Monitoreo y evaluación

Monitoreo y Evaluación
de Proyectos
Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 3
Especialización en Cooperación Internacional para el desarrollo
Jaqueline Berumen Milburn

Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo
Monitoreo y Evaluación
de Proyectos

Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Con la ejecución de: &RQ OD ÀQDQFLDFLyQ GH
Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo

©Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2010
Director del proyecto
SebastianVadalá
Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda
Coordinador de la Unidad de Investigación
Gustavo Rodríguez Albor
Autora
Profesional en Relaciones Internacionales
Especialista en Cooperación Internacional
para el Desarrollo
Asesores
Carlo Tassara
Silvia Favaron
Primera edición
Medellín (Colombia), noviembre de 2010
ISBN: 978-958-8590-10-3
Diagramación e Impresión:
Pregón Ltda

La Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo
E
s un proyecto colombo-italiano,fruto del con-
venio entre la Universidad de San Buena-
ventura de Cartagena de Indias,Colombia,la
Universidad de Pavia y el Instituto Universita-
rio de Estudios Superiores de la Universidad
de Pavia, Italia. Además de un consorcio de las
PDRUHV 21* LWDOLDQDV 223, ,63 9,6 RÀ-
nanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores
de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana.
Su propósito es contribuir al fortalecimiento de
la Cooperación Internacional para el Desarrollo,
a través de la formación de profesionales autóc-
tonos que operen en programas de cooperación
internacional, la realización de investigaciones en
esta área del conocimiento, el apoyo a redes y al
trabajo interinstitucional con las organizaciones que
promueven el desarrollo de la región.
La Escuela posee una estructura interna conformada
por dos unidades operativas interdependientes:for-
mación e investigación.
La Unidad de Investigación tiene como ob-
jetivo realizar investigaciones en el campo de la
Cooperación Internacional para el Desarrollo que
FRQWULEXDQ D OD UHÁH[LyQ DFDGpPLFD VH FRQVWLWXDQ
en herramientas básicas en los procesos de gestión
de proyectos. Los trabajos de investigación guardan
correspondencia con las áreas que conforman el pro-
gramaacadémicodelaEspecializaciónenCooperación
Internacional para el Desarrollo: Economía del desa-
rrollo,Sociopolítica y Metodologías sobre proyectos.

Tabla de contenido
Prólogo......................................................................................................11
Presentación .............................................................................................13
Contenido y organización del manual .....................................................15
Capítulo 1
Fundamentos del monitoreo y la evaluación...........................................19
1.1 Importancia y función del monitoreo y la evaluación.............................................21
'HÀQLFLRQHV EiVLFDV GH PRQLWRUHR HYDOXDFLyQ.....................................................22
1.3 Monitoreo y evaluación en el ciclo del proyecto ....................................................24
1.4 El Monitoreo y la Evaluación en la etapa de formulación del proyecto..............25
1.5 La planeación a través del Marco Lógico ..................................................................25
Capítulo 2
Monitoreo.........................................................................................................29
2.1 Planeación del monitoreo ............................................................................................31
2.2 Formatos para el monitoreo .......................................................................................33
2.3 Desarrollo del monitoreo por niveles de la organización.....................................35
Capítulo 3
Evaluación ........................................................................................................37
3.1 Criterios básicos de la evaluación..............................................................................39
3.2 Tipos de evaluación .......................................................................................................41
3.3 Desarrollo de la evaluación .........................................................................................42
3.4 La evaluación participativa ...........................................................................................46
Capítulo 4
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación...49
4.1 Preguntas de desempeño .............................................................................................51
,QGLFDGRUHV REMHWLYDPHQWH YHULÀFDEOHV......................................................................53
4.3 Líneas base y metas.......................................................................................................59
0HGLRV GH YHULÀFDFLyQ..................................................................................................60
Capítulo 5
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación .............61
5.1 Muestreo .........................................................................................................................63
5.2 Categorías de información...........................................................................................64
5.3 Métodos de recolección de datos..............................................................................65
5.4 Técnicas deValoración Participativa Rápida (VPR)..................................................73
5.5 Cómo mejorar la calidad de la información.............................................................77

