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METODO SPM . GESTION COMERCIAL, SCM y
                   VENTAS: .   1




    “Inyectando Ciencia al Arte de las Ventas”.




        Documento de Estudio.
     “Sales Process Management”




                        Elaborado por : Osvaldo Quiroz L.
                     Ingeniero Comercial. Economía. MBA




                                          Email: oqleyton7@msn.com
INDICE.




1) CONTEXTO                                           Pag.3




2) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS
DE ALTO DESEMPEÑO.                             Pag.10




3) EL PROCESO DE APRENDIZAJE CON SALESFORCELA

                                                      Pag.15




ANEXO: APLICACIONES CAPACITACION Y ASESORIAS.
                                                      Pag.18




                                          Email: oqleyton7@msn.com
“Hay una solo definición valida respecto al propósito de una empresa o negocio: Crear Clientes.
                                                                                             Peter Druker.


1) EL CONTEXTO.
De acuerdo a estudios internacionales, el crecimiento sostenible de las ventas ha sido logrado por
menos de 12% de las grandes compañías en el mercado EEUU. El ambiente de negocios se
caracteriza por una creciente y desafiante competitividad, los gerentes están cada vez más
presionados por obtener resultados rentables, y el área deben sustentar un crecimiento
organizacional sostenible en el tiempo. A pesar de una Inversión sostenida en capacitación y
entrenamiento, las organizaciones de ventas mantienen estándares mínimos de desarrollo en su
gestión, por lo mismo, las Organizaciones de Ventas requieren identificar factores claves de
desempeño, conducir acciones coherentes para superar barreras o restricciones en el logro de la
excelencia en las ventas.


La aplicación de nuevos instrumentos analíticos que permitan desarrollar un enfoque más científico
respecto a la gestión comercial en la organización de ventas. Tal enfoque complementa el ejercicio
de la intuición, el juicio, las experiencias o los contactos directos que los miembros de los equipos
de   ventas     desarrollan   con    regularidad    para    sustentar     las   metas      de      ingresos
mensuales/trimestrales.


Las Causas de las Variaciones en las Ventas.


a) Metodologías y estilos de Compras cambiantes.
Cada vez hay más factores no controlables respecto a la forma en que los prospectos desarrollan
sus procesos de compras. Producto de las tendencias en las modas, los gustos, cambios en los
ciclos económicos, los estilos de Compras cambian con mayor frecuencia. Asimismo, en el caso
de B2B, esta ocurriendo un mayor “empoderamiento del personal en la empresa”, junto al aumento
de las “organizaciones en red”, este fenómeno dificulta identificar quien es el comprador final. Por
lo tanto, hay mas personas que influyen en las decisiones de compras, siendo el numero de
implicados involucrados en la compra no solo el gerente, sino que también otros miembros de la
organización.


b) El Cambio Tecnológico.
Las innovaciones tecnológicas han ido modificando la naturaleza de la relaciones entre los clientes
y la organización misma. La adopción de nuevas tecnologías esta siendo cada mes más rápida y



                                                                                  Email: oqleyton7@msn.com
exige que el profesional de ventas se concentre en una misión prioritaria que es identificar clientes
y transformarles en consumidores rentables. Un efecto sobre la actividad de Ventas es la liberación
de tiempo del Vendedor, quien deja de hacer actividades como el seguimiento de los pedidos,
papeleo administrativo y resolución de reclamos,      para concentrarse en la efectividad y en la
generación de ventas, negocios rentables para la empresa.


c) Demandas por Soluciones Costo-efectivas.
El aumento de la presión por satisfacer mayores niveles de desempeño y productividad, mayores
expectativas de los accionistas por obtener resultados, ha inducido a que las compañías demanden
retornos permanentes a sus equipos de ventas, junto a la alta gerencia que busca producir
desempeños mas costo-efectivos, se piden resultados con menos o los mismos recursos. Por otra
parte, el horizonte de planificación requiere de buenas proyecciones de ventas, instrumento que ha
llegado a ser un componente crítico en la gestión de los procesos de Ventas. Con todo los
profesionales de las ventas necesitan “generar leverage organizacional” con los recursos
disponibles en la empresa.


d) El ciclo de los productos más cortos.
La mayor tasa de lanzamiento de productos nuevos al mercado y la obsolescencia planeada de los
productos afectan el uso de formulas tradicionales de ventas, se requiere un tiempo de respuesta
mas corto de los equipos, y menos tiempo para que estos aprendan de las experiencias pasadas
para vender productos nuevos, luego, se requiere implantar nuevos métodos que sean
efectivamente replicables en todos los equipos de ventas.


e) Brechas de una definición de Proceso de Ventas.
Aspectos como la duplicación de trabajo, ciclos de ventas poco costo-efectivos, falta de
coordinación entre Marketing y Ventas, vendedores sobreofertando a los mismo clientes, son
errores comunes en las empresas, todo lo cual, puede ser revelado a través de análisis de flujos y
procesos de trabajo de los equipos Comerciales-Ventas. Dejando en evidencia esos problemas
pueda ayudar al organización a refinar sus estrategias comerciales, mejorar la gestión de cuentas
comerciales, asistir a los vendedores en localizar el consumidor correcto, y eso se lograr aplicando
mas ciencia económica e ingeniería en las ventas en la Organización, siendo este es uno de los
factores críticos que la empresa puede administrar para ganar mejores resultados en la gestión de
la organización de ventas.


2) La Gestión Comercial/ Ventas en la Empresas.
El Enfoque Convencional respecto a la actividad de Ventas indica que las compañías buscan el
crecimiento sustentable de sus ingresos operacionales producto de, por ejemplo:



                                                                               Email: oqleyton7@msn.com
•    Mayor cobertura de territorios, pero que generan dispersión en sus actividades y metas.
    •    Área de Ventas convencionales que se respaldan en el éxito de los vendedores talentosos
         (rainmakers), aquellos vendedores estrellas que hacen llover ventas.
    •    Otras entidades siguen formulas para ganar rápido “Participación de Mercado”, apostando
         a un crecimiento de negocios a través de adicionar nuevos recursos de ventas.
    •    Presión por obtener altas tasas de conversión de ventas, pero que cuya meta es
         inversamente proporcional a la capacidad de cerrar negocios, es decir, incrementos en las
         tasas de conversión de ventas, invariablemente vienen acompañados a expensas en una
         caída exponencial en la capacidad para cerrar negocios, así que las ventas caen en la
         empresa.


En las empresas convencionales un típico vendedor realiza varias tareas no relacionadas, por
ejemplo, categorizadas de la siguiente manera:


Funciones         /   Generación         de   Gestión     de      las   Logros-Implementación
Tipo de Tareas        Oportunidades           Oportunidades
Administración        Envió de mails &        Generación de Ofertas     Servicio Clientes
(de Oficina)          Visitas                 y Programación de
                                              visitas.
Ventas                Prospección Clientes    Visitas & Desarrollo      NA
(persuasión)                                  de Negocios
Técnico               NA                      Diseño de Soluciones      Liderazgo de Proyectos


La tarea que un Vendedor debe estar mejor capacitado para realizar es la tarea de “Desarrollar los
Negocios”, por lo tanto, en la empresa es posible establecer la división del trabajo en áreas
internas de la empresa tal que funcionen coordinadamente para apoyar la gestión de Ventas, como
Marketing en la apoyo de material y estrategias, y Servicio al Cliente en la resolución de reclamos
o consultas técnicas.


Asimismo, la experiencia indica que la alta gerencia en las empresas visualizan la actividad de
ventas como una caja negra, por lo mismo, las áreas de Recursos Humanos invierten recursos
ilimitados en esa caja negra, capacitando y recapacitando la fuerza de ventas, cambiando la
estructura de la comisiones, todas iniciativas que han apuntado a obtener mayores resultados
proveniente del esfuerzo de los vendedores.


Estudios recientes han demostrado que producto del tiempo destinado a actividades de
administración,   papeleo, el tiempo de viaje, los procesos de ventas y planificación del tiempo se


                                                                                Email: oqleyton7@msn.com
han vuelto mas ineficientes, la mayoría de los vendedores están trabajando a solo una fracción de
su capacidad real. Estos estudios de productividad en ventas varían, mostrando que el tiempo
actual en venta efectiva varia entre un rango del 11% al 40% del tiempo.


Considerando la creciente tendencia de las compañías a integrar a sus empresas los CRM y
Sistemas de Intercambio de Información, existe en el área de Ventas una tendencia a apoyar la
actividad comercial con sistemas informáticos, los cuales, generan parámetros e indicadores que
pueden ser utilizados para identificar y calcular la productividad individual, así como, la
productividad de toda en área de ventas, y obtener mayores retornos de la Inversión en el área.


En general, se ha identificado que las organizaciones de clase mundial en las Ventas realizan
cuatro acciones muy bien:


a) Ofertas focalizadas. Las empresas de mejor desempeño identifican y se focaliza la estrategia
    de ventas en los segmentos de clientes caracterizados, parametrizados, y realizan ofertas a la
    medida para esos segmentos prioritarios. Preguntas que se han hecho en las empresas:
       -   ¿Su empresa ha identificado los segmentos mas importante y sus clientes prioritarios?.
       -    ¿Su empresa se ha orientado a retener y expandir las cuentas comerciales
           óptimamente?.
       -    ¿Esta su área de Ventas buscando, reteniendo los clientes de mayor impacto en el
           flujo de efectivo?
       -   ¿Esta usted obteniendo una relación precio/calidad mas ajustada a los segmentos de
           clientes?.


b) Automatización Optimizada, herramientas y procedimientos. Las empresas priorizan la
    gestión de ventas basadas en ofertas de valor agregado del cliente, incorporando procesos y
    herramientas de ventas efectivos. Preguntas que se han hecho en las empresas:
       -   ¿Puede usted monitorear el gasto en marketing y determinar claramente cuales
           clientes generan altos retornos?.
       -   ¿Mantiene la gestión del área de comercial una disciplina de procesos para administrar
           las fases de ventas?.
       -    ¿Son las proyecciones de ventas confiables?.
       -   ¿Esta el área de ventas usando herramientas y tecnologías los mas efectivamente
           posible?.


c) Desempeño Gerencial. Las empresas de mejor desempeño formulan objetivos acciones y
    acciones alienadas a través de la estructura de la organización, desde arriba hacia abajo, de



