Presentación de la conferencia de Eduardo Navarro, socio director de Improven y el profesor Manuel Velilla de la escuela de negocios IESE

1. Reestructurando negocios
Manuel Velilla, Profesor IESE velilla@iese.edu
Eduardo Navarro Socio Improven enavarro@improven.com
Julio 2009
Versión1
Documento Confidencial

2. Las oportunidades del entorno
Situación económica
►EEUU sale de la recesión: Crece un 3,5% en el tercer
trimestre del año
►El PIB de Francia y Alemania crece un 0,3%
►A nivel mundial, muchos países empiezan a
recuperarse…
2

3. Las oportunidades del entorno
Situación económica
…Pero en España no se ven señales de recuperación…
3

4. Las oportunidades del entorno
Situación económica
Y aunque haya habido unos meses buenos…
el desempleo subirá los próximos meses y afectará al consumo
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5. Las oportunidades del entorno
¿Qué puede suceder en los próximos meses?
► Además hay riesgos:
► Excesivo apalancamiento
del estado
► Problemas de solvencia en
el sistema financiero
español
► Subida de tipos de interés
por parte del BCE
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6. Las oportunidades del entorno
¿Cuál es el sentimiento de las empresas?
► Vuelta de verano con sentimiento
agridulce
► Riesgos del “efecto desgaste”
► Cansancio en muchos
empresarios y directivos
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7. Las oportunidades del entorno
Al final del túnel, siempre hay luz…
7

8. Las oportunidades del entorno
En la crisis hay perdedores… y también ganadores
Nuestros estudios revelan que en CUALQUIER SECTOR, un 23,5% de los
jugadores de un sector salen reforzados tras la crisis
Una empresa auxiliar de construcción que factura en torno a €150 m está
adquiriendo un competidor que factura €60 m por 1€ *
Mejora de resultados brutos de €20 m
8

9. Las oportunidades del entorno
¿Cómo se llega a la concentración en crisis?
► Como en España la mayoría de los sectores son bastante atomizados, la
dinámica competitiva en una situación de crisis que se da es:
ANTES DESPUÉS
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de
empresas pasó de 72 a tan sólo 31 (desaparecieron el 57%). Hubo muchos cierres y
algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector con lo que casi el 60% de la
cuota quedó concentrada en tres empresas.
9

