejorar, es esencial integrarse más con los canales y clientes finales, haciéndoles más partícipes en el desarrollo de
productos en fases como captación de ideas, desarrollo o selección de productos (valoración ponderada: 31%) y
fomentando contactos regulares de mayor valor por parte, tanto de los equipos de ventas como de los directivos de la empresa
(valoración ponderada: 46%), con el fin de comprender mejor las sinergias entre sus negocios.

[ 13 ]
una perfecta relación entre el concepto producto-utilidad para el cliente, con unos precios que resulten intere-
santes para la mayoría de los compradores de los segmentos a los que nos dirigimos. Es a partir de ahí que tene-
mos que considerar si somos capaces de producir con unos costes adecuados que nos permitan obtener una rentabilidad
suficiente (ver gráfico 4).
Este es el proceso que siguen las compañías más rentables: primero determinan qué segmento del mercado es el objetivo,
luego averiguan qué beneficios buscan los consumidores del segmento, y establecen el precio que esos consumidores
pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Y es solo después cuando deciden si son capaces de producir y
distribuir a un coste tal que sea rentable con el precio predeterminado.
Justificación del valor
para los clientes
Fijación del precio según
la rentabilidad deseada
Determinación del
coste del producto
Decisión sobre costes y producto,
según la rentabilidad deseada
Fijación del precio partiendo
del valor percibido
Búsqueda del valor
para los clientes
Fijación del precio basado en el coste
Fijación del precio basado en el valor
Gráfico 4
Tal y como hemos señalado anteriormente, el éxito viene de la conjunción de tres factores (además de la internacionalización
y las adquisiciones): el reenfoque estratégico hacia el cliente que marca lo que debemos y podemos hacer, la eficiencia
de los procesos, que reflejan cómo se tiene que hacer y controlar; y por fin, las personas, que son quienes lo tienen que
ejecutar. Como señalaba anteriormente el estudio, el 32% de las empresas han trabajado en la excelencia de su proce-
so comercial y un 59% de las mejores prácticas.
Estructurar procesos eficientes
Una buena estrategia de clientes, sin unos adecuados procesos que la sustenten, es "pólvora mojada", pero con las situacio-
nes actuales de mercados tan competitivos, un correcto despliegue de las estrategias de clientes puede convertirse en una
fuente de ventajas. Como hemos señalado anteriormente, es una condición necesaria aunque no suficiente.
Nuestra experiencia nos indica que, con el correcto despliegue de un buen sistema de gestión de ventas, y una buena
supervisión de la ejecución, la dirección de la empresa logrará el crecimiento de los ingresos que buscan, en lugar de jugárselo
todo a la búsqueda incesante de talentos naturales en ventas. Sin embargo, la mayoría de las empresas analizadas no cuenta
con un proceso comercial bien definido, medido y documentado, por lo que las empresas acaban en manos de sus equipos
de venta. La baja planificación y seguimiento de la actividad de ventas por parte de los responsables, ha creado un modelo de
responsabilidad descentralizada en el que depende del buen hacer del vendedor, que tiende a desembocar en un bajo nivel de
profesionalización de los departamentos de ventas, para unos costes de comercialización que representan, en muchos casos, una
parte muy importante de los costes de una empresa. Todo esto hace que más de un directivo se pregunte: "¿manejo mi red de
ventas como una partida clave de mi cuenta de resultados? o, ¿es mi red de ventas la que maneja mi cuenta de resultados?".
Las funciones del proceso de marketing y ventas
El proceso de venta se puede resumir en el siguiente esquema (ver gráfico 5) que se realimenta partiendo de la estrategia y
los objetivos, pasando por la ejecución y siguiendo con el control… y revisándolo continuamente.
La excelencia del proceso comercial

[ 14 ]
En este proceso, participan activamente la alta dirección, marketing y ventas. Uno de los problemas que nos encontramos en
muchas organizaciones comerciales, es que las responsabilidades y funciones comerciales quedan dispersas, y aspectos cla-
ves de la estrategia comercial están en manos de vendedores. Esto no tiene sentido y explica en parte las dificultades
que tiene la alta dirección para "gestionar las ventas". Decisiones sobre, ¿a qué clientes voy a vender y qué valor representan
para mí? ¿Mediante qué canales me dirigiré a ellos? ¿Con qué productos? ¿A qué precios?, son demasiado importantes y
complejas como para que los criterios elegidos solo dependan de la visión del supervisor de turno o del comercial de zona.
Somos de la idea de separar claramente los papeles de la estrategia, de los de la ejecución, siendo la primera
clara responsabilidad de la alta dirección, a través del marketing, y la segunda de la fuerza de ventas. No cabe
duda que la fuerza de venta es a menudo conocedora de tendencias del mercado. Dejarla sin ninguna participación en la
definición de los procesos no sería inteligente, conviene pulsar regularmente sus opiniones para refrescar y enriquecer la
visión estratégica. Por otra parte, el contacto directo y regular de la alta dirección y de los responsables de marketing con los
canales de distribución y los clientes es básico para pulsar directamente la situación y ganarse la credibilidad de la fuerza de
venta. Sorprende, en este punto, la baja valoración que obtienen las empresas en nuestro estudio (Valoración ponderada del
46%) cuando se evalúa el grado de interacción de sus directivos con los clientes.
Segmentación de
los mercados
Carterización de
los clientes
Propuesta de valor
Tarifas & precios
Gestión de la gama
Asignación de canales
de distribución
Dimensionamiento &
ubicación de equipos
Planes individuales
de ventas
Aproximación
comercial a clientes
Seguimiento del
servicio & cobro
Elaboración de
presupuestos
Seguimiento &
apoyo a vendedores
Acompañamiento
Fijación de cuotas &
objetivos de ventas
Cuadro de mando
comercial
Evaluación de
resultados & toma
de decisiones
Revisión de
los criterios de
selección
Retroalimentación
a la estrategia
Definición de
la estrategia
Gráfico 5. Organización del proceso comercial
Ejecución de
las ventas
Seguimiento y
control
Toma de
decisiones
Marketing Ventas Mkt. y ventas Ventas
Tabla 3.
Organización comercial orientada al mercado
Todas
107
Fabricación
43
Distribución
mayorista
28
Comercio
minorista
(retail)
19
Servicios
17
Tiene separadas las funciones de marketing (precios, producto,
promoción, mercados) de las de ventas
41% 34% 27% 57% 66%
Los clientes están organizados en segmentos homogéneos más allá
de las zonas geográficas
30% 16% 23% 42% 61%
El equipo de ventas conoce bien la propuesta de valor de la
empresa y sabe trasladarla a los clientes
44% 39% 31% 54% 64%
Periódicamente se revisa con los equipos de venta el cumplimiento
de los planes de clientes
35% 31% 32% 30% 56%