                                                                             Email: oqleyton7@msn.com
afuera y dentro de la entidad para clarificar las prioridades en la gestión comercial, y alinear
    métricas e incentivos por desempeño. Preguntas que se han hecho en las empresas:
        -     ¿ Cuan productivos son los Equipos/ Representantes de Ventas?.
        -     ¿Presentan las tasas de conversión por ventas una mejora creciente en el tiempo?.
        -     ¿Cuál es la masa critica de vendedores logrando la metas de ventas en el tiempo?.
        -     ¿Tiene la empresa bajo control la rotación de vendedores?.
        -     ¿Tienen los vendedores la correcta combinación de incentivos para sustentar el plan
              de crecimiento de la compañía?


d) Desarrollo de los Recursos de Ventas. Además de desarrollar enfoques de canales y
    segmentos de ventas, estas empresas diseñan e implementan estructuras de equipos
    efectivos, generan capacidades e identifican territorios para vender y servir a los clientes
    oportunamente. Asimismo, maximizan el tiempo como un recurso valioso y escaso.
    -   ¿Identifica e implementa su área de ventas equipos efectivos?.
    -   ¿Están los territorios comerciales balanceados por la demanda efectiva / esperada?.
    -   ¿Administran los vendedores los tiempos del ciclo de ventas en forma efectiva o hay
        muchas brechas y tiempos ociosos que dilatan más allá de lo necesario los cierres de
        Ventas? ,
    -   ¿Mantienen los vendedores una disciplina de gestión tiempo-efectiva?


Considerando la continua discusión respecto a la persona versus el proceso, el arte o la ciencia de
ventas, puede parecer paradójico que la organización de ventas pueda tener un desafío en la
ingeniería de procesos en ventas, pero hay un cuerpo de evidencias que sugieren que si
desarrollamos e implementamos de manera programada planes y acciones para la “mejora
continua en la Gestión Comercial y la Organización de Ventas”, con la disponibilidad de mecanismo
de retroalimentación apropiados, la aplicación de Procesos de Ventas para la actividades de
desarrollo de negocios produce resultados de alto nivel.


El éxito viene cuando se comienza a comprender los Procesos que detonan el incremento y la
rentabilidad de las Ventas. Esas organizaciones pueden diseñar, implementar, medir, gerenciar y
optimizar operaciones de ventas de clase mundial.


Una vez que la empresa reconoce el potencial de aplicar instrumentos de análisis de Ingeniería en
las Ventas, la primera consideración es identificar donde y como aplicar esas capacidades
analíticas.




                                                                               Email: oqleyton7@msn.com
En definitiva, esta metodología permite evidenciar, por ejemplo, áreas y acciones poco efectivas,
por ejemplo,    cuanto tiempo destina el equipo de ventas para hacer llamadas en “servicio a
clientes”,   llamadas de seguimiento a problemas, versus la cantidad de llamadas cara-cara para
ventas concretas. Una medida clave que se necesita determinar es el tiempo destinado a producir
ingresos por ventas en la organización.


El análisis los Procesos de Ventas facilita identificar puntos ciegos en la gestión, cuellos de botella
que afectan el desempeño del área de Ventas. En ese ámbito cada fase del proceso de ventas se
caracteriza, por ejemplo:


    •   La optimización de la fuerza de ventas. Requiere desarrollar instrumentos y técnicas
        que ayudan a los ejecutivos y gerentes de ventas a determinar la forma óptima de abordar
        segmentos específicos de clientes y sus inductores de compra.
    •   Desarrollo Analítico de gestión Interna. Dado que un porcentaje importante de los
        vendedores no llegan a cumplir sus cuotas de ventas o un tercio de ellos rota y cambia de
        puestos de trabajo cada año, es claro que la ingeniería aplicada a la gestión de ventas
        aporta un rol en producir mejoras en áreas como la selección y retención del personal de
        ventas. Los desarrollos analíticos ayudan a comprender los factores guías en el
        desempeño de los equipos de ventas. Esos inductores pueden ser usados para medir el
        desempeño del equipo completo, identificando brechas y cerrándolas exitosamente.
    •   Desarrollo Analítico de Clientes. Permite que los equipos de ventas comprendan, el
         proceso de compras de sus clientes, las características del proceso de compras, los ciclos
         de demanda y analizar las razones de fidelización del Cliente, por lo tanto, se genera un
         conocimiento objetivo que puede ser usado para diseñar las metas de ventas más
         objetivamente y sus posteriores evaluaciones de desempeño.


El diseño e implementación de Ingeniería en Procesos en Ventas incuba un nuevo estilo de gestión
en la Gerencia de Ventas, que no esta basado en el control de incendios y/o resolución de casos
excepcionales, sino que permite a los gerentes administrar desde un punto de vista sistémico,
manteniendo una visión integrada de los fenómenos comerciales.




                                                                                 Email: oqleyton7@msn.com
AMBITOS DE         Comunicaciones Ventas                                 Relaciones         Equipos                  Base de Datos
VENTAS
Tecnologías        - Email,              -Uso Base de datos,             -CRM.              - Conference Call -Registro de datos clientes
                   - laptops,            -Software CRM,                  -Webpage,          -Webminars               para prospección efectiva.
                   - IPOD,               -tecnologías         de     - -Facebook y otros                             -Actualización clientes.
                   -web-conference, Procesos,                            redes sociales                              -CRM
                   -oficina virtual,     -presentaciones             -
                   -newsletters,         orientadas al cliente.
                   -Webminars            -Lean-6sigma Ventas.
                                         -Aplicaciones               -
                                         ingenieria        de        -
                                         Procesos        en        las
                                         ventas
Sin Tecnologías    -Practicas          de -Ventas Adaptativas,           -Desarrollo      de - Mentoring,            -Sistemas    manuales      de
                   nuevos lenguajes -Ventas Consultivas,                 relación           - coaching,              registros de datos.
                   -Cambios     DO      y -venta      de        valor fidelizada,           -learning          by
                   Liderazgo             agregado,                       -   Capacitar    al doing.
                                         -venta       competencia capacitador,              -Alineamiento      de
                                         única,                          Integración      de Incentivos     fuerza
                                         - Venta Diagnostico - canales                      de ventas
                                         soluciones complejas



              Tendencias en Marketing y Ventas de este Siglo 21:

     1.           ¿ Cuales son las Estrategias Comerciales mas Rentables en un medio
                  ambiente interconectado y competitivo?




               Fuerza de Ventas                        Comunicaciones móviles                                     Red on-line




                   Tiendas                                         Call Centers                                  Redes Sociales

          2. ¿Cuales son los canales comerciales mas incidentes en las Ventas?
          3. ¿Cómo operaran los Inductores y Soportes en la generación de Ventas ?


                                                                                                              Email: oqleyton7@msn.com
2) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS DE ALTO DESEMPEÑO.


Cada organización es única y por lo tanto, los gerentes comerciales y de ventas hacen
recomendaciones que no solo comprometen el desempeño de los equipos de ventas y los recursos
de la empresa, sino también debe sobrepasar la resistencia a la implementación de cambios
mientras tanto se alinean los recurso en torno a los objetivos de la organización, se documentan y
formalizan las mejores practicas y procesos de ventas.        Cuando se sigue un enfoque de
implementación por fases, se provee una lógica de gestión mediante la cual la organización puede
apalancar las fortalezas de la empresa hacia la producción de crecimientos, y paralelamente, se
identifican áreas de mejoramiento continuo.


Enfoque Estratégico. Construir un área de Ventas de Alto Desempeño.


Fase 1. Identificar las fuentes de crecimiento.
Esta fase reconoce las capacidades de la organización de ventas y ayuda a crear un lenguaje
común alrededor de un buen plan para producir ingresos. Después que la fuente de crecimientos
es identificada y las variables organizacionales están bien documentadas y comprendidas, la
gerencia establece compromisos de gestión con los stakeholders, y            para asegurar ese
compromiso, esos stakeholders provienen de áreas ventas, marketing, operaciones, servicio al
cliente e tecnologías de información.


Fase 2: Examen de alineamientos.
La columna vertebral de cualquier desarrollo éxito en ventas se basa en un conjunto de procesos
de ventas alineado con el cliente y el mercado, que esta bien documentado y ejecutado. En esta
fase la unidad de ventas determina el trabajo en terreno para monitorear el progreso,
seleccionando equipos claves para evaluación de resultados y focalizar las áreas apropiadas de la
compañía en torno al esfuerzo de crecimiento. Los gerentes de ventas abordan áreas específicas
más débiles para optimización de procesos. Este parte del trabajo considera un análisis de
necesidades específicas e la organización de ventas, que ayuda a cuantificar los requerimientos de
mejores desempeños y captura las mejores practicas.


Fase 3: Ingenierías para el mejor desempeño.
Se identifican programas específicos y procesos que maximizan las fortalezas y minimizan las
debilidades del área de ventas. La meta es focalizar en el sistema interno necesario para guiar
altas ventas e identificar los enfoques que son mas probables facilitar el éxito de los equipos de
ventas- típicamente con un medida, test, y sistema de evaluaciones. En este proceso el proceso
base y resultados son medidos, la nueva iniciativa es testeada y los proceso y resultados son



                                                                             Email: oqleyton7@msn.com
medidos de nuevo. Teniendo un proceso de ventas escrito y mapeado, se ayuda al equipo de
ventas a replicar el proceso, produciendo escalamientos en toda el área de ventas..