Monitoreo y Evaluación de ProyectosPágina 8
Capítulo 6
Análisis y empleo de la información ..............................................................79
6.1 Sistematización y organización de datos...................................................................81
6.2 Análisis e interpretación de datos ..............................................................................81
6.3 Empleo de la información ............................................................................................84
Capítulo 7
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia....87
7.1 Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia...............................................89
7.2 Monitoreo y evaluación en proyectos de emergencia............................................93
Referencias................................................................................................97
Anexos..............................................................................................................99
Anexo I. .....................................................................................................................101
Anexo 2.......................................................................................................................107
Anexo 3.......................................................................................................................111
Anexo 4. .....................................................................................................................117
Anexo 5. .....................................................................................................................125

Índice de ﬁguras y tablas
Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto...........................................................................................24
Figura 2. Esquema para el “Análisis de las partes interesadas” ....................................................74
Figura 3. Ejemplo de Diagrama deVenn.............................................................................................75
Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluación ..............................................................23
Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lógico.........................................................................26
Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo..................................................................34
Tabla 4. Organización de las actividades de monitoreo por niveles de la organización .......36
Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas ........................................42
Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluación................................................................................44
Tabla 7. Distinción entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas...........48
Tabla 8. Preguntas de desempeño para cada nivel de intervención...........................................51
Tabla 9. Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo)........52
Tabla 10. Pasos para la formulación de indicadores (texto de ejemplo) ....................................54
Tabla 11. Características de los indicadores .....................................................................................54
Tabla 12. Resumen de indicadores por nivel de intervención.......................................................58
Tabla 13. Indicadores, Líneas Base y Metas (texto de ejemplo)....................................................60
Tabla 14. Diferencias entre información cualitativa y cuantitativa ...............................................64
Tabla 15. Cuadro resumen de métodos de recolección de datos...............................................72
Tabla 16. Errores comunes en la recolección de información......................................................77
Tabla 17. Tabla resumen de recomendaciones .................................................................................85
Tabla 18. Ejemplo de Estrategia de Difusión.....................................................................................86
Tabla 19. Tabla guía de indicadores para estrategias de incidencia ..............................................91
Tabla 20. Preguntas e indicadores en un proyecto de atención humanitaria.............................95

Prólogo
L
as actividades de monitoreo se realizan du-
rante el periodo de ejecución de un pro-
yecto y están a cargo fundamentalmente del
equipo que lo está ejecutando, sirven sobre todo
para averiguar si se están logrando los objetivos
y los resultados esperados, y si es necesario mo-
GLÀFDU R UHRULHQWDU DOJ~Q DVSHFWR GH OD HMHFXFLyQ
Las actividades de evaluación se realizan en un
momento determinado, están a cargo fundamen-
talmente de un experto o de un equipo externo al
proyecto, y sirven sobre todo para entender si el
proyecto cumplió con los criterios de pertinencia,
HÀFLHQFLD HÀFDFLD LPSDFWR VRVWHQLELOLGDG
Sin embargo,a pesar de las diferencias,se trata de
dos caras de la misma moneda. Ambas actividades
están orientadas a aprender de la experiencia pa-
sada, a través de la formalización de las lecciones
DSUHQGLGDV GH ODV EXHQDV SUiFWLFDVFRQ HO ÀQ GH
mejorar la formulación y la ejecución de nuevos
proyectos, por un lado, y de orientar las políticas
y las programaciones futuras, por el otro.
Por eso su importancia nunca se evidenciará lo
VXÀFLHQWHKDFLHQGR QHFHVDULR HVWLPXODU WDQWR D ORV
donantes como a los demás actores involucrados
en la formulación de las políticas y la realización de
los proyectos de cooperación internacional para
el desarrollo para que no escatimen esfuerzos y
recursos para el monitoreo y la evaluación.