10. ¿Qué solemos hacer mal?
Los planes casi nunca se cumplen
Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia en el
crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad.
Sólo en el 18% de las
ocasiones se alcanzan los
objetivos del plan.
PLAN REALIDAD
Sin embargo, se cumplen
el 49% de las ocasiones los
objetivos de reducción de
costes y sólo un 13% los
incrementos de ventas.
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11. ¿Qué solemos hacer mal?
Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis
► Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en
detectar la crisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a
ejecutar.
► En esta segunda edición hemos constatado que esos plazos se mantienen pero hay
una mala noticia. A los 17 meses hay una primera actuación pero que no suele ser
definitiva sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses
más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis
hasta que se toman decisiones contundentes.
► Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado y como se comprueba
que sólo el 32% la detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría (68%) la
detectan demasiado tarde.
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12. Las mejores actitudes
Las buenas actitudes
Bruce Lee,
“Elija ser positivo. Usted
tiene esa opción, es el
dueño de su actitud. Elija
ser positivo, constructivo. El
optimismo es el hilo
conductor hacia el éxito”
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13. Las mejores actitudes
Las buenas actitudes
► Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad
► Toma grandes decisiones con firmeza.
► Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave
► Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de
la precisión
► Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su
seguimiento
► Transmite realismo positivo a tu equipo
► Compromete a tus colaboradores
► Vuelve a la austeridad y el esfuerzo
► Sé sincero: Dí siempre la verdad aunque resulte dura
► Nunca olvides la Responsabilidad Social Corporativa
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14. Las mejores prácticas
► Tras analizar en profundidad cuales son
las mejores prácticas sobre las áreas de
actuación en una crisis se concluye que
los elementos clave son:
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15. Las mejores prácticas
Este es el año de las 3Cs
Vamos a estar focalizados en las 3Cs
►Caja
►Clientes
►Costes
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16. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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17. Las mejores prácticas
El ‘puzzle’
Negociación bancaria
Es muy importante entender que nuestra empresa está
compuesta por un conjunto de clientes, productos y
unidades de negocio con rentabilidades y competitividad
dispares.
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18. Las mejores prácticas
La estrategia antes que nada
► La estrategia vuelve a ser muy
importante
Atractivo del Mercado en crisis
► La gestión de escenarios es clave Concentración
Fuerte
Reestructuración
intensa activa
► El seguimiento del plan y los
planes de contingencia es tan
importante como su definición
► “No ponga dinero bueno sobre
dinero malo”.
► Analice con objetividad, evite el Reinventar o Reorganizar y
Débil
efecto “buscar los datos para desinvertir concentración
que me dé el resultado que yo pasiva
quiero”
► Entre cerrar o vender, siempre
es mejor vender porque será Débil Fuerte
más rentable y menos
traumático que cerrar. Posicionamiento UEN
Focalizar en el core business
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19. Las mejores prácticas
¿Cómo reducir costes? Reestructuración estratégica
PRACTICAMENTE LA TOTALIDAD DE LAS PÉRDIDAS
LAS GENERAN DOS UNIDADES DE NEGOCIO
- 486.000€ (2.300.000€ de liquidez)
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20. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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21. ¿Qué solemos hacer mal?
Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis
► En la primera edición, un 61% de las empresas encuestadas señaló que la detección
tardía fue uno de los grandes errores de la gestión de la crisis, ya que limita el
abanico de opciones que se pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación,
somete la organización a una tensión extrema y obliga a la toma de decisiones
drástica y poco planificada.
► En la segunda edición, este porcentaje sube al 74%, prácticamente 3 de cada 4
empresas consideran la detección tardía uno de los grandes problemas en su
gestión de la crisis.
► En la primera edición del estudio señalábamos que el 64% de las empresas no
disponía de un cuadro de mando con los indicadores adecuados y un 77% no
disponía de una herramienta de gestión de tesorería que funcionase correctamente.
► Como noticia positiva, en la nueva edición hemos comprobado que las empresas
han mejorado en la gestión de tesorería –aunque claramente insuficiente- y un 73%
no disponía de una óptima solución para la gestión de tesorería.
21

22. Las mejores prácticas
¿Y el concurso?
No concurso
Concurso
Con la legislación española, muchos directivos y consejeros están “deshojando
la margarita”… Mi consejo es intentarlo hasta el final
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23. Las mejores prácticas
Controle costes, precios y márgenes
Mejora Margen Bruto Industrial:
Alcanzar el MBI mínimo del 35% mediante incremento de precios y/o
reducción de costes
Abandono productos MBI<20%
Feedback Identificar Feedback
productos y
problemática
Análisis impacto
Análisis Análisis precio
abandono
estructura de competidores
producto
Por mejora MBI:
coste
Análisis
productos Análisis de dispersión Por mejora MBI:
5.500.000 €
¿Existe
alternativos y de precios y
5.500.000 €
posible
complementarios sensiblidad a precio
mejora?
Propuesta de ¿Descatalogar?
¿Corregir?
acciones de mejora
Lanzamiento y Descatalogar Corrección política
seguimiento producto comercial
acciones en planta
Grupo de reducción Grupo de gestión de
productos Grupo de precios
de costes
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24. Las mejores prácticas
¡Cuidado con los riesgos y la morosidad!
Perder ventas es malo pero hay algo peor…
¡¡No cobrar!!
Una caída de ventas de 5 puntos, puede impactar en torno a 2 puntos en la cuenta de resultados…
Sin embargo 5 puntos de morosidad, son 5 puntos en la cuenta de resultados
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25. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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26. Las mejores prácticas
Exprime tu caja
Balance basado en
Proyección de Balance basado en
Proyección de mejores prácticas
balance mejores prácticas
balance (objetivo)
(objetivo)
Identificación de
Identificación de
diferencias
diferencias
Planes de acción Planes de Refinanciación
Planes de acción Planes de Refinanciación
de optimización desinversión de con entidades
de optimización desinversión de con entidades
de circulante activos financieras
de circulante activos financieras
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27. Las mejores prácticas
Exprime tu caja
1.- El método es clave… Cobrar no es fácil pero
principalmente si no se intenta y no hay
responsabilidades claras
2.- Los stocks es la manera más rápida de conseguir
dinero… ¡sólo hay que salir y cogerlo!
3.- La situación del entorno hace muy sencilla la
renegociación de formas de pago a proveedores
Conseguir millones de euros con estas tres simples
normas es relativamente fácil
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28. Las mejores prácticas
¿Y las entidades financieras?
28