Enfoque táctico. La ruta para lograr un Alto Desempeño en la Gestión Comercial- Ventas..
1) Análisis Corporativo.        La meta de la generación de capacidades de gestión en la
    organización es proveer de dirección estratégica y sustentar los alineamientos internos para
    producir el cambio, para ello la gerencia de ventas necesita facilitar las 10 siguientes funciones:
        a. Definir un plan claro para alcanzar la cuota de Ventas. Metas y porcentajes de
             ventas son parámetros claves en la formulación de objetivos de crecimiento, así como,
             determinar el tamaño y estructura de los equipos de ventas.
        b. Atraer talentos en ventas usando la cultura y compensaciones. Una cultura
             corporativa que se orienta estratégicamente a sustentar y apoyar los equipos de
             ventas así como un plan sistemático de compensaciones que motiva a desempeño de
             alta calidad.
        c.   Maximizar el mensaje a través del foco en el mercado. Las empresas de mayor
             éxito tienen claro perfil de su posicionamiento de mercado, clientes objetivos,
             fortalezas en mensajes que comunican el valor de la oferta al cliente.
        d. Probar el valor de la oferta. El alto desempeño en ventas pasa por ponerle precios a
             los productos/servicios de manera que se refleje el valor de la oferta. La gestión de
             ventas debe probar el valor de la inversión desde la perspectiva del cliente.
        e. Ayudar a los clientes a tomar decisiones en su favor. Algunas organizaciones
             mantienen soporte experto en Pre-Ventas para mejorar la productividad. Facilitan la
             toma de decisiones de los consumidores proveyendo de material de marketing con
             brochures, estudios de casos, testimonios e información de carácter competitivo.
        f.   Reducir las deserciones de vendedores con un buen plan de entrenamiento y
             carrera. Adicional al conocimiento de productos se requiere la formalización de planes
             de inducción que incluye capacitación, entrenamiento y el desarrollo de planes
             mapeados sus acciones y procesos a 90 días.
        g. Proteger a la compañía frente a comportamientos anti-éticos. Los gobiernos
             corporativos se relacionan con transparencia, accountability que puede tener efectos
             en disminuir errores de gestión que impacta las finanzas de la empresa.
        h. Producir resultados exponenciales a través del alineamiento de esfuerzo de
             marketing y ventas. La empresa desarrolla programas de generación de prospectos
             (clientes potenciales) donde el Área de Marketing y Ventas se coordinan para la
             efectividad.
        i.   Utilizar tecnología para incrementar la productividad.          El uso apropiado de la
             tecnología elimina el “doble trabajo”, integración de datos en áreas mas allá de ventas



                                                                                 Email: oqleyton7@msn.com
como finanzas y operaciones. Produce mejora en la proyección de ventas y flujos de
            efectivo, análisis de tendencia y detección de problemas y oportunidades de negocios,
            seguimientos a los clientes, minimización de los ciclos de ventas.
       j.   Destine más tiempo con sus clientes. La administración del tiempo es clave en la
            gestión de ventas efectivas, identificar las barreras y la forma de sustentar soluciones
            de valor agregado.


2) Análisis respecto a Gerencia Comercial-Ventas. El liderazgo y la gestión comercial-ventas
   sustenta y desarrolla el desempeño de los vendedores.
       a. Formule metas y expectativas apropiadas. El equipo de ventas debería satisfacer
            las siguientes preguntas. ¿Cuáles son las expectativas y metas del área?, ¿Cuales son
            los indicadores de desempeño que se miden y cual es el desempeño no aceptable?,
            ¿Se sabe cuales sistemas , procesos, destrezas, conocimiento y tecnologías
            necesarias para tener resultados exitosos?.
       b. Asegure Accountability usando KPI. Accountability es la forma como la gerencia
            puede constatar si los vendedores están alineados con el plan, identificando los
            desempeños internos       y ejecutando acciones correctivas. La gerencia usa la
            información para identificar y compartir las mejores prácticas y desarrollar programas
            de reconocimiento para incentivar el desempeño.
       c.   Fortalezca el poder de procesos de ventas. La gerencia utiliza los procesos de
            ventas como una herramienta de apoyo a la estrategia comercial, provee control de
            calidad sobre el ciclo de ventas, identifica que tipo de capacitación y coaching logra
            que la fuerzas de ventas sea mas potente y use el proceso como un mapa que guía las
            actividades y la administración del tiempo en cada etapa del ciclo.
       d. Implementar coaching para mantener activo el equipo de ventas. El coaching de
            ventas ayuda a fortalecer el trabajo de los equipos de vendedores, este puede tomar la
            forma de trabajo uno-a-uno, role playing, acompañamiento para observar el
            desempeño en terreno, maestría respecto criterios de trabajo y resolución de
            situaciones comerciales relevantes.
       e. Mantener la capacitación y entrenamiento a vendedores para la efectividad de los
            equipos. La empresa debe proveer excelente capacitación en los productos/servicios,
            así como, en estrategias, habilidades y técnicas, a fin que las fuerza de ventas ejecute
            los procesos, se pierda menos tiempo en distinguir los clientes mejor calificados, se
            acorten los ciclos de ventas y se aumente la cantidad de negocios por mes. Es común
            en la Gerencia que se observen puntos ciegos respecto a la identificación de las
            brechas y la capacitación que mejor impacta en la mejoras de la productividad.




                                                                                  Email: oqleyton7@msn.com
f.   Actualice la fuerza de ventas reemplazando los vendedores más débiles por
            otros más fuertes. Es recomendable evitar mantener integrantes de bajo desempeño
            en la fuerza de ventas por el impacto negativo que esto tiene en los ingresos, las
            utilidades y la participación de mercado, pues, el personal de bajo desempeño
            consume energías, tiempo y recursos de otros miembros del equipo de ventas. Cuando
            la gerencia de ventas identifica al personal de bajo desempeño debe decidir si los pone
            a prueba, si los cambia a otra área de apoyo, no en ventas propiamente tal, o si los
            despide. Lo crítico en la unidad de ventas es tener los procesos correctos y las
            herramientas que ayudan a identificar a la fuerza de ventas de mejor desempeño.


3) Análisis de los equipos de ventas. El propósito guía de los vendedores es completar el ciclo
   de ventas y cerrar la mayor cantidad de negocios prospectados. La              gerencia requiere
   gestionar las siguientes áreas.
       a. Construir el mapa para el éxito. Tener el Plan de Ventas es el mapa que permite a
            los equipos de ventas entender la dirección de su esfuerzo y la razón del trabajo diario.
            El Plan detalla como el equipo de ventas cubre su territorio, sus cuentas y el tiempo
            requerido para el cierre de negocios.
       b. Comprender el mundo del cliente. El conocimiento es elemento clave de la fuerza
            de ventas para mantener un dialogo inteligente con los clientes, hablar el lenguaje,
            entender los desafíos del cliente, adoptar una posición de asesor, facilitador y ofrecer
            soluciones apropiadas. La gerencia debe tener un listado de áreas de conocimiento
            que el representante de ventas necesita saber para ser efectivo, y posibilitar que este
            mismo sea capaz de identificar oportunidades para el mejoramiento. Un buen
            vendedor como la industria, el perfil de cliente y su función, sus desafíos normales, las
            soluciones que la competencia ofrece, la proposición de la valor de la empresa, y como
            se compara su solución con la oferta de la competencia.
       c.   Apalancar el poder de las creencias y convicciones.                Las creencias y las
            convicciones tiene un impacto concreto en los resultados de las ventas. Las creencias
            están en el interior de la mente del vendedor (acerca del mercado, la compañía, los
            servicios/productos, los clientes) que pueden favorecer o dañar el trabajo antes que
            este incluso se inicie. Vendedores con fuertes creencias y convicciones se comportan
            como si fuesen médicos, piensan que una prescripción sin un adecuado diagnostico es
            una mala practica, e insisten en tener acceso completo a la información y personas
            para ayudar a los clientes a tener la mejor solución. Para la gerencia identificar los
            síntomas de una creencia negativa puede ser una fácil tarea, sin embargo, corregir el
            problema desde su raíz puede ser desafiante. El camino es segmentar el 20% de los




                                                                               Email: oqleyton7@msn.com
mejores vendedores respecto al 80% restante y establecer la ruta de transferir ese
     conocimiento para trasladar ese 80% al grupo del 20% de mejor desempeño.
d. Incrementar la actividad logra incrementar los resultados. No es lo mismo estar
     siempre ocupado y ser productivo. Se debe establecer el perfil o segmento de cliente
     ideal y caracterizar las actividades que generan alto y baja recompensa para ayudar a
     los vendedores a administrar mejor su tiempo. Establecer metas de llamadas por
     semana, visitas, reuniones, presentaciones, metas de prospección para lograr la meta
     de la semana a de incluir todos los ingredientes para que el vendedor trabaje en forma
     productiva.
e. Utilizar proceso de ventas que son colaborativos y se ajustan a la forma que el
     cliente compra. Los procesos de ventas caen en            3 categorías: transacciones,
     consultivos o emprendimientos. De cualquier manera se necesita ejercitar una actitud
     de colaboración para ajustarse a la forma como el potencial cliente compra. Ajustando
     el proceso de ventas con las etapas del proceso de compras facilita el cierre de ventas.
f.   Perfeccione las capacidades y habilidades de ventas necesarias para asegurar
     excelencia. Un proceso de ventas es inútil si los vendedores no tiene las
     competencias para desarrollarlo. A las tradicionales destrezas que incluye la
     prospección, saber escuchar, preguntar correctamente, analizar las necesidades,
     manejo de objeciones, negociación y cierre, debe sumarse, comprender los tipos de
     personalidades, conductas y hábitos de compra, dinámicas de grupo, hacer
     presentaciones. Se requiere que las gerencias ventas ayuden a sus vendedores a
     lograr ejecutar procesos de ventas con excelencia, pero se debe identificar e
     implementar   el   conjunto   de   destrezas   como   condición   para     satisfacer         los
     requerimientos en cada fase de los procesos.
g. Apoye el sentido de urgencia por el éxito en las ventas. Fortalecer al interior de los
     equipos de ventas el deseo de ganar más ventas, la necesidad de tener mejores
     resultados individuales junto a un espíritu interno favorable por el logro de alto
     desempeño y atado a la formulación de objetivos.




                                                                        Email: oqleyton7@msn.com
3) EL PROCESO DE APRENDIZAJE.
La mayoría de los casos exitosos en capacitación y asesoria en las empresas se encuentra en un
trabajo personalizado, en un afinamiento ajustado a la demanda para la obtención de óptimos
resultados. No importando si existe una brecha de conocimiento o brechas en los recursos
humanos, financieros técnicos necesarios para ejecutar, se observa en la práctica que la vasta
mayoría de los negocios están siendo capacitados por sus efectos inmediatos, no para sustentar la
efectividad de largo plazo.