Este manual es una herramienta de mucha utilidad
para los dirigentes y los operadores que trabajan
HQ HQWLGDGHV S~EOLFDV SULYDGDV TXH HQIUHQWDQ
diariamente el desafío de diseñar y realizar pro-
yectos con un impacto relevante sobre la calidad
de vida de miles de hombres y mujeres; para los
cuales la cooperación internacional representa una
oportunidad concreta de tener acceso a servicios
educativos y sanitarios de buena calidad,disponer
de microcrédito, oportunidades de ingresos, o
fortalecer sus organizaciones de base.
Este manual representa además uno de los resul-
tados concretos de un esfuerzo,interinstitucional
e internacional, orientado a la creación de una
escuela y de un centro de excelencia para la for-
mación de jóvenes especialistas latinoamericanos
que decidieron dedicar su vida profesional a la
cooperación para el desarrollo.
8QD ~OWLPD UHÁH[LyQHQ PL RSLQLyQSDUD TXH ORV VLVWH-
mas de monitoreo y evaluación sean efectivos, es ne-
cesario que cumplan por lo menos con los requisitos y
principios generales que se mencionan a continuación:
- Viabilidad: no es oportuno diseñar sistemas en
extremo complejos,que normalmente requie-
ren una enorme cantidad de tiempo y recursos
humanos y materiales.La experiencia nos indica
que estos sistemas se resuelven muy a menudo
HQ HMHUFLFLRV WHyULFRV SRFR ~WLOHV $O FRQ-
trario,es recomendable concentrar la atención
sobre una pequeña cantidad de procesos e in-
dicadores y asegurar que se cumpla cabalmente
con el levantamiento de la información esencial
para medirlos de manera simple y efectiva.
- Adopción de una política orgánica de evaluación:
GHÀQLU FODUDPHQWH ORV FULWHULRV VHJ~Q ORV FXDOHV
una organización decide evaluar cierta cantidad
de los proyectos que realiza y las modalidades
operativas para hacerlo.
- Formación:más allá de los especialistas,que son
necesarios y aseguran un valor agregado im-
portante, todo el personal que trabaja en un
proyecto tiene que contar con una formación
esencial sobre los conceptos,las metodologías
ODV KHUUDPLHQWDV EiVLFDV HQ OR TXH VH UHÀHUH
a monitoreo y evaluación.
- Participación: todas las partes interesadas de
un proyecto tienen que involucrarse en la
realización de las actividades de monitoreo y
evaluación y, sobre todo, tener la oportunidad
de conocer sus informes y demás productos
para opinar sobre ellos.
- Sistematización y retroalimentación: hay que ga-
rantizar el acceso de todos los operadores de
una organización que trabaja en la cooperación
para el desarrollo a la información producida.
La disponibilidad y la circulación de la informa-
ción representan una herramienta importante
para aprender de la experiencia, evitar así los
errores del pasado y aprovechar las buenas
prácticas para el futuro.
Carlo Tassara1
1. Experto, asesor y docente de cooperación internacional. Profesor de Monitoreo y evaluación de la Escuela Latinoamericana de
Cooperación y Desarrollo (ELACID) y de Estrategias para la cooperación internacional de la Universidad La Sapienza de Roma.

Presentación
E
l monitoreo y la evaluación son reconocidos
como dos fases fundamentales del ciclo del
proyecto por todos los actores de la coope-
ración al desarrollo,incluidas las ONG,pero estas
~OWLPDV HQ OD SUiFWLFD QR VLHPSUH ORV DGRSWDQ
como su modus operandi. Urgencias o cargas de
trabajo excesivas se imponen y no consienten
dedicar tiempo y recursos adecuados a la reco-
pilación y el análisis de datos para el monitoreo
regular de los proyectos;otras veces,resistencias
a poner en tela de juicio las propias acciones y
FRQÀDUODV HQ ODV PDQRV GH HYDOXDGRUHV H[WHUQRV
o internos,obstaculizan una verdadera cultura de
la evaluación, percibida erróneamente como un
OXMR LQ~WLOXQ HVStD GHO GRQDQWHXQD LQTXLVLFLyQ VLQ
diálogo,un veredicto no negociable,una intrusión
para robar poder, etc.
Por lo tanto,es absolutamente importante acercar
conceptos y sobre todo herramientas para que
las ONG puedan aplicarlos en su diario accionar
al comprender el gran valor del monitoreo y la
evaluación como oportunidad de aprendizaje y
apertura a nuevas perspectivas de mejoramiento
de la gestión y organización del trabajo. El “Ma-
nual de monitoreo y evaluación de las ONG de
Forum Solint” (Gosparini, Russo, Sirtori yValma-
rana, 2004) ostenta la gran calidad de surgir de
la experiencia de las ONG y de estar basado en
sus realidades.