29. Las mejores prácticas
Situación frente a las entidades financieras
KEYNES, John
Maynard ,
“Si yo te debo una libra, tengo
un problema; pero si te debo un
millón, el problema es tuyo."
29

30. Las mejores prácticas
¿Y las entidades financieras?
30

31. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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32. Las mejores prácticas
Redefinir la propuesta de valor
► Cambios de hábitos de los clientes
► Vuelta a los básicos
► Low cost
► Pérdida del poder de las marcas
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33. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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34. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
Beneficio
20%
80%
80%
20%
Clientes
Esto se nos olvida a todos pero debemos tomar decisiones
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35. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
Rentabilidad
Ventas Mayor de 8% Entre 8% y 0% Menor de 0% Total
A: Mayor de 17.000 €
Nº Clientes 57 2,1% 82 3,1% 51 1,9% 190 7,2%
Ventas 6.943.129 € 30,4% 7.360.721 € 32,2% 3.973.594 € 17,4% 18.277.444 € 80,0%
Margen Contribución 782.204 € 85,5% 245.846 € 26,9% ‐160.324 € ‐17,5% 867.726 € 94,9%
B: Entre 17.000 € y 2.490 € 0 0
Nº Clientes 139 5,2% 209 7,9% 134 5,1% 482 18,2%
Ventas 954.245 € 4,2% 1.532.908 € 6,7% 928.190 € 4,1% 3.415.343 € 14,9%
Margen Contribución 145.185 € 15,9% 56.381 € 6,2% ‐119.130 € ‐13,0% 82.436 € 9,0%
C: Menor de 2.940 €
Nº Clientes 458 17,3% 448 16,9% 1074 40,5% 1980 74,7%
Ventas 356.486 € 1,6% 375.007 € 1,6% 421.903 € 1,8% 1.153.396 € 5,0%
Margen Contribución 62.230 € 6,8% 15.540 € 1,7% ‐113.279 € ‐12,4% ‐35.510 € ‐3,9%
Total Nº Clientes 654 24,7% 739 27,9% 1259 47,5% 2652 100,0%
Total Ventas 8.253.860 € 36,1% 9.268.637 € 40,6% 5.323.686 € 23,3% 22.846.183 € 100,0%
Total Margen Contribución 989.619 € 108,2% 317.766 € 34,7% ‐392.734 € ‐42,9% 914.652 € 100,0%
► En este caso vemos un análisis de una empresa que tiene 2.652 Clientes vivos, 336
compran a varias Unidades de Negocio
► 190 realizan el 80 % de las Ventas y aportan el 95,2 % del Margen de Contribución
► 1.277 Clientes tienen Margen negativo y reducen el Margen Total un 30,9 %
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36. Las mejores prácticas
Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos
► Como vemos en el análisis, la empresa tiene 10.287 productos vivos, 783 de los cuales (el 8%) obtienen el 80 % de
las Ventas
► Por otro lado, 6.534 productos (63% de los productos) tienen Margen de contribución negativo y reducen el Margen
Total en 575.040€, es decir, que sólo dejando de venderlos ya ganamos 575.040€
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37. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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38. Las mejores prácticas
¡Hay que tener hambre!
Horst Schulze,
Antiguo presidente de Ritz Carlton, en el
lanzamiento de su nueva cadena
“No acepto que la crisis afecte a
nuestro [nuevo] negocio.
Todavía hay gente viajando. Sólo
tenemos que conseguir que se
hospede en nuestro hotel.”
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39. Las mejores prácticas
Maximizar las ventas
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40. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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41. Las mejores prácticas
Las guerras de precios son absurdas casi siempre
► Hay una clara tendencia al low cost, pero la bajada
indiscriminada de precios es muy peligrosa
► La estrategia de precios es un factor clave para la
rentabilidad de la empresa y por ello debe haber una
clara metodología
► El benchmarking de precios y propuesta de valor