Etapa 1. Transferencia del conocimiento. Una vez que se ha despertado la necesidad por el
cambio, el aprendizaje comienza con la etapa de “transferencia del conocimiento”, que es un
proceso de valorización mental de las estrategias y talentos a ser desarrolladas- Sin embargo, los
resultados no solo se generan a través de la adquisición presencial de ese conocimiento, sino a
través de la aplicación consistente de ese conocimiento.


Etapa 2. El cambio de comportamiento.             La cuenta regresiva hacia mayores resultados
comienza con el día cuando el individuo pone en su conocimiento adquirido la práctica consciente.
Sin embargo, desde el momento que una persona comienza a aplicar lo aprendido, uno puede
esperar que este sujeto se sienta extraño en la ejecución de nueva estrategias y destrezas, para
encontrarse regresando a las prácticas anteriores por no ser lo suficientemente experimentado, o
estar emocionalmente estresado con cualquier cambio. Si hay un vacío en un sistema de gestión
estructurado, esas presiones conspiran y esta persona se dirige vuelta atrás a su zona de
comodidad pre-existente.


Etapa3. El aseguramiento de cambios de conductas consistentes conduce a los individuos
al tercer nivel que es la “construcción del Hábito”.        Toma 8 días de consistente trabajo
personalizado y acción para comenzar a imbuir el nuevo hábito en la mente humana, pero toma
aproximadamente 100 días de pensamiento y acciones consistentes para sobrescribir un viejo
hábito con uno nuevo. A pesar de eso, como cualquier programa de capacitación y entrenamiento,
el individuo puede parar de practicar, y sus habilidades adquiridas disminuirán por falta de
persistencia en ejercitar las nuevas prácticas.


Etapa4.   El desempeño sostenible requiere de capacitación y foco persistente.                 Es aquí
donde el acceso al coaching y apoyo a Los Recursos fortalece el proceso de construcción del
hábito.




                                                                             Email: oqleyton7@msn.com
Los resultados estabilizados son logrados en cuatro etapas del proceso de aprendizaje. Resultados
reales, mensurables y sustentables se logran cuando el individuo consistentemente ejecuta sus
nuevos hábitos a un nivel de masa crítica, desde donde fluyen los buenos resultados. La medida
del retorno sobre la inversión en capacitación será el resultado de la formula:


                                      R = (TCE + CCE ) x AS


                               TCE : Transferencia de conocimiento
                                 CCE : Cambio de comportamiento
                                      AS : Actividad sostenida
                                           R : Resultados.


Etapa 5.   El compromiso para el mejoramiento continuo es la etapa final del proceso de
aprendizaje, en un mundo donde la constante típica, es el acelerado paso del cambio. Luego, es
nuestro compromiso para desarrollar una cultura del mejoramiento continuo la que provea de
flexibilidad para responder rápidamente y efectivamente ante los nuevos desafíos que se presentan
en la sociedad actual, donde el paso en el cual la nueva información se vuelva obsoleta es cada
vez mas acelerado.


a) La capacidad es un proceso no un evento.
La paradoja de la capacitación de ventas es que, no obstante sabemos que el camino de los
resultados es un proceso, la vasta mayoría de las iniciativas en capacitación son conducidas como
eventos.


Es una práctica común tomar al personal fuera de la empresa, en un salón de eventos, y
alimentarles con información y dotarles de un completo equipo para apagar incendios, y enviarles
luego de regreso al campo de batalla con muy poco seguimiento. La racionalidad mas común
observada para esta practica es que: “no hay otra forma de poder realizar esto”.


El resultado es que este método no provee de resultados duraderos.           Existe una significativa
desconexión entre cuanta capacitación en ventas se desarrolla y el proceso de aprendizaje que
produce los mejores resultados. Además, la evidencia sugiere que si no se esta capacitado para
demostrar resultados, el tiempo y dinero gastado en capacitación es esencialmente perdido.


La simple verdad es que la gente aprende más efectivamente cuando:
    •   Se les presenta pequeños montos de información, en un ambiente de demanda por
        conocimiento, proporcionando lo que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan.


                                                                                  Email: oqleyton7@msn.com
•   El conocimiento o habilidades enseñadas se presentan en el contexto de sus negocios, la
        base existente de su conocimiento, considerando sus habilidades y destrezas nativas.
    •   Se les da la oportunidad de poner en práctica el conocimiento nuevo adquirido en la
        acción, en un ambiente donde ellos pueden obtener retroalimentación constructiva sobre
        los resultados de sus esfuerzos.
    •   Se les permite la oportunidad de fallar en tanto navegan por la curva de aprendizaje.


Los líderes de negocios deben aceptar el hecho que ahora operamos en una ambiente
donde el aprendizaje y el mejoramiento           continuo es un imperativo estratégico.                   La
efectividad en las ventas puede ser sustentada en un ambiente donde el aprendizaje continuo es
una fuente de ventaja competitiva.


b) Formas efectivas para capacitar por resultados.
    •   Presentando las estrategias y habilidades de ventas en el contexto de productos,
        mercados y su industria.
    •   Ayudando que los colaboradores (team de Ventas) aprendan estrategias y destrezas que
        mejor apalanquen sus destrezas y habilidades y poder competir en forma más efectiva.
    •   Apalancando recursos internos y externos para crear un ambiente de desarrollo profesional
        que se ajuste mejor a su negocio.
    •   Apalancando a los gerentes de primera línea en la batalla de los negocios facilitar la
        capacitación y coaching, y equiparlos para que hagan su trabajo.
    •   Institucionalizando en programa de desarrollo profesional que apoye su gente para la
        obtención de resultados.




                                                                               Email: oqleyton7@msn.com
ANEXO: APLICACIONES CAPACITACION Y ASESORIAS.


A) MODULOS INICIALES (Ver Documento de Métodos de Capacitación SPI):                                        CUSTOMIZED
TRAINING.




           MÓDULOS DE CAPACITACION
           Modulo # 1                    Modulo # 2                      Modulo # 3                    Modulo # 4
Temas Evolución de las Ventas y          El Proceso de Ventas, las    Zona del Cliente-Meta. Estrategias Comerciales y
      el camino hacia la                 fases y el Embudo (Pipeline)                        el Plan de Ventas.
      efectividad.                       de las Ventas .
           1.     Identificar y          1.    Identificación de         1.     Caracterización        1.       Trabajando la
                 Formalizar un                 fases/etapas de                  de Clientes,                    Formulación de
                 método de Ventas              ventas. (Embudo                  (influyentes y                  metas de Ventas.
                 efectivo en el                optimo) de Ventas de             compradores);          2.       Métricas de Clientes
                 negocio.                      la empresa :                     (innovadores,                   prospectos,
           2.    Identificar brechas y   2.    Dato-Conversión;                 conservadores).                 coberturas,
                 perdidas en la                Calificación de           2.     Ciclo de                        territorios.
                 actividad de ventas.          prospectos,                      Compras,               3.       Identificación de
                 (Lean-Pareto).                Evaluación,                      restricciones y                 criterios Costo-
           3.    Determinar                    Proposición-Oferta;              oportunidades.                  efectivos, rentabilidad
                 oportunidad de                Negociación, Cierre,      3.     Sincronizando                   de las ventas.
                 mejora en la                  Referencias.                     las decisiones
                 asignación de                                                                         4.       Efecto financiero de
                                         3.    Caracterización de               de compras con                  acciones desde la
                 recursos en las               Procesos de Ventas.              el ciclo de
                 Ventas (tiempo,                                                                                prospección hasta el
                                               Determinación de                 Ventas.                         Cierre.
                 presupuesto,                  Procesos Ad Hoc,
                 habilidades).                                           4.     El inventario del      5.       Identificación de
                                               Procesos Replicables,            Cliente y mis                   factores de éxito
           4.    Trabajo de
                 convicciones,           4.    Formalizar las mejores           inductores de                   (supuestos y riesgos)
                 Valores                       practicas y llevarlas a          Ventas.                         del Plan.
                 determinantes de              procesos y fases          5.     Identificación de      6.       Compromisos de
                 éxito                         replicables.                     soluciones de                   gestión, plazos e
                                                                                valor agregado                  incentivos
Talleres   # 1 Gestión del ciclo de      # 2: “¿Cómo Vendo?, mis         # 3: ¿Identificando el        # 4 . Diseño y evaluación
           Ventas, mis convicciones      practicas y los procesos        Cliente y Cómo nos            del Plan de Ventas.
           y Efectividad.                mas efectivos.                  Compran?




                                                                                                  Email: oqleyton7@msn.com
2) ASESORIAS: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE PLANES DE MEJORAMIENTO CONTINUO.




  MODELO DE ASESORIA PARA MEJORAR LA
    EFECTIVIDAD COMERCIAL / VENTAS

                                                                                       Análisis de acciones                Seguimientos y
       Diagnostico e                        Recolección y análisis                        correctivas e
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                                               Mejoramiento                              Mejoramiento                         Continuo
A) Trabajo inicial.
                                        C) Análisis de los datos                D) Desarrollo de planes de acción       F) Seguimiento de acciones
  Obtención de información de           disponibles.                            e implementación.                       criticas e implementación.
situación actual del desempeño
                                          Obtener y analizar datos                Definición de roles y                   Evaluación de los desempeños
comercial.
                                        cuantitativos como las llamadas,        responsabilidades en la unidad de       individuales y por equipos de
  Identificación preliminar de          visitas a clientes, cuantificaciones.   ventas                                  ventas.
“defectos”, brechas y oportunidades
                                          Determinación de ciclo de               Afinar procesos de ventas               Evaluación de los resultados y
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                                        ventas, tiempos, perdidas, gastos       sincrónicos con conducta de compra      de indicadores (retorno a la
                                        y rentabilidad.                         (proceso de compra del cliente          inversión en Ventas)
                                                                                alineados)
B) Talleres de Diagnostico.               Datos de gestión de insumos y                                                   Revisión de desvíos en los
                                        tiempo entre apertura y cierre de        Formulación de objetivos afectos a     planes de acción y medidas de
                                        ventas.                                 medición de frecuencia en Ventas.       corrección.
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                                          Construcción de Mapa de                 Alineamiento de tiempos en              Soporte en Reportes,
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                                        proceso de Ventas.                      capacitaciones, acompañamientos al      presentaciones de resultados,
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equipos de ventas.
                                        productos/servicios,                      Alineamiento de compensaciones y       Agenda de acompañamiento y
   Caracterización de Ciclo de Ventas   recomendaciones de compras              productividad de las Ventas.            coaching de la Unidad de
y procesos de ventas.                   (marketing).                                                                    Ventas.
                                                                                E) Implementación.
  Levantamiento de datos e                Cuantificar los logros y brechas
                                                                                  Desarrollando la agenda de
información sobre el desempeño          de productividad equipos e
                                                                                implementación “Mejora Continua”
comercial, desvíos, asimetrías entre    individuales.
                                                                                del área Ventas.
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                                         Medición de oportunidades de
                                                                                  Apoyo a la creación de métricas
  Visión compartida respecto a          mejoras en los procesos de
                                                                                alienadas con mejoras en la
resultados actuales y esperados.        ventas
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 Identificación de planes de acción y     Desarrollar recomendaciones de
                                                                                  Apoyo a la formulación de objetivos
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                                                                                y plan de acción semestral/anual.