Cuando me preguntaron sobre apoyar a Jaque-
line Berumen en la construcción de un nuevo
manual a partir de la revisión y actualización del
Manual del Forum Solint acepté la invitación con
mucho gusto, porque creía que algo faltaba en el
Manual del Forum Solint que había encontrado en
el Manual “Sharpening the Development Process:
a practical guide to Monitoring and Evaluation”
(Bakewell, Adams y Pratt, 2003), publicado por
The International Training and Research Center
,175$

R VHD XQD SURIXQGD UHÁH[LyQ VREUH
el concepto de información, base fundamental
de cualquier sistema de Monitoreo y Evaluación
(MyE). La construcción de este nuevo manual ofre-
FtD OD RSRUWXQLGDG GH UHÁH[LRQDU FRQMXQWDPHQWH
sobre la posible fusión de estos dos enfoques, y
fue acogida con gran entusiasmo e interés por
Jaqueline Berumen, especialmente en nuestros
encuentros de apasionado intercambio durante los
días en Cartagena en la Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo (ELACID).
$ SDUWLU GH OD UHÁH[LyQ VREUH ORV HQIRTXHV GH ORV
dos manuales nace el acompañamiento al lector,
HQ XQ FDPLQR TXH YD GHVGH OD LGHQWLÀFDFLyQ GH ODV
cuestiones hasta la elaboración de indicadores y
herramientas de recopilación de datos,utilizando
dos supuestos del enfoque participativo: la trian-
gulación y la ignorancia óptima (no recoger más
información de la que se necesita o se puede
analizar);estas llaves de lectura son esenciales para
guiar a los operadores de ONG que luchan todos
los días con recursos limitados para recopilar y
analizar datos en los sistemas de monitoreo, o
a los evaluadores que en un corto plazo tienen
que ejecutar la evaluación general de un proyecto.
El trabajo exhaustivo de investigación realizado
SRU -DTXHOLQH %HUXPHQ QR VyOR KD FRQÀUPDGR OD
validez de esta perspectiva de integración entre
enfoques, sino que la ha enriquecido y ampliado
con otros enfoques y herramientas, explorando
P~OWLSOHV PDQXDOHV GRFXPHQWRV SDUD OOHJDU FRQ
este nuevo manual a un producto innovador. Al
mismo tiempo,esta investigación se ha convertido
en una importante colección de material sobre
MyE, a disposición del lector en el CD-ROM ane-
xo,otro valor agregado de este manual que espe-
ramos pueda devenir una herramienta de trabajo
WDQ ~WLO FRPR KD VLGR HO 0DQual del Forum Solint.
Silvia Favaron2
2. Evaluadora y docente sobre monitoreo y evaluación. Profesora del “International Master Program in Cooperation and Develo-
pment, Institute for Advanced Study” (IUSS), Pavia, Italia.

Contenido
y organización
del manual
P
or mucho tiempo prevaleció la ingenua con-
vicción de que un proyecto de “ayuda” so-
cial, al ser producto de buenas intenciones,
garantizaba buenos resultados. Sin embargo, la
experiencia en el campo de la cooperación y el
desarrollo ha demostrado que no basta la buena
voluntad: en ocasiones los proyectos no generan
los efectos deseados o incluso pueden llegar a
tener impactos negativos sobre la población y el
medio en el que intervienen. Los procesos so-
ciales son difíciles de predecir, por lo que debe-
mos estar preparados para cuando las cosas no
salgan exactamente como lo planeamos. Si bien
esto puede parecer un escenario bastante incier-
to, es también una oportunidad para aprender
de los procesos, adaptarse al cambio, desarrollar
soluciones creativas y propiciar que el mismo
aprendizaje sea un resultado positivo de la inter-
vención, que sirva a la organización, a la teoría
y a la experiencia, y de forma más importante a
ORV EHQHÀFLDULRV 3DUD HVWR HV IXQGDPHQWDO TXH
las instituciones y personas involucradas en estas
intervenciones dediquen una atención especial al
diseño y seguimiento de la intervención al igual
que a la evaluación de sus efectos e impactos.
Los procesos de MyE nos permiten medir el im-
pacto real, como un proceso de introspección y
autocrítica en el que podamos mejorar nuestra
acción y promover una mayor calidad de los pro-