[ 15 ]
Los 5 pasos del despliegue del proceso comercial
El gráfico 6 repasa los cinco pasos fundamentales del despliegue del proceso comercial y que son:
1. La segmentación de mercados
2. La asignación del canal dependiendo de cada segmento
3. El dimensionamiento del equipo y su ubicación
4. La carterización o cómo se atienden los segmentos y con qué recursos
5. La supervisión activa del rendimiento de cada miembro del equipo
Pasamos a continuación a repasar cada uno de estos pasos.
1. La segmentación de mercados
¿En qué segmentos de mercado tengo más probabilidad de éxito? ¿Cuál es para cada uno de ellos mi propuesta de
valor diferenciada? ¿Dónde está más fuerte mi competencia? Dependiendo del posicionamiento adoptado por la empresa
(estrategia de bajo coste, de diferenciación o de nicho), de la propuesta de valor para el mercado y el análisis de la base
actual de clientes, se conseguirá determinar los segmentos objetivos a los que enfocar los recursos.
El 59% de las empresas no tiene separadas las funciones de marketing de las de ventas
Tener separadas las funciones de marketing (segmentación, propuesta de valor, productos, precios, y políticas de promoción)
de las de gestión de los equipos de ventas es vital debido a la mayor complejidad actual de los mercados y de los clientes.
Encontramos oportunidades de mejora en las empresas separando, claramente, estas dos funciones, y/o mejorando el
entendimiento entre estas áreas (media ponderada del 41%), enfocando los esfuerzos a segmentos de cliente homogéneos
(media ponderada del 30%), y desarrollando un discurso comercial único, la propuesta de valor, bien dominada por la fuerza de
venta (media ponderada del 44%).
Pocas empresas pueden seguir cubriendo perfectamente todas las necesidades de todos los clientes, ser reconocidos como
tal; y financiar las implicaciones de esta estrategia a nivel organizativo, productivo, stock… Ser generalista acabará, con el
tiempo, siendo una estrategia perdedora. El papel y peso del marketing, debe ir a más, por las dificultades que supone identificar
los segmentos de mercado objetivos donde más éxito se puede tener, así como los mecanismos para relacionarse con estos.
Definir los
segmentos
DesplieguedelprocesodeventasIdentificar del mercado potencial, los segmentos de clientes objetivos, donde más probabilidad
de éxito tiene de encajar la utilidad de nuestra propuesta de valor
Dimensionar y ubicar los equipos de venta en los mercados objetivos de manera que garanticen
la adecuada cobertura y esfuerzo, tanto para clientes actuales, como para los potenciales
Definir los arreglos formales y regulares de supervisión y seguimiento de los distintos canales
de venta, así como los indicadores (resultados y actividad) por los que serán medidos
Decidir para cada segmento (tipología cliente/zona), qué canales de distribución aseguran la
mejor atención/valor para el cliente y la mayor facturación/conocimiento para la empresa
Poner en marcha acciones específicas de mkt. y ventas, dependiendo de cada segmento o tipo
de cliente, que maximicen los recursos disponibles y aseguren la rentabilidad de la empresa
Aproximarse a
los segmentos
Organizar
las ventas
"Carterizar"
los clientes
Seguimiento e
indicadores
Gráfico 6

[ 16 ]
En IMPROVEN recurrimos a la Matriz de Atractivo de los Segmentos o Mercados (ver gráfico 7), que ayuda a definir
el atractivo del segmento o mercado, en función de los criterios o drivers que nosotros mismos definimos. Cada empresa
debe definir sus propios drivers dependiendo de los segmentos. En el ejemplo son: volumen de mercado, precios medios,
riesgo comercial, adecuación producto-mercado y posición relativa en los mismos o cuota de mercado propia. Los merca-
dos son países y la empresa, un fabricante posicionado en un segmento de precios medio-alto, cuyo objetivo es determinar
donde focalizar sus recursos, teniendo en cuenta las restricciones del atractivo. Se han establecido objetivos de crecimiento
de cuota de mercado progresivos y consensuadas las líneas de acción con el equipo de ventas (canales de venta, tipo de
clientes, actividad, objetivos, precios y condiciones, producto, promoción…).
2.Asignar los canales adecuados a cada segmento
La decisión de asignar el canal de comercialización adecuado a cada segmento, es de las más comprometidas, sobre todo
cuando puede significar echar para atrás decisiones tomadas con anterioridad.
En los últimos 15 años, las empresas crecieron aprovechando el fuerte tirón de los mercados. Para llevar sus productos
a nuevas zonas geográficas, nacionales e internacionales, con rapidez y a menores costes, se optó, generalmente, por
estructuras comerciales externas con costes variables. Prevalecieron las decisiones de focalizar inversiones con capacidad
productiva y logística para asegurar el suministro y variabilizar los costes comerciales, en parte por el desconocimiento de
los mercados y del negocio de la comercialización.
Los resultados desiguales que se han obtenido de estos canales de venta indirecto, han abierto un debate sobre la con-
tinuidad de estas decisiones. No existe, evidentemente, un único modelo de comercialización que funcione para
todas las empresas y en todos los sectores, máxime en tiempos tan turbulentos (ver gráfico 8). Lo que sí parece bas-
tante claro, es la necesidad de asegurar el negocio en los mercados más importantes, fidelizando a los consumidores.
Para ello, es vital idear fórmulas o mecanismos que permitan estar más cerca del consumidor, con independencia de los
intermediarios que puedan existir, ofrecerle más valor, captar y anticiparse a sus necesidades, sus hábitos de compra y de
consumo, sus preferencias de servicio…
Atractivo
(Preciomedio/Volumen/
Riesgo/AdecuaciónPdt.-Mercado)
Alto
Iniciar
estudiar viabilidad
Recuperar
cuota de mercado
Aumentar
cuota de mercado
Cuidar y ordeñar
Medio
Aumentar
cuota de mercado
y precio
Aumentar
precio
Bajo
Mala Incipiente Potencial Fuerte
Posición (Cuota propia vs. total mercado)
Mercados no estratégicos
Gráfico 7

[ 17 ]
El vuelco del tradicional enfoque producto, hacía el enfoque cliente, hace por tanto necesario replantearse la estrategia de
canal. ¿Directo o Indirecto? ¿Acudo directamente al cliente final apoyándome en una red de ventas propia? ¿Me apoyo en
distribuidores o abro mis propias tiendas o almacenes? ¿Qué decir de las enormes posibilidades que ofrecen los nuevos cana-
les internet? ¿Podemos ser capaces de hacerlos convivir con los actuales?
Hasta ahora, las empresas han venido utilizando sistemas mixtos dependiendo de:
La proximidad o lejanía de los clientes
La mayor o menor accesibilidad a los mercados
El nivel de expertise o de especialización requerido por el producto
La complejidad del proceso de venta y de posventa
Los requisitos de atención del cliente final
El poder de negociación de los intermediarios
El menor coste de la estructura comercial externa sobre el desarrollo de redes propias
Sin embargo, conviene sopesar si estas teóricas ventajas compensan el bajo control que se tiene sobre los actores
externos que nos alejan del conocimiento del cliente final. Cuanto más alejado se está de los consumidores, más ses-
gada llegará la información de parte de los intermediarios, no siempre interesados en compartir tan valiosa información. La
información de clientes es poder, quien la conoce y la sabe utilizar, a lo largo de la cadena de distribución, tiene
ascendencia en la relación.
Las preguntas claves a hacernos son:
¿Qué canales aseguran la mejor atención del cliente/percepción de valor para el cliente?
¿Qué canales aseguran la mayor facturación/retroalimentación sobre tendencias?
En mercados de ofertas, las empresas deben plantearse recanalizar sus ventas iniciando procesos de "desintermediación",
por lo menos en sus mercados claves. Una marca que se precie debe tener ascendencia, y/o ser dueña de sus canales
de distribución.
Tomar la decisión de reestructurar los canales debe refrendarse del análisis de los datos del negocio con los canales en cues-
tión, las cuotas de mercados, las rentabilidades, nuestra capacidad para invertir recursos en ellos, el potencial de compra de
cada segmento/zona y los costes posibles de indemnización, con el fin de no precipitarse en estas decisiones.
Gráfico 8
Fabricantes
Grandes superficies
Centrales de compra
Asociaciones
regionales
Mayoristas
Minoristas
Centro logístico
Tiendas propias
Canales WEB
¿Qué canales, o combinación de canales, son los más adecuados y rentables
para llegar a los segmentos de clientes elegidos?
Segmento de cliente 1 Segmento de cliente 2 Segmento de cliente 3