                                                                                                             Email: oqleyton7@msn.com
C) SINTESIS:




               ES DECIR: CUSTOMIZED TRAINING .
  1. Capacitación Modular – Aprendizaje continuo y
     Escalable

  2. Capacitación en concordancia con la complejidad
     especifica del negocio, de la empresa.

  3. Trabajo en Equipo con Ejercicios Aplicados a la
     Realidad de la Empresa

  4. Talleres orientados hacia la producción de
     Escalamientos en Proyectos con Impactos
     Mensurable ($ / mes) en el Negocio.

  5. Construcción de la Senda para el Mejoramiento
     Continuo en la Gestión Comercial-Ventas




                                                       Email: oqleyton7@msn.com

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  • 1. METODO SPM . GESTION COMERCIAL, SCM y VENTAS: . 1 “Inyectando Ciencia al Arte de las Ventas”. Documento de Estudio. “Sales Process Management” Elaborado por : Osvaldo Quiroz L. Ingeniero Comercial. Economía. MBA Email: oqleyton7@msn.com
  • 2. INDICE. 1) CONTEXTO Pag.3 2) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS DE ALTO DESEMPEÑO. Pag.10 3) EL PROCESO DE APRENDIZAJE CON SALESFORCELA Pag.15 ANEXO: APLICACIONES CAPACITACION Y ASESORIAS. Pag.18 Email: oqleyton7@msn.com
  • 3. “Hay una solo definición valida respecto al propósito de una empresa o negocio: Crear Clientes. Peter Druker. 1) EL CONTEXTO. De acuerdo a estudios internacionales, el crecimiento sostenible de las ventas ha sido logrado por menos de 12% de las grandes compañías en el mercado EEUU. El ambiente de negocios se caracteriza por una creciente y desafiante competitividad, los gerentes están cada vez más presionados por obtener resultados rentables, y el área deben sustentar un crecimiento organizacional sostenible en el tiempo. A pesar de una Inversión sostenida en capacitación y entrenamiento, las organizaciones de ventas mantienen estándares mínimos de desarrollo en su gestión, por lo mismo, las Organizaciones de Ventas requieren identificar factores claves de desempeño, conducir acciones coherentes para superar barreras o restricciones en el logro de la excelencia en las ventas. La aplicación de nuevos instrumentos analíticos que permitan desarrollar un enfoque más científico respecto a la gestión comercial en la organización de ventas. Tal enfoque complementa el ejercicio de la intuición, el juicio, las experiencias o los contactos directos que los miembros de los equipos de ventas desarrollan con regularidad para sustentar las metas de ingresos mensuales/trimestrales. Las Causas de las Variaciones en las Ventas. a) Metodologías y estilos de Compras cambiantes. Cada vez hay más factores no controlables respecto a la forma en que los prospectos desarrollan sus procesos de compras. Producto de las tendencias en las modas, los gustos, cambios en los ciclos económicos, los estilos de Compras cambian con mayor frecuencia. Asimismo, en el caso de B2B, esta ocurriendo un mayor “empoderamiento del personal en la empresa”, junto al aumento de las “organizaciones en red”, este fenómeno dificulta identificar quien es el comprador final. Por lo tanto, hay mas personas que influyen en las decisiones de compras, siendo el numero de implicados involucrados en la compra no solo el gerente, sino que también otros miembros de la organización. b) El Cambio Tecnológico. Las innovaciones tecnológicas han ido modificando la naturaleza de la relaciones entre los clientes y la organización misma. La adopción de nuevas tecnologías esta siendo cada mes más rápida y Email: oqleyton7@msn.com
  • 4. exige que el profesional de ventas se concentre en una misión prioritaria que es identificar clientes y transformarles en consumidores rentables. Un efecto sobre la actividad de Ventas es la liberación de tiempo del Vendedor, quien deja de hacer actividades como el seguimiento de los pedidos, papeleo administrativo y resolución de reclamos, para concentrarse en la efectividad y en la generación de ventas, negocios rentables para la empresa. c) Demandas por Soluciones Costo-efectivas. El aumento de la presión por satisfacer mayores niveles de desempeño y productividad, mayores expectativas de los accionistas por obtener resultados, ha inducido a que las compañías demanden retornos permanentes a sus equipos de ventas, junto a la alta gerencia que busca producir desempeños mas costo-efectivos, se piden resultados con menos o los mismos recursos. Por otra parte, el horizonte de planificación requiere de buenas proyecciones de ventas, instrumento que ha llegado a ser un componente crítico en la gestión de los procesos de Ventas. Con todo los profesionales de las ventas necesitan “generar leverage organizacional” con los recursos disponibles en la empresa. d) El ciclo de los productos más cortos. La mayor tasa de lanzamiento de productos nuevos al mercado y la obsolescencia planeada de los productos afectan el uso de formulas tradicionales de ventas, se requiere un tiempo de respuesta mas corto de los equipos, y menos tiempo para que estos aprendan de las experiencias pasadas para vender productos nuevos, luego, se requiere implantar nuevos métodos que sean efectivamente replicables en todos los equipos de ventas. e) Brechas de una definición de Proceso de Ventas. Aspectos como la duplicación de trabajo, ciclos de ventas poco costo-efectivos, falta de coordinación entre Marketing y Ventas, vendedores sobreofertando a los mismo clientes, son errores comunes en las empresas, todo lo cual, puede ser revelado a través de análisis de flujos y procesos de trabajo de los equipos Comerciales-Ventas. Dejando en evidencia esos problemas pueda ayudar al organización a refinar sus estrategias comerciales, mejorar la gestión de cuentas comerciales, asistir a los vendedores en localizar el consumidor correcto, y eso se lograr aplicando mas ciencia económica e ingeniería en las ventas en la Organización, siendo este es uno de los factores críticos que la empresa puede administrar para ganar mejores resultados en la gestión de la organización de ventas. 2) La Gestión Comercial/ Ventas en la Empresas. El Enfoque Convencional respecto a la actividad de Ventas indica que las compañías buscan el crecimiento sustentable de sus ingresos operacionales producto de, por ejemplo: Email: oqleyton7@msn.com
  • 5. Mayor cobertura de territorios, pero que generan dispersión en sus actividades y metas. • Área de Ventas convencionales que se respaldan en el éxito de los vendedores talentosos (rainmakers), aquellos vendedores estrellas que hacen llover ventas. • Otras entidades siguen formulas para ganar rápido “Participación de Mercado”, apostando a un crecimiento de negocios a través de adicionar nuevos recursos de ventas. • Presión por obtener altas tasas de conversión de ventas, pero que cuya meta es inversamente proporcional a la capacidad de cerrar negocios, es decir, incrementos en las tasas de conversión de ventas, invariablemente vienen acompañados a expensas en una caída exponencial en la capacidad para cerrar negocios, así que las ventas caen en la empresa. En las empresas convencionales un típico vendedor realiza varias tareas no relacionadas, por ejemplo, categorizadas de la siguiente manera: Funciones / Generación de Gestión de las Logros-Implementación Tipo de Tareas Oportunidades Oportunidades Administración Envió de mails & Generación de Ofertas Servicio Clientes (de Oficina) Visitas y Programación de visitas. Ventas Prospección Clientes Visitas & Desarrollo NA (persuasión) de Negocios Técnico NA Diseño de Soluciones Liderazgo de Proyectos La tarea que un Vendedor debe estar mejor capacitado para realizar es la tarea de “Desarrollar los Negocios”, por lo tanto, en la empresa es posible establecer la división del trabajo en áreas internas de la empresa tal que funcionen coordinadamente para apoyar la gestión de Ventas, como Marketing en la apoyo de material y estrategias, y Servicio al Cliente en la resolución de reclamos o consultas técnicas. Asimismo, la experiencia indica que la alta gerencia en las empresas visualizan la actividad de ventas como una caja negra, por lo mismo, las áreas de Recursos Humanos invierten recursos ilimitados en esa caja negra, capacitando y recapacitando la fuerza de ventas, cambiando la estructura de la comisiones, todas iniciativas que han apuntado a obtener mayores resultados proveniente del esfuerzo de los vendedores. Estudios recientes han demostrado que producto del tiempo destinado a actividades de administración, papeleo, el tiempo de viaje, los procesos de ventas y planificación del tiempo se Email: oqleyton7@msn.com
  • 6. han vuelto mas ineficientes, la mayoría de los vendedores están trabajando a solo una fracción de su capacidad real. Estos estudios de productividad en ventas varían, mostrando que el tiempo actual en venta efectiva varia entre un rango del 11% al 40% del tiempo. Considerando la creciente tendencia de las compañías a integrar a sus empresas los CRM y Sistemas de Intercambio de Información, existe en el área de Ventas una tendencia a apoyar la actividad comercial con sistemas informáticos, los cuales, generan parámetros e indicadores que pueden ser utilizados para identificar y calcular la productividad individual, así como, la productividad de toda en área de ventas, y obtener mayores retornos de la Inversión en el área. En general, se ha identificado que las organizaciones de clase mundial en las Ventas realizan cuatro acciones muy bien: a) Ofertas focalizadas. Las empresas de mejor desempeño identifican y se focaliza la estrategia de ventas en los segmentos de clientes caracterizados, parametrizados, y realizan ofertas a la medida para esos segmentos prioritarios. Preguntas que se han hecho en las empresas: - ¿Su empresa ha identificado los segmentos mas importante y sus clientes prioritarios?. - ¿Su empresa se ha orientado a retener y expandir las cuentas comerciales óptimamente?. - ¿Esta su área de Ventas buscando, reteniendo los clientes de mayor impacto en el flujo de efectivo? - ¿Esta usted obteniendo una relación precio/calidad mas ajustada a los segmentos de clientes?. b) Automatización Optimizada, herramientas y procedimientos. Las empresas priorizan la gestión de ventas basadas en ofertas de valor agregado del cliente, incorporando procesos y herramientas de ventas efectivos. Preguntas que se han hecho en las empresas: - ¿Puede usted monitorear el gasto en marketing y determinar claramente cuales clientes generan altos retornos?. - ¿Mantiene la gestión del área de comercial una disciplina de procesos para administrar las fases de ventas?. - ¿Son las proyecciones de ventas confiables?. - ¿Esta el área de ventas usando herramientas y tecnologías los mas efectivamente posible?. c) Desempeño Gerencial. Las empresas de mejor desempeño formulan objetivos acciones y acciones alienadas a través de la estructura de la organización, desde arriba hacia abajo, de Email: oqleyton7@msn.com