yectos. Asimismo, permiten demostrar los logros,
en medio de un contexto en el que hay poca
FRQÀDQ]D HQ ORV EHQHÀFLRV H LPSDFWRV GH ODV LQWHU-
venciones de la cooperación para el desarrollo. La
participación y solidaridad de la población general
en estos procesos de cambio dependen en buena
parte de nuestra capacidad de demostrar que es
posible lograr un avance hacia mayor bienestar y
equidad en la sociedad. Esto sólo se puede hacer
midiendo y evaluando nuestra acción, adoptando
los aprendizajes y difundiendo los resultados.
El presente manual ha sido elaborado con el obje-
tivo de proporcionar una herramienta básica que
sirva de guía para el monitoreo y la evaluación de
proyectos sociales. Busca reunir, en un solo lugar,
conceptos, descripciones de procesos y herra-
mientas que permitan facilitar el MyE, así como
mejorar su calidad para que los proyectos logren
impactos sociales positivos y sostenibles.
El manual está formulado y dirigido a personas
involucradas en el diseño y la implementación de
programas y proyectos: personal de Organiza-
ciones No Gubernamentales (ONG),que incluye
a directores y equipo de proyecto en el lugar
de implementación, así como a coordinadores y
dirigentes en las sedes principales; personal de
agencias de cooperación internacional; servido-
UHV S~EOLFRV GH LQVWLWXFLRQHV JXEHUQDPHQWDOHV
estudiantes.
La información del manual ha sido reunida de
diversas fuentes. Al tener el objetivo de adap-
tar y profundizar los contenidos del “Manual de
monitoreo y evaluación de las ONGs de Forum
Solint” (Gosparini et al., 2004), gran parte de la
información incluida aquí ha sido retomada de
este manual. Otras secciones se han elaborado
con base en la información del libro “Sharpening
the Development Process, guide to Monitoring
and Evaluation” (Bakewell, 2003), publicado por
INTRAC. Se ha hecho una recopilación de la in-
IRUPDFLyQ PiV UHOHYDQWH GH ORV P~OWLSOHV UHFXU-
sos y publicaciones disponibles, pero se invita a
consultar los documentos, investigaciones, guías,
manuales y recursos en línea incluidos para ahon-
dar más en los contenidos.
El Manual está dividido en dos partes. La primera
sección revisa de forma general el monitoreo y la
evaluación, enfocándose en la parte conceptual y
operativa. Esta revisión se hace en los primeros
tres capítulos.En el capítulo 1 se desarrollan los
fundamentos conceptuales y la importancia del
monitoreo y la evaluación. Se describe además la
inclusión del MyE en el ciclo del proyecto,haciendo
particular énfasis en la etapa de formulación. Si
bien la intención de este manual es servir de guía
para el MyE (y no para el diseño general de los
proyectos), aquí se hace un breve resumen del
diseño de proyectos a través de la metodología
de Marco Lógico.Esto debido a la importancia de
la calidad en la etapa de formulación para todo el
MyE que se realizará durante la vida del proyecto.
El capítulo 2 HVWi FHQWUDGR HVSHFtÀFDPHQWH HQ
el Monitoreo, desde un enfoque más operativo.
Se describen las principales preguntas que se han
de responder cuando se hace la planeación del
monitoreo y se ofrecen algunas herramientas para
facilitar su desarrollo. El capítulo 3 se enfoca
en la evaluación, profundizando más sobre algu-
nos conceptos básicos como criterios y tipos de
evaluación. Asimismo, aquí se describe el proce-
VR PLVPR GH XQD HYDOXDFLyQ GHVGH OD GHÀQLFLyQ
de los términos de referencia, la selección del
evaluador, la elaboración del plan de evaluación,
KDVWD HO LQIRUPH ÀQDO )LQDOPHQWH VH GHVFULEH OD
evaluación participativa y sus principales caracte-
rísticas y ventajas.
La segunda parte del manual profundiza más sobre
el sistema de MyE.Los siguientes tres capítulos se
enfocan a detallar los componentes y medios para
la selección,la recolección,el análisis y el uso de la
información. Así,en el capítulo 4, se desarrollan
ORV PHGLRV SDUD OD GHÀQLFLyQ GH ODV QHFHVLGDGHV
de información: las preguntas de desempeño, los
indicadores,las líneas base,las metas y los medios