permite conocer de forma continua precios de nuestros
competidores por zonas, productos, y evaluar si los
nuestros son los correctos para el posicionamiento
deseado.
Una correcta estrategia de precios mejora
entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.
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42. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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43. Las mejores prácticas
Adecuar la capacidad a las ventas y no al contrario
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44. Las mejores prácticas
Adecúe la capacidad a las ventas y no al contrario
3 plantas producción: 2 plantas producción:
Capacidad 13 m Tm Capacidad 10,5 m Tm
Exceso Capacidad (+22%) Capacidad ajustada a
demanda(+2%)
¡¡ Mejora de resultados de 4 millones de euros !!
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45. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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46. Las mejores prácticas
Oportunidades en gestión de compras son infinitas
Reingeniería. Gestionar los
Proveedores.
►Focalizarse a corto plazo en mejorar
las condiciones con proveedores
“palanca”.
►Aprender a a relacionarse con los
proveedores “estratégicos”, buscando
acuerdos globales de volumen a mas
largo plazo.
►Implicarnos en el control de los
procesos / tiempos / costes y
calidades de ejecución de obra de los
proveedores integrándonos y
mejorando sus equipos de trabajo. Resultados alcanzados
En torno a 5% en
reducción de costes y en
torno a 60 días en forma
de pago
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47. Las mejores prácticas
Decálogo de buenas prácticas estratégicas
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
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48. Las mejores prácticas
Retenga el talento y cambie lo necesario
C Selección de Personal
A
S
U
Í
S
T
+
I DPT’s
C DPT’s
A
S
EVALUACIÓN
E
C
T
O
R
POSICIÓN DE LA EMPRESA EN
LA CURVA DE CRECIMIENTO
I
A
L
+
POLÍTICA
FORMACIÓN
RETRIBUTIVA
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49. Las mejores prácticas
Visione más allá de la reestructuración
Plan de choque
Decisiones
100-200 días
Para enfocar
estratégicas
Reestructuración Para ser eficiente
Plan
operativa y Transformación
financiera
+
Para ser diferente
meses
Reinvención
6-12
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50. Metodología
Metodología gestión de crisis
Redefinición estratégica – “Brújula Improven”
Visionar cambios Identificación Análisis posición
sectoriales core-business competitiva
financieras y proveedores
Comunicación proceso
financieras y proveedores
Negociación entidades
Neggociaicón entidades
Renegociación deuda
Movimientos estratégicos
Gestión de tesorería
(comprar, desinvertir…)
Productividad
Foco y Fidelización
Plan 30 en Core Business Precios
Reorganización
Gestión Compras
Optimización ventas
Reestructuración operativa
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51. Resumen y conclusiones
Lo que hay que saber cuando estamos en crisis
►La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros
competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión
►Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo ¡YA!
►Gestiona cada euro como si fuese el último
►Focalízate en lo que realmente sabes hacer.
►El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más importante son
los primeros 100 días.
►Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para
mañana
►El equipo es clave.
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52. Eduardo Navarro Manuel Velilla
Socio director Improven Profesor IESE
Coloquio
E-mail: enavarro@improven.com
Móvil: 609.87.24.84
E-mail: velilla@iese.edu
Gracias por su atención.