  • 7. afuera y dentro de la entidad para clarificar las prioridades en la gestión comercial, y alinear métricas e incentivos por desempeño. Preguntas que se han hecho en las empresas: - ¿ Cuan productivos son los Equipos/ Representantes de Ventas?. - ¿Presentan las tasas de conversión por ventas una mejora creciente en el tiempo?. - ¿Cuál es la masa critica de vendedores logrando la metas de ventas en el tiempo?. - ¿Tiene la empresa bajo control la rotación de vendedores?. - ¿Tienen los vendedores la correcta combinación de incentivos para sustentar el plan de crecimiento de la compañía? d) Desarrollo de los Recursos de Ventas. Además de desarrollar enfoques de canales y segmentos de ventas, estas empresas diseñan e implementan estructuras de equipos efectivos, generan capacidades e identifican territorios para vender y servir a los clientes oportunamente. Asimismo, maximizan el tiempo como un recurso valioso y escaso. - ¿Identifica e implementa su área de ventas equipos efectivos?. - ¿Están los territorios comerciales balanceados por la demanda efectiva / esperada?. - ¿Administran los vendedores los tiempos del ciclo de ventas en forma efectiva o hay muchas brechas y tiempos ociosos que dilatan más allá de lo necesario los cierres de Ventas? , - ¿Mantienen los vendedores una disciplina de gestión tiempo-efectiva? Considerando la continua discusión respecto a la persona versus el proceso, el arte o la ciencia de ventas, puede parecer paradójico que la organización de ventas pueda tener un desafío en la ingeniería de procesos en ventas, pero hay un cuerpo de evidencias que sugieren que si desarrollamos e implementamos de manera programada planes y acciones para la “mejora continua en la Gestión Comercial y la Organización de Ventas”, con la disponibilidad de mecanismo de retroalimentación apropiados, la aplicación de Procesos de Ventas para la actividades de desarrollo de negocios produce resultados de alto nivel. El éxito viene cuando se comienza a comprender los Procesos que detonan el incremento y la rentabilidad de las Ventas. Esas organizaciones pueden diseñar, implementar, medir, gerenciar y optimizar operaciones de ventas de clase mundial. Una vez que la empresa reconoce el potencial de aplicar instrumentos de análisis de Ingeniería en las Ventas, la primera consideración es identificar donde y como aplicar esas capacidades analíticas. Email: oqleyton7@msn.com
  • 8. En definitiva, esta metodología permite evidenciar, por ejemplo, áreas y acciones poco efectivas, por ejemplo, cuanto tiempo destina el equipo de ventas para hacer llamadas en “servicio a clientes”, llamadas de seguimiento a problemas, versus la cantidad de llamadas cara-cara para ventas concretas. Una medida clave que se necesita determinar es el tiempo destinado a producir ingresos por ventas en la organización. El análisis los Procesos de Ventas facilita identificar puntos ciegos en la gestión, cuellos de botella que afectan el desempeño del área de Ventas. En ese ámbito cada fase del proceso de ventas se caracteriza, por ejemplo: • La optimización de la fuerza de ventas. Requiere desarrollar instrumentos y técnicas que ayudan a los ejecutivos y gerentes de ventas a determinar la forma óptima de abordar segmentos específicos de clientes y sus inductores de compra. • Desarrollo Analítico de gestión Interna. Dado que un porcentaje importante de los vendedores no llegan a cumplir sus cuotas de ventas o un tercio de ellos rota y cambia de puestos de trabajo cada año, es claro que la ingeniería aplicada a la gestión de ventas aporta un rol en producir mejoras en áreas como la selección y retención del personal de ventas. Los desarrollos analíticos ayudan a comprender los factores guías en el desempeño de los equipos de ventas. Esos inductores pueden ser usados para medir el desempeño del equipo completo, identificando brechas y cerrándolas exitosamente. • Desarrollo Analítico de Clientes. Permite que los equipos de ventas comprendan, el proceso de compras de sus clientes, las características del proceso de compras, los ciclos de demanda y analizar las razones de fidelización del Cliente, por lo tanto, se genera un conocimiento objetivo que puede ser usado para diseñar las metas de ventas más objetivamente y sus posteriores evaluaciones de desempeño. El diseño e implementación de Ingeniería en Procesos en Ventas incuba un nuevo estilo de gestión en la Gerencia de Ventas, que no esta basado en el control de incendios y/o resolución de casos excepcionales, sino que permite a los gerentes administrar desde un punto de vista sistémico, manteniendo una visión integrada de los fenómenos comerciales. Email: oqleyton7@msn.com
  • 9. AMBITOS DE Comunicaciones Ventas Relaciones Equipos Base de Datos VENTAS Tecnologías - Email, -Uso Base de datos, -CRM. - Conference Call -Registro de datos clientes - laptops, -Software CRM, -Webpage, -Webminars para prospección efectiva. - IPOD, -tecnologías de - -Facebook y otros -Actualización clientes. -web-conference, Procesos, redes sociales -CRM -oficina virtual, -presentaciones - -newsletters, orientadas al cliente. -Webminars -Lean-6sigma Ventas. -Aplicaciones - ingenieria de - Procesos en las ventas Sin Tecnologías -Practicas de -Ventas Adaptativas, -Desarrollo de - Mentoring, -Sistemas manuales de nuevos lenguajes -Ventas Consultivas, relación - coaching, registros de datos. -Cambios DO y -venta de valor fidelizada, -learning by Liderazgo agregado, - Capacitar al doing. -venta competencia capacitador, -Alineamiento de única, Integración de Incentivos fuerza - Venta Diagnostico - canales de ventas soluciones complejas Tendencias en Marketing y Ventas de este Siglo 21: 1. ¿ Cuales son las Estrategias Comerciales mas Rentables en un medio ambiente interconectado y competitivo? Fuerza de Ventas Comunicaciones móviles Red on-line Tiendas Call Centers Redes Sociales 2. ¿Cuales son los canales comerciales mas incidentes en las Ventas? 3. ¿Cómo operaran los Inductores y Soportes en la generación de Ventas ? Email: oqleyton7@msn.com
  • 10. 2) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS DE ALTO DESEMPEÑO. Cada organización es única y por lo tanto, los gerentes comerciales y de ventas hacen recomendaciones que no solo comprometen el desempeño de los equipos de ventas y los recursos de la empresa, sino también debe sobrepasar la resistencia a la implementación de cambios mientras tanto se alinean los recurso en torno a los objetivos de la organización, se documentan y formalizan las mejores practicas y procesos de ventas. Cuando se sigue un enfoque de implementación por fases, se provee una lógica de gestión mediante la cual la organización puede apalancar las fortalezas de la empresa hacia la producción de crecimientos, y paralelamente, se identifican áreas de mejoramiento continuo. Enfoque Estratégico. Construir un área de Ventas de Alto Desempeño. Fase 1. Identificar las fuentes de crecimiento. Esta fase reconoce las capacidades de la organización de ventas y ayuda a crear un lenguaje común alrededor de un buen plan para producir ingresos. Después que la fuente de crecimientos es identificada y las variables organizacionales están bien documentadas y comprendidas, la gerencia establece compromisos de gestión con los stakeholders, y para asegurar ese compromiso, esos stakeholders provienen de áreas ventas, marketing, operaciones, servicio al cliente e tecnologías de información. Fase 2: Examen de alineamientos. La columna vertebral de cualquier desarrollo éxito en ventas se basa en un conjunto de procesos de ventas alineado con el cliente y el mercado, que esta bien documentado y ejecutado. En esta fase la unidad de ventas determina el trabajo en terreno para monitorear el progreso, seleccionando equipos claves para evaluación de resultados y focalizar las áreas apropiadas de la compañía en torno al esfuerzo de crecimiento. Los gerentes de ventas abordan áreas específicas más débiles para optimización de procesos. Este parte del trabajo considera un análisis de necesidades específicas e la organización de ventas, que ayuda a cuantificar los requerimientos de mejores desempeños y captura las mejores practicas. Fase 3: Ingenierías para el mejor desempeño. Se identifican programas específicos y procesos que maximizan las fortalezas y minimizan las debilidades del área de ventas. La meta es focalizar en el sistema interno necesario para guiar altas ventas e identificar los enfoques que son mas probables facilitar el éxito de los equipos de ventas- típicamente con un medida, test, y sistema de evaluaciones. En este proceso el proceso base y resultados son medidos, la nueva iniciativa es testeada y los proceso y resultados son Email: oqleyton7@msn.com