[ 18 ]
3. Dimensionar la fuerza de venta
Adecuar los recursos al mercado potencial es el tercer paso para una aproximación eficiente. En esta fase, ya tenemos
identificados los segmentos de cliente y los canales de aproximación. Tenemos que determinar, por tanto, cuánto tra-
bajo van a requerir estos segmentos dependiendo de su cantidad y ubicación y disponer de un equipo, con el
tamaño adecuado, que asegure su cobertura. Para dimensionar nuestro equipo de venta, dividiremos la frecuencia y tiem-
po de contacto establecido para cada cliente del segmento, según el nivel de importancia que le hemos atribuido a este,
por el tiempo disponible de cada vendedor (a los que se presupone una carga de trabajo similar).
Ejecutar con cuidado esta fase es tan crítico como delicado por las incertidumbres que suele generar "mover" a la gente.
Adecuar de forma óptima y al menor coste posible recursos comerciales suficientes para cubrir el mercado disponible, con-
lleva inevitablemente sacrificios, que al final, merecen el esfuerzo y es que, en nuestra experiencia, los equipos de ventas
correctamente dimensionados y ubicados aumentan las ventas entre un 2% y un 7%.
Además del coste económico, el recurso escaso de nuestra fuerza de venta es su tiempo. Por lo tanto, en el proceso
de dimensionamiento, la prioridad debe ser focalizar la fuerza de venta en "actividades de venta" y "cara a cara con
el cliente" (ver gráfico 9) donde más valor se ofrece y se consigue, definiendo planes de viajes o rutas que optimicen este
recurso. Los equipos de ventas más focalizados por sus supervisores alcanzan ratios superiores al 60% en actividades
de venta, minimizando el resto de tareas, y automatizando tareas repetitivas con ayuda de la tecnología y delegando
trabajos administrativos a personal del backoffice.
La redefinición de los procesos administrativos-comerciales es muy importante para la productividad y los resultados de
nuestros vendedores. Habitualmente, se consigue liberar, al menos, el 20% del tiempo de los vendedores y, por tanto, mejorar
un 20% su productividad. Se requiere especial cuidado con los procesos de atención al cliente, de gestión del pedido, sepa-
rando claramente las funciones de los equipos de marketing, de los de ventas y los de soporte (administración de ventas o
posventa).
Hoy en día, los mejores departamentos comerciales de las compañías han equipado a sus equipos con las técnicas nece-
sarias para liberarles de las largas gestiones administrativas y les ofrecen servicios de asistencia que les permiten incre-
mentar las ventas. Estas operaciones de venta están muy automatizadas y orientadas en sus procesos, y aquellos que las
utilizan, saben que la medición de los parámetros adecuados genera información y mejoras continuas.
Tiempo
para
la venta
60%
Viajes y desplazamientos
15%
Formación
5%
Trabajos administrativos
y reporting
20% 15
20
30
35
Pensar y preparar
propuestas
Desarrollar relaciones
Identificar problemas
y necesidades
Presentar productos,
promociones y
propuestas
Desglose de actividades
100% = 40 horas
Gráfico 9.
Gestión del tiempo de vendedores
Mejores prácticas
Tiempo para la
venta

[ 19 ]
Tabla 4.
Equilibrar el servicio con la rentabilidad
Todas
107
Fabricación
43
Distribución
mayorista
28
Comercio
minorista
(retail) 19
Servicios
17
La rentabilidad es una variable clave para valorar la contribución
del cliente y las acciones a emprender
34% 26% 31% 46% 48%
Los sistemas de medición y de retribución de las personas están
alineados con los objetivos empresariales
42% 39% 43% 38% 53%
Se mide el Retorno de Inversión en Clientes (ROC) de toda la
promoción de venta
15% 19% 12% 16% 9%
Los presupuestos y las previsiones de venta se elaboran anualmente
a partir del conocimiento de los clientes
39% 45% 41% 34% 26%
El 66% de las empresas no tiene en cuenta la rentabilidad para gestionar su cartera de clientes
En muchos sectores, los vendedores no manejan el concepto de rentabilidad por cliente para valorar la contribución de los
clientes y condicionar las acciones a emprender. En algunos casos porque:
Las herramientas informáticas no están preparadas o no lo permiten de una manera fiable
Se ha dado más protagonismo a la venta de grandes volúmenes, que a la rentabilidad de la venta
4. "Carterizar" inteligentemente a los clientes
La expresión "carterizar" se ha puesto de moda en los últimos años y se refiere a la puesta en marcha de acciones de
marketing y ventas específicas y distintas, en función del grupo al que pertenece el cliente previamente segmentado.
¿Qué tratamientos distintos deben recibir los clientes actuales? ¿Cómo organizar la atención a los clientes potenciales?
Estas cuestiones conforman el plan de trabajo para el equipo de ventas.
Planes de trabajo para clientes actuales
En momentos difíciles, sobre todo si los recursos son escasos, concentrar la mayor parte de los recursos para fidelizar
clientes actuales puede resultar una sabia decisión para protegerlos y hacerlos crecer.También suele ofrecer resultados
a corto plazo mejores que los de inversión en captar clientes nuevos.
Los procesos de carterización de clientes ayudan también a evitar el error, que encontramos habitualmente, de considerar
y tratar a todos los clientes por igual. Resulta clave y muy rentable, discriminar a los clientes, focalizarse en los mejores
y ofrecerles un trato preferente, diseñando planes de acción y retención exclusivos.
Se puede "carterizar" la cartera del cliente en función del:
Valor actual de los clientes, determinándose ese valor según el nivel de facturación y rentabilidad que arrojan
las operaciones históricas del cliente con la empresa.
Valor futuro de los clientes, determinándose el valor dependiendo de la facturación potencial que se puede con-
seguir durante todo el ciclo de vida del cliente con la empresa (lifetime value).
A diferencia de las creencias generalizadas, se puede conseguir facturar más y con mejores resultados, centrándose en
los buenos clientes y abandonando los clientes malos. La realidad es que para vender más, cuantos más buenos clientes
mejor… Pero muchos de nuestros clientes no son buenos clientes. Distintos estudios realizados por IMPROVEN seña-
lan que el 20-30% de los clientes no son rentables por lo que identificarlos y replantear las condiciones es una fuente
importante de rentabilidad y de optimización de los recursos de la empresa.

[ 20 ]
La Matriz del Valor de la Cartera, (ver gráfico 10) ayuda a representar gráficamente cuán importante es cada uno de los
clientes para la organización pero, dependiendo de su margen de contribución y no solo de su facturación, que suele ser
lo habitualmente medido en las empresas.Aquí los drivers son la facturación neta del cliente durante un período, y la ren-
tabilidad de estas operaciones comerciales (una vez repartidos la totalidad de los gastos y costes que generan las ventas).
Con ello, se consigue definir cuatro grupos diferenciados de clientes con los que definir líneas de acción específicas, asignar
recursos distintos o en proporciones diferentes, por parte de los equipos de ventas y de marketing. Ejemplo de acciones:
Establecer el nivel de interlocución con el cliente (customer service, comercial, dirección…)
Determinar la necesidad y cantidad de visitas comerciales y su frecuencia
Fijar los tiempos máximos, compromisos y prioridad del servicio y el nivel de stock
Elaborar estrategias de venta cruzada (venta de múltiples productos al mismo cliente)
Definir las políticas de precios, descuentos, y rappels
Las políticas de promoción
Establecer el nivel de participación en el proceso de desarrollo de productos, etc.
Los resultados que se llegan a conseguir son sorprendentes.Además de ayudar a regular la atención y priorizar la impor-
tancia de los clientes en la agenda de los vendedores, permiten incrementar la cantidad de ventas rentables al dedi-
car los "recursos escasos" a los "clientes adecuados". También es habitual constatar cuántos clientes "importantes"
que consumen mucho tiempo y recursos son tan poco rentables, cuántos clientes "pequeños" son muy rentables y que de
seguro podrían crecer si se establecieran políticas apropiadas, y también, cuántos clientes ni facturan, ni son rentables…
Clientes BRONCE
Gestionar
mejorar condiciones,
revisar servicios
Clientes ORO
Mantener
fidelizar, retener,
vincular
Clientes PLOMO
¿Abandonar?
renegociar
condiciones
Clientes PLATA
Promover
satisfacer, vincular,
ampliar gama
- +
Rentabilidad
Facturación
-+
Gráfico 10
La dirección prefiere mantener oculta tan delicada información por miedo a que se filtre al mercado
Se considera que los vendedores no están preparados/formados para trabajar con este concepto
Si la rentabilidad es hoy más que nunca un objetivo empresarial a vigilar, debido principalmente a la disminución de los
márgenes operativos del negocio por la caída de los volúmenes, conviene asegurarse que una mayoría de operaciones
comerciales es rentable para la empresa.
Alinear los objetivos individuales y los sistemas de medición y retribución de las personas con los de la organización
es una práctica sabia que ayuda a todos a trabajar en una única dirección. Aquí también nuestro estudio indica que este
apartado es muy mejorable (media ponderada: 42%), y un cambio de cultura se impone en las empresas. Inculcar la rentabilidad
como variable clave para la organización del trabajo, y para los objetivos, es un esfuerzo que bien merece la pena.