GH YHULÀFDFLyQ (Q HO capítulo 5 se profundiza
VREUH OD UHFROHFFLyQ GH LQIRUPDFLyQ 6H GHÀQHQ
las categorías de información y se explica el pro-
ceso de muestreo. Posteriormente se presenta
una lista de los distintos métodos de recolección
de datos, y se describe brevemente cada uno, sus
ventajas y sus desventajas.Se presentan asimismo
algunas técnicas complementarias de valoración
SDUWLFLSDWLYD UiSLGD (Q OD ~OWLPD VHFFLyQ GHO FD-
pítulo se dan algunos consejos para mejorar la
calidad de la información. En el capítulo 6 se
describe el proceso necesario para el análisis de
la información obtenida:sistematización,organiza-
ción, interpretación y recomendaciones.También
se hace una revisión del empleo y la difusión de
la información.
Finalmente, en el capítulo 7 del manual, se des-
FULEHQ ORV SURFHVRV HVSHFtÀFRV GHO 0( SDUD SUR-
HFWRV GH LQFLGHQFLD S~EOLFD SURHFWRV GH DFFLyQ
en emergencias. Aquí se describen las principales
diferencias y posibles obstáculos en el diseño, el
monitoreo y la evaluación de este tipo de inter-
venciones. Se incluyen recomendaciones y ejem-
SORV GH VLVWHPDV GH 0( HVSHFtÀFRV SDUD HVWH
tipo de proyectos. Los anexos del manual buscan
profundizar el contenido y proporcionar insumos
adicionales que puedan facilitar el trabajo de MyE.
Se incluyen entonces un glosario, formatos de
MyE,algunas guías de indicadores,ejemplos de un
marco lógico, el plan y el informe de monitoreo
correspondientes.

Fundamentos
del monitoreo y la evaluación
1C a p í t u l o

Fundamentos del monitoreo y la evaluación Página 21
1.1 Importancia y función
del monitoreo y
la evaluación
Es bien sabido que la implementación de un pro-
grama o proyecto social o de desarrollo, de aten-
ción humanitaria, de fortalecimiento de capaci-
dades o de incidencia no garantiza por sí mismo
la consecución de los objetivos planteados ni un
impacto positivo en la vida de las personas. Las
buenas intenciones,los programas o proyectos de
JUDQ WDPDxR ORV DEXQGDQWHV UHFXUVRV ÀQDQFLHURV
por sí solos no garantizan resultados positivos.
Para aumentar las posibilidades de efectividad de
cualquier programa o proyecto social es necesario
contar con un diseño y una planeación cuidadosos,
XQD SDUWLFLSDFLyQ DFWLYD GH ORV EHQHÀFLDULRV XQ
MyE apropiados. Si bien la planeación adecuada
GH XQ SURHFWR HV IXQGDPHQWDO QR HV DOJR ÀMR R
inalterable: si nuestro proyecto no está funcio-
nando o si las circunstancias han cambiado, los
planes deben cambiar también. El MyE permite
darnos cuenta si los planes están fallando o si hay
FDPELRV VLJQLÀFDWLYRV HQ HO FRQWH[WR QRV GDQ OD
oportunidad de analizar y tomar decisiones sobre
ODV PRGLÀFDFLRQHV TXH GHEHPRV KDFHU DO SURHFWR
El monitoreo y la evaluación generan información
para mejorar la acción, reorientarla o hacer una
planeación futura mucho más asertiva y efectiva.
Sin un monitoreo y una evaluación efectivos, no
HV SRVLEOH LGHQWLÀFDU VL QXHVWUR WUDEDMR VH HVWi
encaminando en la dirección correcta, si el pro-
greso o los cambios logrados se deben a nuestra
DFFLyQ HVSHFtÀFDR VL HV QHFHVDULR KDFHU FDPELRV
en la planeación a futuro (Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2009).
El monitoreo y la evaluación sirven para:
- Mejorar el desempeño: permiten la
detección de problemas de un proyecto en
etapas iniciales de la implementación, y de es-
ta forma reducen las posibilidades de fracaso
y ahorran recursos y tiempo al posibilitar la
adopción oportuna de medidas correctivas.
- Fortalecer la toma de decisiones y la pla-
neación: permiten aprender de los logros y las
GLÀFXOWDGHV SDVDGDV FRQWULEXHQ FRQ OD WRPD
de decisiones y al diseño de iniciativas presen-
tes o futuras (para suspender, reformular o
multiplicar un proyecto). Asimismo, permiten
aproximar los proyectos a la realidad y a los
resultados alcanzables.
- Contribuir al aprendizaje: permiten a la
organización y a los involucrados en el proceso
aprender de la experiencia,con lo cual no sólo
se mejoran las acciones posteriores sino que
se contribuye al aprendizaje institucional y al
aprendizaje social.
- Avanzar hacia el empoderamiento: el
monitoreo y la evaluación permiten fortalecer
las capacidades de la población involucrada,de
los socios locales, del equipo encargado de la
ejecución y de la misma organización, ya que
favorece el conocimiento de la problemática,
de los procesos y de las estrategias.
- Mejorar la rendición de cuentas: permiten
a las organizaciones responsables informar a
ORV GRQDQWHV D ORV EHQHÀFLDULRV VREUH HO XVR
de los recursos y el impacto de los proyectos.
(VWR SXHGH WDPELpQ IRPHQWDU HO DSRR S~EOLFR
y político de las iniciativas.
- Contribuir al conocimiento general: el
análisis de la evaluación permite compartir con
otros, difundir los aprendizajes y las mejores
prácticas,contribuyendo al conocimiento gene-
ral de los procesos y proyectos de desarrollo.
Esto puede servir tanto a la misma organización
como a otras organizaciones o instituciones
gubernamentales y académicas.