  • 11. medidos de nuevo. Teniendo un proceso de ventas escrito y mapeado, se ayuda al equipo de ventas a replicar el proceso, produciendo escalamientos en toda el área de ventas.. Enfoque táctico. La ruta para lograr un Alto Desempeño en la Gestión Comercial- Ventas.. 1) Análisis Corporativo. La meta de la generación de capacidades de gestión en la organización es proveer de dirección estratégica y sustentar los alineamientos internos para producir el cambio, para ello la gerencia de ventas necesita facilitar las 10 siguientes funciones: a. Definir un plan claro para alcanzar la cuota de Ventas. Metas y porcentajes de ventas son parámetros claves en la formulación de objetivos de crecimiento, así como, determinar el tamaño y estructura de los equipos de ventas. b. Atraer talentos en ventas usando la cultura y compensaciones. Una cultura corporativa que se orienta estratégicamente a sustentar y apoyar los equipos de ventas así como un plan sistemático de compensaciones que motiva a desempeño de alta calidad. c. Maximizar el mensaje a través del foco en el mercado. Las empresas de mayor éxito tienen claro perfil de su posicionamiento de mercado, clientes objetivos, fortalezas en mensajes que comunican el valor de la oferta al cliente. d. Probar el valor de la oferta. El alto desempeño en ventas pasa por ponerle precios a los productos/servicios de manera que se refleje el valor de la oferta. La gestión de ventas debe probar el valor de la inversión desde la perspectiva del cliente. e. Ayudar a los clientes a tomar decisiones en su favor. Algunas organizaciones mantienen soporte experto en Pre-Ventas para mejorar la productividad. Facilitan la toma de decisiones de los consumidores proveyendo de material de marketing con brochures, estudios de casos, testimonios e información de carácter competitivo. f. Reducir las deserciones de vendedores con un buen plan de entrenamiento y carrera. Adicional al conocimiento de productos se requiere la formalización de planes de inducción que incluye capacitación, entrenamiento y el desarrollo de planes mapeados sus acciones y procesos a 90 días. g. Proteger a la compañía frente a comportamientos anti-éticos. Los gobiernos corporativos se relacionan con transparencia, accountability que puede tener efectos en disminuir errores de gestión que impacta las finanzas de la empresa. h. Producir resultados exponenciales a través del alineamiento de esfuerzo de marketing y ventas. La empresa desarrolla programas de generación de prospectos (clientes potenciales) donde el Área de Marketing y Ventas se coordinan para la efectividad. i. Utilizar tecnología para incrementar la productividad. El uso apropiado de la tecnología elimina el “doble trabajo”, integración de datos en áreas mas allá de ventas Email: oqleyton7@msn.com
  • 12. como finanzas y operaciones. Produce mejora en la proyección de ventas y flujos de efectivo, análisis de tendencia y detección de problemas y oportunidades de negocios, seguimientos a los clientes, minimización de los ciclos de ventas. j. Destine más tiempo con sus clientes. La administración del tiempo es clave en la gestión de ventas efectivas, identificar las barreras y la forma de sustentar soluciones de valor agregado. 2) Análisis respecto a Gerencia Comercial-Ventas. El liderazgo y la gestión comercial-ventas sustenta y desarrolla el desempeño de los vendedores. a. Formule metas y expectativas apropiadas. El equipo de ventas debería satisfacer las siguientes preguntas. ¿Cuáles son las expectativas y metas del área?, ¿Cuales son los indicadores de desempeño que se miden y cual es el desempeño no aceptable?, ¿Se sabe cuales sistemas , procesos, destrezas, conocimiento y tecnologías necesarias para tener resultados exitosos?. b. Asegure Accountability usando KPI. Accountability es la forma como la gerencia puede constatar si los vendedores están alineados con el plan, identificando los desempeños internos y ejecutando acciones correctivas. La gerencia usa la información para identificar y compartir las mejores prácticas y desarrollar programas de reconocimiento para incentivar el desempeño. c. Fortalezca el poder de procesos de ventas. La gerencia utiliza los procesos de ventas como una herramienta de apoyo a la estrategia comercial, provee control de calidad sobre el ciclo de ventas, identifica que tipo de capacitación y coaching logra que la fuerzas de ventas sea mas potente y use el proceso como un mapa que guía las actividades y la administración del tiempo en cada etapa del ciclo. d. Implementar coaching para mantener activo el equipo de ventas. El coaching de ventas ayuda a fortalecer el trabajo de los equipos de vendedores, este puede tomar la forma de trabajo uno-a-uno, role playing, acompañamiento para observar el desempeño en terreno, maestría respecto criterios de trabajo y resolución de situaciones comerciales relevantes. e. Mantener la capacitación y entrenamiento a vendedores para la efectividad de los equipos. La empresa debe proveer excelente capacitación en los productos/servicios, así como, en estrategias, habilidades y técnicas, a fin que las fuerza de ventas ejecute los procesos, se pierda menos tiempo en distinguir los clientes mejor calificados, se acorten los ciclos de ventas y se aumente la cantidad de negocios por mes. Es común en la Gerencia que se observen puntos ciegos respecto a la identificación de las brechas y la capacitación que mejor impacta en la mejoras de la productividad. Email: oqleyton7@msn.com
  • 13. f. Actualice la fuerza de ventas reemplazando los vendedores más débiles por otros más fuertes. Es recomendable evitar mantener integrantes de bajo desempeño en la fuerza de ventas por el impacto negativo que esto tiene en los ingresos, las utilidades y la participación de mercado, pues, el personal de bajo desempeño consume energías, tiempo y recursos de otros miembros del equipo de ventas. Cuando la gerencia de ventas identifica al personal de bajo desempeño debe decidir si los pone a prueba, si los cambia a otra área de apoyo, no en ventas propiamente tal, o si los despide. Lo crítico en la unidad de ventas es tener los procesos correctos y las herramientas que ayudan a identificar a la fuerza de ventas de mejor desempeño. 3) Análisis de los equipos de ventas. El propósito guía de los vendedores es completar el ciclo de ventas y cerrar la mayor cantidad de negocios prospectados. La gerencia requiere gestionar las siguientes áreas. a. Construir el mapa para el éxito. Tener el Plan de Ventas es el mapa que permite a los equipos de ventas entender la dirección de su esfuerzo y la razón del trabajo diario. El Plan detalla como el equipo de ventas cubre su territorio, sus cuentas y el tiempo requerido para el cierre de negocios. b. Comprender el mundo del cliente. El conocimiento es elemento clave de la fuerza de ventas para mantener un dialogo inteligente con los clientes, hablar el lenguaje, entender los desafíos del cliente, adoptar una posición de asesor, facilitador y ofrecer soluciones apropiadas. La gerencia debe tener un listado de áreas de conocimiento que el representante de ventas necesita saber para ser efectivo, y posibilitar que este mismo sea capaz de identificar oportunidades para el mejoramiento. Un buen vendedor como la industria, el perfil de cliente y su función, sus desafíos normales, las soluciones que la competencia ofrece, la proposición de la valor de la empresa, y como se compara su solución con la oferta de la competencia. c. Apalancar el poder de las creencias y convicciones. Las creencias y las convicciones tiene un impacto concreto en los resultados de las ventas. Las creencias están en el interior de la mente del vendedor (acerca del mercado, la compañía, los servicios/productos, los clientes) que pueden favorecer o dañar el trabajo antes que este incluso se inicie. Vendedores con fuertes creencias y convicciones se comportan como si fuesen médicos, piensan que una prescripción sin un adecuado diagnostico es una mala practica, e insisten en tener acceso completo a la información y personas para ayudar a los clientes a tener la mejor solución. Para la gerencia identificar los síntomas de una creencia negativa puede ser una fácil tarea, sin embargo, corregir el problema desde su raíz puede ser desafiante. El camino es segmentar el 20% de los Email: oqleyton7@msn.com
  • 14. mejores vendedores respecto al 80% restante y establecer la ruta de transferir ese conocimiento para trasladar ese 80% al grupo del 20% de mejor desempeño. d. Incrementar la actividad logra incrementar los resultados. No es lo mismo estar siempre ocupado y ser productivo. Se debe establecer el perfil o segmento de cliente ideal y caracterizar las actividades que generan alto y baja recompensa para ayudar a los vendedores a administrar mejor su tiempo. Establecer metas de llamadas por semana, visitas, reuniones, presentaciones, metas de prospección para lograr la meta de la semana a de incluir todos los ingredientes para que el vendedor trabaje en forma productiva. e. Utilizar proceso de ventas que son colaborativos y se ajustan a la forma que el cliente compra. Los procesos de ventas caen en 3 categorías: transacciones, consultivos o emprendimientos. De cualquier manera se necesita ejercitar una actitud de colaboración para ajustarse a la forma como el potencial cliente compra. Ajustando el proceso de ventas con las etapas del proceso de compras facilita el cierre de ventas. f. Perfeccione las capacidades y habilidades de ventas necesarias para asegurar excelencia. Un proceso de ventas es inútil si los vendedores no tiene las competencias para desarrollarlo. A las tradicionales destrezas que incluye la prospección, saber escuchar, preguntar correctamente, analizar las necesidades, manejo de objeciones, negociación y cierre, debe sumarse, comprender los tipos de personalidades, conductas y hábitos de compra, dinámicas de grupo, hacer presentaciones. Se requiere que las gerencias ventas ayuden a sus vendedores a lograr ejecutar procesos de ventas con excelencia, pero se debe identificar e implementar el conjunto de destrezas como condición para satisfacer los requerimientos en cada fase de los procesos. g. Apoye el sentido de urgencia por el éxito en las ventas. Fortalecer al interior de los equipos de ventas el deseo de ganar más ventas, la necesidad de tener mejores resultados individuales junto a un espíritu interno favorable por el logro de alto desempeño y atado a la formulación de objetivos. Email: oqleyton7@msn.com