[ 21 ]
Tabla 5.
Satisfacer a los clientes
Todas
107
Fabricación
43
Distribución
mayorista
28
Comercio
minorista
(retail)
19
Servicios
17
El grado de satisfacción de los clientes se mide regularmente y de
manera objetiva
36% 36% 17% 48% 56%
Las interacciones con los clientes en las distintas fases del ciclo de
venta están perfectamente controladas
49% 44% 41% 61% 63%
La recepción, gestión y resolución de incidencias en el servicio están
medidas y procedimentadas
46% 42% 48% 49% 52%
Se cuenta con herramientas informáticas para registrar información
(no transacional) relativas a clientes
28% 16% 18% 44% 57%
El 64% de las empresas no mide regularmente el grado de satisfacción de sus clientes
Tener clientes satisfechos es un paso necesario pero no suficiente para conseguir clientes fieles. ¿Están
satisfechos sus clientes? Una buena comunicación se impone, antes y después de la venta. No es suficiente con manejar
tasas de defectos de calidad, de fallos en el servicio o ratios de reclamaciones.
¿Cuáles son las expectativas de los clientes y su valoración con el producto y la empresa? Las conclusiones de nuestro
estudio indican que las empresas que miden regular y objetivamente el grado de satisfacción de los clientes son
muy pocas (valoración ponderada: 36% y 17% en distribución mayorista). Hacer encuestas para cumplir con la norma
interna de calidad no es suficiente. Hay que saber periódicamente qué opina el cliente de nuestros productos, de nuestra
empresa, de nuestra gente y tomar las acciones correctoras oportunas y comunicarlas.
Estudiar los distintos tipos de ratio de conversión en la secuencia del ciclo de venta, puede darnos pistas sobre
dónde lo hacemos bien y dónde debemos de mejorar (por ejemplo en Retail: Zona de tráfico -> Flujos de entrada al
punto de venta -> Ratio de conversión ->Tique por persona, y en Servicios: Contactos -> Conversión a oportunidad ->
Demostración de capacidad -> Presentación propuesta -> Cierre, etc.).
¿Qué hay de la gestión de las incidencias (valoración ponderada: 46%)? Errores o retrasos en la entrega o en el transporte,
defectos de fabricación, quejas sobre el uso, reclamaciones, incidencias administrativas, devoluciones, etc. Es habitual que
se produzcan incidencias, de hecho en negocios de logística compleja es a veces imposible evitarlas completamente pero,
se debe trabajar por minimizarlas. No es del todo malo que de vez en cuando se produzcan, si se gestionan bien, sirven
para poner a prueba un factor importante de la fidelización posterior: la solvencia del servicio posventa.
Lo que valoran mucho los clientes es cómo se actúa ante las incidencias: la facilidad con la que estas se registran,
la tranquilidad de saber que alguien con nombre y apellidos se responsabiliza de la misma, la velocidad de respuesta y
la proporcionalidad de la compensación con el desagravio causado, son tantos elementos que tienden a generar más
insatisfacción en los clientes que la incidencia en sí. Estructurar los procedimientos internos para tal fin, capacitar a
las personas en ello y medir los resultados que se van obteniendo, servirá para mejorar la satisfacción de los clientes.

[ 22 ]
Tabla 6.
Fidelización de clientes
Todas
107
Fabricación
43
Distribución
mayorista
28
Comercio
minorista
(retail)
19
Servicios
17
El riesgo de fuga de clientes se monitoriza regularmente mediante
herramientas informáticas
35% 32% 26% 43% 46%
Cuenta con un Plan de Retención de clientes (programa de visitas, de
puntos, estrategias de venta cruzada...)
52% 42% 46% 63% 73%
Aprovecha las posibilidades de los canales on-line para mantener
contactos regulares con los clientes
50% 36% 42% 68% 79%
Los clientes son conocedores de los costes de cambios de proveedor
(psicológicos y económicos)
44% 43% 38% 49% 53%
El 65% de las empresas no mide adecuadamente el riesgo de fuga de sus clientes
Fidelizar los clientes es una necesidad. Está demostrado que cuesta, en términos económicos, hasta cinco veces más
conseguir clientes nuevos que retener a los actuales. Además, con el tiempo, los clientes leales tienden a comprar más y
requieren de menores costes operativos para su mantenimiento. Con las dificultades que se tiene hoy para desbloquear nuevas
inversiones comerciales, estos datos son a tener en cuenta para plantearnos la fidelización de clientes como una prioridad.
Sin embargo, el riesgo de fuga de cliente no se monitoriza rigurosamente (valoración ponderada: 36%), ni tampoco
se cuenta con planes concretos de retención de clientes (valoración ponderada: 52%).
Un buen análisis del riesgo de fuga permite anticiparse a la decisión de salida de un cliente, y evitar costes innecesarios.
Herramientas como por ejemplo el Scoring o la RFM que mide la frecuencia de venta, el volumen de venta, y la última compra
han demostrado su validez en numerosos casos y sirven para priorizar la actividad comercial de los departamentos de
fidelización.
Por otra parte, los planes de retención de clientes basados en programas de puntos y actividades de venta cruzada
también han demostrado su utilidad cuando aportan valor, aunque no son suficientes si no dejan cabida a la
vinculación emocional con los clientes. Esta vinculación emocional es crítica para la fidelización, y solo se consigue con una
mezcla de experiencias y vivencias positivas con el producto, y un trato personal y excepcional con la organización.
Los clientes deberían ser conocedores de los costes de cambio de proveedor (valoración ponderada: 44%). Los costes de cambios
pueden ser una mezcla de costes económicos y emocionales y nos parece importante, no solo desarrollar un discurso sobre
los costes de cambio de proveedor, sino trabajar para mejorar la vinculación emocional del cliente con la organización.
Está demostrado que las barreras de salida más generadoras de lealtad, son las emocionales:
Un trato personal e individual excepcional
El riesgo de un servicio peor con otro proveedor
La anticipación a las necesidades mediante la renovación permanente de la gama
El ofrecimiento de nuevos y diferentes productos (estrategias de venta cruzada)
El historial de vivencias
Si hay predominio de las barreras económicas (compromisos de permanencia, inversiones del cliente, o "secuestros"
contractuales), se arriesga a perder la lealtad de los clientes y es cuestión de tiempo o de oportunidad para que se produzca la
deserción.

[ 23 ]
Planes de trabajo para clientes potenciales
Si bien es cierto que a corto plazo es más fácil aumentar la rentabilidad con los clientes actuales, las empresas necesitan
aumentar su tamaño, por lo que crecer en clientes y mercados nuevos se impone.
Para poner en marcha estrategias de captación de clientes nuevos, recomendamos utilizar la herramienta anteriormente
expuesta de Atractivo de Mercados para determinar los segmentos y/o zonas geográficas objetivos. Una vez realizado este
ejercicio, procede valorar la aproximación a los distintos clientes del segmento en función de su coste estimado de adquisi-
ción y su coste estimado de retención y poner en marcha la secuencia del ciclo de venta comercial apropiada.
5. Supervisión, seguimiento, e indicadores
Pero no es suficiente con incrementar y asegurar la actividad para vender más. Si un vendedor no cuenta con un guión apro-
piado o no tiene nada que contar a su cliente en la próxima visita, por muy importante que este sea, pronto "se cansará"
de recibirle tantas… Por ello, los supervisores de ventas tienen que sentarse con sus vendedores y marketing, para definir
planes de acción individual por cliente, y definir respuestas a preguntas tales como: ¿en qué medida nuestra gama cubre
las necesidades del cliente?, ¿cómo hacer crecer nuestro cuota en el cliente?, ¿qué huecos de su propia oferta podríamos
cubrir con otros productos de nuestro catalogo?, ¿qué debilidades de gama, atención o servicio, presentan los otros provee-
dores que podríamos aprovechar?, ¿qué promociones conjuntas podemos hacer para crecer?, ¿cuál es el proceso de venta de
nuestro propio cliente?, ¿es posible participar del mismo con el objetivo de ayudarle a vender más?…
Supervisión de los equipos
Los supervisores de ventas tienen el papel fundamental de ayudar a sus vendedores a convertirse en un valor añadido
para el comprador, comprometiéndose con el éxito de sus clientes, antes y después de la venta. Esta es una buena estrate-
gia de diferenciación, ya que el trato con el cliente es difícilmente imitable por la competencia.
Regularmente, semanal o mensualmente, conviene reunirse formalmente, y de manera individual, con cada miembro del
equipo con el fin de evaluar, por segmento, zona o cliente:
La actividad realizada (oportunidades, acciones) en el período cerrado contra la prevista en el plan
La actividad prevista para el próximo período
La cartera de pedidos, sus desviaciones y las previsiones
El grado de cumplimiento de las ventas contra el presupuesto
Las medidas a adoptar
La regularidad y formalidad del arreglo son decisivas para verificar que los planes estan cumpliéndose y cada cliente
está recibiendo la atención definida. Permiten adoptar las medidas correctoras que garanticen su cumplimiento según el caso
y pronto. Mantienen focalizados y en tensión a todo el equipo, garantizan la atención individual a todos ellos, les ayuda
a alcanzar sus propios objetivos y a desarrollarse profesionalmente dentro de la organización.
A muchos directivos de ventas no les gusta mucho realizar esta tarea. La necesidad de planificar y realizar estas reuniones
con regularidad, de analizar previamente y concienzudamente datos y resultados de poner "sobre la mesa" aquellos aspec-
tos a mejorar por sus vendedores, no es del agrado de muchos de ellos. Sin embargo, está sobradamente comprobado que
estos arreglos son esenciales, más si cabe en tiempos difíciles.
Para planificar, sustentar las actividades y los planes, puede resultar muy útil contar con un repositorio de información infor-
matizado, de tipo CRM. Estos sistemas garantizan que todas nuestras acciones comerciales queden registradas, organizadas,
e impulsadas, con el fin de estar disponibles para su análisis y seguimiento posterior. Las tecnologías informáticas fomentan
la integración de los procesos comerciales, permiten que espacio y tiempo dejen de ser barreras para el negocio, mientras
aumentan la productividad del equipo de ventas.

[ 24 ]
¿En qué fase del ciclo de ventas más ayuda necesita nuestro vendedor? ¿necesita realizar más actividad?, ¿se trata de apren-
der a descubrir oportunidades de negocio reales en sus visitas de venta?, ¿sabe relacionar necesidades del cliente con las
soluciones de su portfolio?, ¿maneja oportunidades de negocio suficientes?, ¿pierde muchas ventas?, ¿por qué?
Manejar con precisión las tasas de conversión de contacto a oferta, y de oferta a cierre de estos equipos permite objetivizar los
criterios de ayuda necesaria por parte del vendedor, a la vez que pone al descubierto con rapidez parte de sus debilidades. Esto
sirve también de marco para que en el proceso de acompañamiento, el supervisor de ventas se centre en mejorar las mismas.
Seguimiento e indicadores
¿Cómo medir el rendimiento de los componentes del equipo para saber que hemos tomado las mejores decisiones? Los
objetivos y las cuotas son importantes para ayudar a centrar los equipos en lo que consideramos importante. Debemos
redefinir los objetivos y alinearlos con los objetivos estratégicos, de manera que sean ambiciosos aunque alcanzables.
En línea con los objetivos, debemos revisar los sistemas de retribución variable, dándoles más peso al variable frente a
los fijos, siendo generosos con los que contribuye mucho a la compañía y tomar decisiones con los que menos lo hacen, pero
no debemos usar el café para todos.
En el gráfico 11 se relaciona un conjunto de indicadores para medir a los vendedores. Lo óptimo es elegir tres o cuatro
indicadores diferentes para medir el desempeño del equipo, como por ejemplo: retención de cliente, aumento de cuota de
mercado o de cliente, rentabilidad de los mismos, y gestión de cobros.
% rentabilidad por cliente
Valor de Vida del Cliente (LTV)
Ventas totales/número total de comerciales
% crecimiento ventas por segmento
% incremento cifra de negocio
% variación por "Venta cruzada"
% variación por "Up-Selling"
% aumento cuota de cliente o segmento
Crecimiento
ingresos
de clientes
Aumento de
rentabilidad
Aumento de
productividad
vendedores
Ventas por vendedor
Ofertas presentadas por empleado
Ventas cerradas por empleado
Ofertas conseguidas/ofertas presentadas
Específicos
Medibles
Retadores
Alcanzables
Gráfico 11.
Indicadores para objetivos de vendedores
Mejores prácticas
Satisfacción
de clientes
Tasa de satisfacción del cliente (encuestas)
Evolución de las quejas, reclamaciones...
Fidelidad = clientes que repiten compra/total clientes que compran
% de variación de clientes por referencias
% clientes captados por referencia/clientes perdidos
Penetración mercado = ventas clientes nuevos/total ventas
% de deserción de clientes (bajas/total clientes)
% de retención de clientes (clientes retenidos/total clientes)
Retención
de clientes
Adquisición
de clientes
Específicos
Medibles
Retadores
Alcanzables