  • 15. 3) EL PROCESO DE APRENDIZAJE. La mayoría de los casos exitosos en capacitación y asesoria en las empresas se encuentra en un trabajo personalizado, en un afinamiento ajustado a la demanda para la obtención de óptimos resultados. No importando si existe una brecha de conocimiento o brechas en los recursos humanos, financieros técnicos necesarios para ejecutar, se observa en la práctica que la vasta mayoría de los negocios están siendo capacitados por sus efectos inmediatos, no para sustentar la efectividad de largo plazo. Etapa 1. Transferencia del conocimiento. Una vez que se ha despertado la necesidad por el cambio, el aprendizaje comienza con la etapa de “transferencia del conocimiento”, que es un proceso de valorización mental de las estrategias y talentos a ser desarrolladas- Sin embargo, los resultados no solo se generan a través de la adquisición presencial de ese conocimiento, sino a través de la aplicación consistente de ese conocimiento. Etapa 2. El cambio de comportamiento. La cuenta regresiva hacia mayores resultados comienza con el día cuando el individuo pone en su conocimiento adquirido la práctica consciente. Sin embargo, desde el momento que una persona comienza a aplicar lo aprendido, uno puede esperar que este sujeto se sienta extraño en la ejecución de nueva estrategias y destrezas, para encontrarse regresando a las prácticas anteriores por no ser lo suficientemente experimentado, o estar emocionalmente estresado con cualquier cambio. Si hay un vacío en un sistema de gestión estructurado, esas presiones conspiran y esta persona se dirige vuelta atrás a su zona de comodidad pre-existente. Etapa3. El aseguramiento de cambios de conductas consistentes conduce a los individuos al tercer nivel que es la “construcción del Hábito”. Toma 8 días de consistente trabajo personalizado y acción para comenzar a imbuir el nuevo hábito en la mente humana, pero toma aproximadamente 100 días de pensamiento y acciones consistentes para sobrescribir un viejo hábito con uno nuevo. A pesar de eso, como cualquier programa de capacitación y entrenamiento, el individuo puede parar de practicar, y sus habilidades adquiridas disminuirán por falta de persistencia en ejercitar las nuevas prácticas. Etapa4. El desempeño sostenible requiere de capacitación y foco persistente. Es aquí donde el acceso al coaching y apoyo a Los Recursos fortalece el proceso de construcción del hábito. Email: oqleyton7@msn.com
  • 16. Los resultados estabilizados son logrados en cuatro etapas del proceso de aprendizaje. Resultados reales, mensurables y sustentables se logran cuando el individuo consistentemente ejecuta sus nuevos hábitos a un nivel de masa crítica, desde donde fluyen los buenos resultados. La medida del retorno sobre la inversión en capacitación será el resultado de la formula: R = (TCE + CCE ) x AS TCE : Transferencia de conocimiento CCE : Cambio de comportamiento AS : Actividad sostenida R : Resultados. Etapa 5. El compromiso para el mejoramiento continuo es la etapa final del proceso de aprendizaje, en un mundo donde la constante típica, es el acelerado paso del cambio. Luego, es nuestro compromiso para desarrollar una cultura del mejoramiento continuo la que provea de flexibilidad para responder rápidamente y efectivamente ante los nuevos desafíos que se presentan en la sociedad actual, donde el paso en el cual la nueva información se vuelva obsoleta es cada vez mas acelerado. a) La capacidad es un proceso no un evento. La paradoja de la capacitación de ventas es que, no obstante sabemos que el camino de los resultados es un proceso, la vasta mayoría de las iniciativas en capacitación son conducidas como eventos. Es una práctica común tomar al personal fuera de la empresa, en un salón de eventos, y alimentarles con información y dotarles de un completo equipo para apagar incendios, y enviarles luego de regreso al campo de batalla con muy poco seguimiento. La racionalidad mas común observada para esta practica es que: “no hay otra forma de poder realizar esto”. El resultado es que este método no provee de resultados duraderos. Existe una significativa desconexión entre cuanta capacitación en ventas se desarrolla y el proceso de aprendizaje que produce los mejores resultados. Además, la evidencia sugiere que si no se esta capacitado para demostrar resultados, el tiempo y dinero gastado en capacitación es esencialmente perdido. La simple verdad es que la gente aprende más efectivamente cuando: • Se les presenta pequeños montos de información, en un ambiente de demanda por conocimiento, proporcionando lo que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan. Email: oqleyton7@msn.com
  • 17. El conocimiento o habilidades enseñadas se presentan en el contexto de sus negocios, la base existente de su conocimiento, considerando sus habilidades y destrezas nativas. • Se les da la oportunidad de poner en práctica el conocimiento nuevo adquirido en la acción, en un ambiente donde ellos pueden obtener retroalimentación constructiva sobre los resultados de sus esfuerzos. • Se les permite la oportunidad de fallar en tanto navegan por la curva de aprendizaje. Los líderes de negocios deben aceptar el hecho que ahora operamos en una ambiente donde el aprendizaje y el mejoramiento continuo es un imperativo estratégico. La efectividad en las ventas puede ser sustentada en un ambiente donde el aprendizaje continuo es una fuente de ventaja competitiva. b) Formas efectivas para capacitar por resultados. • Presentando las estrategias y habilidades de ventas en el contexto de productos, mercados y su industria. • Ayudando que los colaboradores (team de Ventas) aprendan estrategias y destrezas que mejor apalanquen sus destrezas y habilidades y poder competir en forma más efectiva. • Apalancando recursos internos y externos para crear un ambiente de desarrollo profesional que se ajuste mejor a su negocio. • Apalancando a los gerentes de primera línea en la batalla de los negocios facilitar la capacitación y coaching, y equiparlos para que hagan su trabajo. • Institucionalizando en programa de desarrollo profesional que apoye su gente para la obtención de resultados. Email: oqleyton7@msn.com
  • 18. ANEXO: APLICACIONES CAPACITACION Y ASESORIAS. A) MODULOS INICIALES (Ver Documento de Métodos de Capacitación SPI): CUSTOMIZED TRAINING. MÓDULOS DE CAPACITACION Modulo # 1 Modulo # 2 Modulo # 3 Modulo # 4 Temas Evolución de las Ventas y El Proceso de Ventas, las Zona del Cliente-Meta. Estrategias Comerciales y el camino hacia la fases y el Embudo (Pipeline) el Plan de Ventas. efectividad. de las Ventas . 1. Identificar y 1. Identificación de 1. Caracterización 1. Trabajando la Formalizar un fases/etapas de de Clientes, Formulación de método de Ventas ventas. (Embudo (influyentes y metas de Ventas. efectivo en el optimo) de Ventas de compradores); 2. Métricas de Clientes negocio. la empresa : (innovadores, prospectos, 2. Identificar brechas y 2. Dato-Conversión; conservadores). coberturas, perdidas en la Calificación de 2. Ciclo de territorios. actividad de ventas. prospectos, Compras, 3. Identificación de (Lean-Pareto). Evaluación, restricciones y criterios Costo- 3. Determinar Proposición-Oferta; oportunidades. efectivos, rentabilidad oportunidad de Negociación, Cierre, 3. Sincronizando de las ventas. mejora en la Referencias. las decisiones asignación de 4. Efecto financiero de 3. Caracterización de de compras con acciones desde la recursos en las Procesos de Ventas. el ciclo de Ventas (tiempo, prospección hasta el Determinación de Ventas. Cierre. presupuesto, Procesos Ad Hoc, habilidades). 4. El inventario del 5. Identificación de Procesos Replicables, Cliente y mis factores de éxito 4. Trabajo de convicciones, 4. Formalizar las mejores inductores de (supuestos y riesgos) Valores practicas y llevarlas a Ventas. del Plan. determinantes de procesos y fases 5. Identificación de 6. Compromisos de éxito replicables. soluciones de gestión, plazos e valor agregado incentivos Talleres # 1 Gestión del ciclo de # 2: “¿Cómo Vendo?, mis # 3: ¿Identificando el # 4 . Diseño y evaluación Ventas, mis convicciones practicas y los procesos Cliente y Cómo nos del Plan de Ventas. y Efectividad. mas efectivos. Compran? Email: oqleyton7@msn.com
  • 19. 2) ASESORIAS: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE PLANES DE MEJORAMIENTO CONTINUO. MODELO DE ASESORIA PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD COMERCIAL / VENTAS Análisis de acciones Seguimientos y Diagnostico e Recolección y análisis correctivas e datos para Plan de monitoreos Plan de Identificación implementación Plan de Mejoramiento Mejoramiento Mejoramiento Continuo A) Trabajo inicial. C) Análisis de los datos D) Desarrollo de planes de acción F) Seguimiento de acciones Obtención de información de disponibles. e implementación. criticas e implementación. situación actual del desempeño Obtener y analizar datos Definición de roles y Evaluación de los desempeños comercial. cuantitativos como las llamadas, responsabilidades en la unidad de individuales y por equipos de Identificación preliminar de visitas a clientes, cuantificaciones. ventas ventas. “defectos”, brechas y oportunidades Determinación de ciclo de Afinar procesos de ventas Evaluación de los resultados y de mejoras, ventas, tiempos, perdidas, gastos sincrónicos con conducta de compra de indicadores (retorno a la y rentabilidad. (proceso de compra del cliente inversión en Ventas) alineados) B) Talleres de Diagnostico. Datos de gestión de insumos y Revisión de desvíos en los tiempo entre apertura y cierre de Formulación de objetivos afectos a planes de acción y medidas de ventas. medición de frecuencia en Ventas. corrección. Identificación factores críticos de Construcción de Mapa de Alineamiento de tiempos en Soporte en Reportes, desempeño proceso de Ventas. capacitaciones, acompañamientos al presentaciones de resultados, Caracterización de situación de progreso. recomendaciones. Datos de portfolio de equipos de ventas. productos/servicios, Alineamiento de compensaciones y Agenda de acompañamiento y Caracterización de Ciclo de Ventas recomendaciones de compras productividad de las Ventas. coaching de la Unidad de y procesos de ventas. (marketing). Ventas. E) Implementación. Levantamiento de datos e Cuantificar los logros y brechas Desarrollando la agenda de información sobre el desempeño de productividad equipos e implementación “Mejora Continua” comercial, desvíos, asimetrías entre individuales. del área Ventas. los desempeños individuales. Medición de oportunidades de Apoyo a la creación de métricas Visión compartida respecto a mejoras en los procesos de alienadas con mejoras en la resultados actuales y esperados. ventas productividad del área. Identificación de planes de acción y Desarrollar recomendaciones de Apoyo a la formulación de objetivos agendas potenciales. cambios para la productividad. y plan de acción semestral/anual. Email: oqleyton7@msn.com
  • 20. C) SINTESIS: ES DECIR: CUSTOMIZED TRAINING . 1. Capacitación Modular – Aprendizaje continuo y Escalable 2. Capacitación en concordancia con la complejidad especifica del negocio, de la empresa. 3. Trabajo en Equipo con Ejercicios Aplicados a la Realidad de la Empresa 4. Talleres orientados hacia la producción de Escalamientos en Proyectos con Impactos Mensurable ($ / mes) en el Negocio. 5. Construcción de la Senda para el Mejoramiento Continuo en la Gestión Comercial-Ventas Email: oqleyton7@msn.com