[ 25 ]
Las personas adecuadas y focalizadas como clave del éxito
Una buena estrategia enfocada a clientes, con unos procesos perfectamente definidos, no serán de mucha utilidad si al final
no se dispone de las personas adecuadas para su ejecución, o si estas no están focalizadas en las prioridades de la organi-
zación. Por ello, brevemente vamos a compartir reflexiones sobre las competencias necesarias en las personas que tienen
relación con el cliente.
Una pregunta habitual que se hacen los directivos en la actualidad es, ¿son los perfiles comerciales que se necesitan
hoy los mismos que hace tres años? Muchos sectores de actividad de nuestro entorno han tenido crecimientos de factu-
ración muy importantes en esta década: el sector inmobiliario, construcción, ocio, gran consumo, alimentación, materiales de
construcción, servicios, etc. Para muchos de ellos y sin hacer demagogia, vender ha sido relativamente fácil. Pero ahora que
las ventas se han desplomado, son muchos los vendedores que no están consiguiendo desenvolverse en un entorno
para el que no les han preparado, y para el que en muchos casos no tienen, ni las competencias necesarias.
Los procesos a poner en marcha y descritos en el capítulo anterior, como la planificación de la actividad comercial, la intro-
ducción de la variable ‘rentabilidad’ en la evaluación de clientes y mercados o la dirección por objetivos, ponen de manifiesto
en muchos casos, una cierta resistencia al cambio. En algunos casos, esta resistencia al cambio se debe a los propios procesos
de la gestión del cambio y en otros se debe a las personas.
Las situaciones de crisis son un momento adecuado para reflexionar sobre la idoneidad de los componentes de nuestro
equipo de las áreas de ventas y marketing. Bajo nuestra experiencia, se deben hacer los cambios necesarios en el momento
oportuno, porque puede haber personas que no pueden o no quieren cambiar pese a toda la orientación y apoyo ofrecido.
Evidentemente, sustituir las personas antes de hora puede no ser justo, hay que dar oportunidades, pero hacerlo demasiado
tarde es un error que puede tener graves consecuencias.
Los perfiles necesarios
¿Qué perfiles son necesarios hoy? Sin lugar a dudas, perfiles orientados al cliente, capaces de transmitir y convencer que su
empresa se merece la confianza del cliente. Para ello, las personas en contacto con el cliente deben conocer y pensar en algo
más que en sus productos. Deben conocer bien el negocio de sus clientes, saber que les encaja mejor, saber la utilidad y el
valor que les va reportar el producto y comunicarlo. En la medida en que los vendedores dedican tiempo a conocer los nego-
cios de sus clientes, descubrirán nuevas necesidades que satisfacer (verdaderos motivos de compra, rotación de existencias,
de lineales, incidencia de las promociones, rentabilidad de los productos…), por lo que tenderán a dejar de hablar de caracte-
rísticas y de precios y más bien del valor de la relación: el servicio, la fiabilidad, los resultados y el compromiso. Un vendedor
hoy no puede transigir en esta finalidad sin convertirse en tan solo un proveedor.
Selección de talento
Una de las buenas noticias en estos tiempos es que tenemos acceso a más talento y podemos buscar exactamente los per-
files necesarios. Sin embargo, debemos revisar los criterios de nuestros procesos de selección, incorporación y formación de
nuestras organizaciones y de los vendedores en particular. Necesitamos personas con talento (ver gráfico 12), entendiéndose
con talento, personas con el potencial y las capacidades adecuadas, el compromiso apropiado, y cuyas expectativas y visión
de las cosas, encaja con nuestra visión empresarial.

[ 26 ]
Se debe tener perfectamente claro lo que se busca, y fijarnos más que en cualquier otra cuestión en competencias críticas
(ver gráfico 12) cómo:
Iniciativa
Pasión por el cliente
Orientación a resultados
Adaptabilidad
Tolerancia a la frustración
Capacidad de aprendizaje
Planificación y organización del tiempo
Estas competencias deberían pesar más que el simple bagaje académico o el historial profesional, sugerencias prácticas que
ayudan a minimizar los riesgos. También es interesante incorporar perfiles provenientes de otros sectores ya que nuestra
experiencia nos indica que el conocimiento sectorial es un parámetro habitualmente sobrevalorado y que, aunque deseable,
no debería ser una variable restrictiva del proceso de selección, y desde luego no por encima de otras competencias claves.
Competencias Actitudes Valores
Capacidad x Compromiso x Expectativas Alineadas
= TALENTO
Conocimientos, habilidades,
aprendizaje continuo
Implicación, pasión, trabajo en equipo,
perseverancia
Encaje con la cultura empresarial,
ilusión compartida
Gráfico 12Gráfico 12
Competencias
(carácter, actitud, comportamiento,
compatibilidad cultural)
60%
Verificar las referencias
(empresas, clientes)
10%
Bagaje profesional
(habilidades técnicas, historial)
10%
Nivel de formación
10%
Improvisar una
"presentación de venta"
10%
Gráfico 13.
Aspectos a valorar contratando vendedores
Mejores prácticas

[ 27 ]
Tabla 7.
Las personas en contacto con el cliente
Todas
107
Fabricación
43
Distribución
mayorista
28
Comercio
minorista
(retail)
19
Servicios
17
Los perfiles y estilos de las personas en contacto con los clientes
son representativos de nuestra marca
46% 35% 41% 55% 73%
El personal se mantiene formado en un mismo discurso comercial y
de servicio
52% 51% 48% 62% 52%
La satisfacción del cliente es una consigna prioritaria para todos los
miembros de la organización
56% 51% 52% 58% 76%
Los criterios de selección, incorporación y evaluación de los
vendedores están actualizados
43% 41% 32% 54% 55%
El 57% de los criterios de selección y evaluación de los vendedores no están actualizados
Mucho más que el ingenio, la actitud de las personas es clave para la construcción de la satisfacción y fidelización
de los clientes. Aquí, las oportunidades de mejora son ilimitadas. Aprender a atraer, incorporar y retener a "buenos
profesionales, buenos", con pasión por el cliente, vocación de servicio y alineados con los objetivos empresariales, debe ser el
reto de los departamentos de recursos humanos y responsabilidad de toda la dirección.
Pero claro, una cosa va con la otra: si una organización se esfuerza por mejorar su orientación al cliente, o es conocida por
ofrecer productos y servicios excepcionales, no hay duda que tendrá más facilidad para incorporar personas con talento
atraídas a su vez por trabajar con gente con talento. En el extremo opuesto, una empresa con planteamientos de gestión
obsoletos tendrá toda la facilidad para perder su talento y, desde luego, dificultada para atraerlo, y es que "nuestros primeros
clientes" tienen que ser nuestros propios empleados.

[ 28 ]
En un momento como el actual, en el que la crisis en España es previsiblemente larga, la globalización ya no es una elec-
ción sino que es una obligación porque hay mercados internacionales mucho más interesantes que España. Esta situación
que muchos ven como una amenaza, lo debemos ver como una oportunidad. Debemos adaptarnos a la nueva realidad y
aprovechar las oportunidades que surgen.
Además, como hemos visto al inicio del estudio, la internacionalización es la tercera medida que más correlación tiene con
el éxito en las estrategias exitosas de crecimiento (41%). Sin embargo, la realidad es que llevarlo a la práctica es difícil. De
hecho, nuestro estudio indica que el 64% de las empresas medianas estudiadas han fracasado en su "aventura
internacional".
Aunque una parte de la estrategia de internacionalización coincide con lo desarrollado en los capítulos anteriores, para evitar
los riesgos específicos asociados, se ha estudiado en profundidad cuáles son las variables clave de éxito para llevar a cabo un
proceso de internacionalización. Las conclusiones del análisis son que el éxito se basa en siete condiciones: modelo de
negocio validado, asignación de personas clave, estructura organizativa preparada, modelo de negocio exportable, conoci-
miento del cliente internacional, asignación de recursos económicos y cambio cultural.
Además, se analizó el impacto de cada una de las medidas sobre el éxito del proyecto de internacionalización:
La internacionalización como palanca de
crecimiento en el medio plazo
8%
23%
13%
20%
14%
16%
6% Asignar personas clave
Modelo de negocio validado a nivel doméstico
Modelo de negocio exportable
Conocimiento profundo del cliente
Recursos económicos suficientes
Estructura organizativa preparada
Cambio cultural
Gráfico 14.
% Éxito del proyecto

[ 29 ]
1. Asignación de personas clave (valoración: 23%). En los procesos de internacionalización, casi siempre se infravalora
la importancia de las personas para el éxito del proceso y, sin embargo, es la variable clave para el éxito. En muchas oca-
siones, encontramos que las medianas empresas no cuentan con recursos humanos suficientes para abordar el
proceso y acaban contratando personas con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy importante. Este es un
grave error. Nuestra experiencia es que debemos plantear la base de la estructura con personas de confianza, alineados
culturalmente y que hayan demostrado éxitos en el pasado dentro de la compañía.
2. Modelo de negocio validado y funcionando con éxito a nivel doméstico (valoración: 13%). En general, no debe-
mos plantearnos una expansión internacional si no tenemos validado nuestro modelo de negocio en el mercado domés-
tico. El principio de mancha de aceite en este tipo de procesos es clave para garantizar el éxito. Muchas veces, nos
debemos preguntar: "Si no vendemos a 20 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2000 kilómetros?".
En nuestra experiencia, se constata una especie de huída hacia delante, buscando en los mercados internacionales lo
que no conseguimos encontrar en los mercados domésticos.
3. Tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito en el mercado doméstico y que sea un modelo de negocio
"exportable" (valoración: 20%). En este sentido, es muy importante que la empresa tenga claro cuáles son sus fortale-
zas y sus debilidades porque entenderlas bien, va a ser clave para el éxito en su expansión internacional. En muchas oca-
siones, encontramos compañías exitosas a nivel doméstico cuyas ventajas competitivas (o comparativas) se deben a algo
muy puntual y difícilmente exportable (por ejemplo, el reconocimiento de marca, o un producto que gusta localmente).
4. Conocimiento profundo del cliente (valoración: 14%) tanto en el mercado doméstico como en los mercados objetivo
para validar que los motivos de éxito (propuesta de valor, producto/servicio, etc.) en el mercado doméstico, también
son válidos a nivel internacional. Y en caso de que no lo sean, conocer lo suficiente al cliente objetivo para desarrollar
productos/servicios a medida de los nuevos mercados.
5. Recursos económicos suficientes (valoración: 16%). Hay que tener en cuenta que estos cambios requieren, en oca-
siones, importantes recursos económicos, en muchos casos, relacionados con las inversiones en instalaciones y en circu-
lante. De hecho, ampliar los mercados es una línea de trabajo que no consigue resultados en el corto plazo, por lo que
no es aconsejable para las empresas con tensiones de tesorería a corto plazo. En los casos en los que la liquidez sea
el problema, las ventas no son la solución, sino que se debe focalizar más en optimizar el circulante y reestructurar la
deuda para conseguir viabilidad a corto plazo.
6. Una estructura organizativa preparada (valoración: 6%) para una presencia internacional. En este sentido, es clave
la cantidad y la calidad de los miembros del equipo directivo así como la claridad de los roles para la toma de decisiones.
Un modelo organizativo débil y que depende de muy pocas personas puede ser válido con una presencia local pero
aparecen muchísimos problemas cuando se empieza la internacionalización.
7. Cambio cultural (valoración: 8%). Este es uno de los elementos importantes y que requiere de un liderazgo firme.
Desde entender que en una organización global es clave el conocimiento del inglés, hasta la interiorización en el área
de marketing que el mundo es diverso…, son elementos, que aunque difícilmente cuantificables, indispensables para el
éxito global.
En cuanto a la elección del país o área geográfica objetivo, aunque es una variable que se ha tenido en cuenta en el estu-
dio, la conclusión es el atractivo de la zona, como ya se ha señalado anteriormente, va a depender mucho de la situación
macroeconómica del país/área y de la posición competitiva de la empresa en esa zona en concreto. Por ello, hay que analizar
en profundidad ambas variables antes de definir el plan de acción en cada una de las áreas/países.

[ 30 ]
El caso de MATECONS
Como caso práctico y ejemplo de lo que NO se debe hacer, puede ser descriptivo el proyecto de internacionalización de
una empresa industrial española del sector de materiales de construcción que vamos a llamar MATECONS por motivos de
confidencialidad. MATECONS era una empresa familiar en torno a 50 millones de euros de facturación en el año 2007, 93% de
ventas en el mercado nacional y 200 trabajadores. La empresa estaba dirigida principalmente por los tres hijos del propietario:
Pedro, director general; Pablo, director de producción; y Juan, director comercial.
Cuando llegó fuertemente la crisis al sector, en el segundo trimestre de 2008 y ante la previsible caída de ventas, decidieron
que la internacionalización de su negocio era indispensable ya que, como decían "España estaba muerta". Por ello, decidieron
montar una fábrica en China porque conocían un posible socio local allí y debido a que no tenían un equipo directivo sólido,
decidieron que tenían que asumir ellos mismos el liderazgo del proyecto con Pedro y Juan como responsables directos. Montaron
la planta junto a un socio local rápidamente y en un año, aproximadamente, empezaron las operaciones allí. Al mismo tiempo, la
crisis en España se hacía cada vez más aguda y las ventas estaban cayendo de una manera importante, por encima del 30%.
Sin embargo, los resultados en China no llegaban y los problemas de calidad y de ventas eran muy importantes. Con ventas
prácticamente nulas, a finales del 2009, hicieron una reflexión para entender el por qué de los malos resultados y se dieron
cuenta que no eran competitivos ya que había competidores locales mucho mejor posicionados. Además, las ventas esperadas
por parte del socio local tampoco se estaban produciendo debido a su falta de compromiso con el proyecto y la sobrevaloración
de su aportación al proyecto.
A estos problemas que se producían en China, se añadía que los problemas en España eran cada día más importantes debido
a que personas muy relevantes de la organización (director general y director comercial) estaban entre China y España. Los
resultados, comparados con otros competidores en España, es que la cifra de negocio estaba cayendo casi al doble de velocidad
que sus competidores. Y, a todo eso se añadía que los problemas financieros que se generaban en España ocasionaban que no
hubiesen recursos suficientes para financiar el proyecto de China a largo plazo.
Por todo ello, se tuvo que tomar la decisión de vender (casi regalar) la planta en China al socio local. Como resumen, un
proyecto que inicialmente se comenzó con mucha ilusión, acabó siendo un desastre que ayudó a alimentar más aún los
problemas de MATECONS en España.
El caso de MATECONS es bastante habitual (con sus variantes) y se pueden observar bastantes errores típicos que se deben
evitar. Por un lado, si no hay equipo suficiente, no se puede lanzar el proyecto internacional. Además, la internacionalización no
debe ser nunca una huída hacia delante sino que debe ser un proyecto muy estudiado y planificado. También se ha de tener en
cuenta que un conocimiento profundo del mercado objetivo es indispensable. Y, aunque parezca que no, los recursos económicos
necesarios se deben analizar en profundidad porque siempre es necesario más dinero del que inicialmente parece. A todo ello,
hay que añadir que la elección de los socios locales (si se escoge esa fórmula) se debe hacer con especial cuidado.

[ 31 ]
El caso CONSCOMPRA y VENDECONS
Conscompra (se omiten los nombres por motivos de confidencialidad) facturaba 150 millones de euros con una deuda
relativamente baja en el sector de materiales de construcción que estaba muy golpeado por la crisis. En su sector había un
competidor, que llamaremos Vendecons, que estaba pasando por dificultades debido a problemas de gestión. Tenía un muy buen
posicionamiento de precios y facturaba 60 millones. Contaba con una fábrica muy antigua con productividades muy bajas. Esto
le había llevado a importantes problemas de liquidez en los últimos meses y se rumoreaba que estaban al borde del concurso de
acreedores.
Vendecons mostró su interés en vender y Conscompra identificó una gran oportunidad en la operación, saturando sus
instalaciones (que tenía ociosas debido a la caída de demanda) y cerrando la fábrica de Vendecons. Las sinergias identificadas
eran de más de 20 millones de euros de mejora de resultados a nivel EBITDA. Había unos costes de reestructuración de 4
millones de euros y la fábrica de Vendecons tenía un valor inmobiliario de alrededor de 10 millones de euros.
Con esta información, se desencadenó una intensa negociación a tres bandas: Conscompra, Vendecons y entidades financieras/
bancos, llegando al siguiente acuerdo: el precio de la transacción (Equity Value) fue de un euro, aunque obviamente Conscompra
tuvo que asumir la deuda (24 millones de euros). Las entidades financieras apoyaron la operación porque había mucha confianza
en el equipo y en la estrategia de Conscompra.
Con este acuerdo, se cerró inmediatamente la planta de Vendecons poniendo el activo inmobiliario a la venta. Se financiaron los
costes de reestructuración (que incluía un Expediente de Regulación de Empleo de toda la plantilla productiva de Vendecons)
y se renegoció el pago de la deuda. Finalmente, se consiguió vender el activo catorce meses más tarde por 8,3 millones y se
canceló una parte importante de la deuda.
Con todo ello, Conscompra incrementó muchísimo sus ventas hasta 223 millones, prácticamente duplicó sus resultados
alcanzando un EBITDA de 35 millones de euros con un nivel de deuda muy bajo (41 millones) tras la venta del activo. Este es un
claro ejemplo de empresa que explota la oportunidad de las adquisiciones en tiempos de crisis.
Las adquisiciones/fusiones para recuperar el tamaño perdido
Las adquisiciones/fusiones son una gran oportunidad para recuperar de forma rápida el tamaño perdido en estos
tiempos. A diferencia del resto de palancas desarrolladas anteriormente que consiguen mejoras incrementales, con una
adquisición se puede crecer un 30%, un 50% o un 80% en la cifra de negocio en solo unas semanas. De hecho, en algunos
casos, con un descenso de ventas muy importante, los últimos años y donde los mercados no van a crecer a más de un dígito
los próximos, las adquisiciones son el único camino para recuperar rápidamente el tamaño perdido. Por ello, como veíamos
en el inicio del estudio es la segunda medida que más correlación tiene con el éxito de las estrategias de crecimiento por lo
que es muy interesante valorar las adquisiciones y fusiones como una importante alternativa para el crecimiento.
En el estudio se llega a algunas conclusiones importantes en esta área: un 34% de las empresas más exitosas han par-
ticipado en algún proceso de adquisiciones/fusiones mientras que solo un 6% de la media las ha empleado. Así,
se observa que las empresas más exitosas emplean las adquisiciones/fusiones para sus estrategias de crecimiento ya que las
oportunidades son importantes.

[ 32 ]
Sin embargo las fusiones y adquisiciones no están exentas de riesgos. En el estudio se llega a una conclusión reveladora: el
71% de las adquisiciones de medianas empresas no ha creado valor. Cuando se analizan los factores por los cuales las
adquisiciones/fusiones no han creado valor encontramos los siguientes:
Falta de encaje estratégico
Sobrevaloración de las sinergias operativas
Precio excesivo
Sobrevaloración de las oportunidades de crecimiento conjunto
Recursos humanos insuficientes para la integración
Tensiones financieras
Integración mal planificada y/o ejecutada
Pero además de los problemas que aparecen en las adquisiciones/fusiones, encontramos que muchas empresas no se las
plantean como una alternativa estratégica para el crecimiento. Principalmente, debido a que la mayoría de los directivos
están más ocupados y preocupados por hacer viables sus propias organizaciones que en estudiar un proceso de este tipo.A
esto se le une que hay poca experiencia sobre cómo llevar este tipo de operaciones en momentos turbulentos. Ambos con-
ceptos hacen que una parte muy importante de las empresas estudiadas no se planteen esta alternativa para el crecimiento.
Por tanto, la conclusión es que hay que estudiar en profundidad las oportunidades de adquisiciones/fusiones ya que
es un importantísimo inductor de crecimiento (como se veía en el caso de Conscompra y Vendecons) pero hay que ser
especialmente precavidos para evitar los riesgos anteriormente comentados.
En cuanto a las motivaciones estratégicas, pueden ser interesantes tanto para reforzar la posición del Core Busi-
ness como para entrar en nuevos negocios o productos.Aunque ambas alternativas son interesantes, en tiempos de
crisis se deberá ser especialmente cauto con la segunda opción ya que tiene un riesgo más importante inherente al nuevo
producto/mercado.
Sobre las tipologías de las operaciones en tiempos de crisis, en función de la situación de las compañías, encontraríamos
cuatro situaciones dependiendo de la posición del comprador y el vendedor:
Describiendo las distintas posiciones de la matriz, la más interesante para empresas que cuenten con buenos resultados
es el caso de "Adquisición oportunista", es decir, una empresa con buenos resultados que aprovecha la oportunidad de
comprar a otra en una situación delicada. De esta manera, puede capturar interesantes sinergias comerciales y/o ope-
rativas (como se vió en el caso de Vendecons y Conscompra).
Aunque la "Adquisición oportunista" es la alternativa con más sentido, habitualmente también nos encontramos la opción de
"Fusión desesperada", es decir, dos empresas con problemas que se fusionan buscando una "huida hacia delante". Este tipo
de operaciones no son fáciles de llevar a cabo, porque habitualmente la propia complejidad del proceso de integración
puede provocar que la operación pierda sentido. Este tipo de operación se debe estudiar con cuidado porque los riesgos
son mayores que las oportunidades y es muy fácil que este tipo de operaciones se encuentren entre las que no crean valor.
Fusión
Oportunidad del
comprador
Adquisición
oportunista
Huida hacia
delante
Posicióndelcomprador
MalaBuena
Buena Mala
Posición del vendedor

[ 33 ]
Gestionar el cambio en las organizaciones
Probablemente, una de las conclusiones más significativas de este informe, es constatar lo alejadas que se encuentran
muchas empresas de contar con una estrategia enfocada hacia el cliente y un modelo de gestión enfocado al cre-
cimiento. Son muchas las oportunidades de mejora que tienen las empresas en este campo y, como se ha podido apreciar, los
cambios a realizar no solo son de índole operativo, o de herramientas, son cambios de gestión y más bien culturales.
¿Cómo abordar estos cambios? ¿Qué sucede en la práctica? ¿Por qué están resultando más difíciles que en otras áreas de la
empresa?
Lo que sucede en la práctica
Trabajando los últimos diez años con equipos de ventas y marketing de compañías de muy variados sectores, hemos obser-
vado que las empresas que más reacias están en llevar a cabo cambios en sus departamentos comerciales, se
caracterizan, precisamente, por una alta dependencia de un modelo comercial frágil. No nos referimos tanto a la
dependencia de las ventas propiamente dichas, sino a la dependencia de un modelo de responsabilidad descentralizada,
artesanal, con fuerte dependencia del talento y buen hacer del vendedor, en lugar de una ciencia y un método.
Cuando los procesos propios de la actividad comercial (organización de mercados y zonas, decisiones sobre canales y clien-
tes, definición e intensidad de la actividad comercial, relación con los clientes, propuesta de valor) están poco estructurados
y ordenados y con un control relativo por parte de la dirección de la empresa y/o de marketing, "el poder" que ostenta el
área comercial en cualquier organización es considerable.Afortunadamente, son cada vez más los directivos, que al igual que
nosotros, piensan que el devenir de las ventas de cualquier empresa no puede tanto depender del arte como de un método, y
que cuanto mas "industrializado" quede el método menor variabilidad en la ejecución y sus resultados.
Factores limitantes a tener en cuenta para no entorpecer la gestión del cambio
La puesta en marcha de las prácticas relacionadas con la mejora del crecimiento de las organizaciones, no está exenta de
dificultades. En la tabla 8 se muestra la correlación existente entre el impacto sobre el éxito de cada una de las cinco prácti-
cas con su dificultad en la implantación.
Según la experiencia de IMPROVEN en procesos de gestión del cambio, los principales motivos por los que se producen
estas dificultades, se retrasan los inicios, se dificultan estos procesos, y/o tardan en llegar los resultados espera-
dos, tienen que ver una serie de factores:
Se tarda mucho en reconocer la situación: que la posición en los mercados y con los clientes es frágil y que los
resultados, en caso de no tomar acción, podrían empeorar con el paso del tiempo. Como identificamos en nuestro estu-
dio de crisis de 2008, las empresas tardan de media once meses en reconocer las situaciones que atraviesan y diecisiete
meses en actuar.
Dudar, retraerse ante las dificultades o decisiones a tomar, desanimarse si los resultados no llegan de inme-
diato, son enemigos de un plan de cambio, una vez que se ha decidido actuar. Aquí, la calidad de la ejecución del plan
Tabla 8. Empresas estudiadas por prácticas
Todas Correlación con el éxito Complejidad de la implantación
Reenfoque estratégico hacia el cliente 61% Muy alto
Excelencia del proceso comercial 22% Alto
Gestión de personas de las áreas de clientes 13% Medio
Crecimiento vía Internacionalización 41% Alto
Crecimiento vía Adquisiciones 47% Alto

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