1.2 Deﬁniciones básicas de
monitoreo y evaluación
El monitoreo es un proceso continuo y sistemá-
tico para obtener y analizar información sobre el
avance hacia la consecución de las metas y obje-
WLYRV GH XQ SURHFWR´(O PRQLWRUHR VH UHÀHUH D OD
YHULÀFDFLyQ FRQWLQXD GH OD LPSOHPHQWDFLyQ GHO SUR-
yecto y de su primer impacto a través del proceso
de recolección de datos y de sus análisis, informe
y uso de la información” (Gosparini et al., 2004).
El monitoreo es un proceso continuo durante
toda la vida de un proyecto y proporciona a las
personas involucradas los insumos necesarios para
LGHQWLÀFDU D WLHPSR ORJURVRSRUWXQLGDGHVGHELOL-
dades y amenazas, de manera que se faciliten los
ajustes al proyecto y se direccionen.
El monitoreo nos sirve, entre otras cosas, para
conocer:
- Si los recursRV PDWHULDOHV ÀQDQFLHURV VRQ
VXÀFLHQWHV
- Si el personal encargado de la ejecución tiene
OD FDOLÀFDFLyQ ODV FDSDFLGDGHV QHFHVDULDV
- Si el plan de trabajo ha sido implementado en
los tiempos y en la forma planeada;
- Si las actividades realizadas son coherentes con
los planes de trabajo;
- Si estamos progresando para avanzar hacia los
resultados u objetivos propuestos;
- Si la respuesta de la población involucrada en
las actividades del proyecto es positiva;
- Si hay participación y aceptación de las activi-
dades y los procesos, y
- Si existen circunstancias o eventos inesperados.
La evaluación VH GHÀQH FRPR XQD DSUHFLDFLyQOR
más sistemática y objetiva posible,de un proyecto
HQ FXUVR R D UHDOL]DGR VREUH VX SODQLÀFDFLyQHMH-
cución o resultados. Su propósito es determinar
la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos,
OD HÀFLHQFLD HQ OD UHDOL]DFLyQOD HÀFDFLDHO LPSDFWR
y la sostenibilidad (Organisation for Economic
Development /Development Assistance Commi-
tee [OECD/DAC], 2002). La evaluación, además
de determinar la medida en que se ha logrado el
cumplimiento de los objetivos de un proyecto ya
ÀQDOL]DGR SHUPLWH FRQRFHU HO LPSDFWR GHVHDGR
R QR GHVHDGR

GHO SURHFWR DVt FRPR YHULÀFDU VL
OD DFFLyQ VH KD LPSOHPHQWDGR GH PDQHUD HÀFLHQWH
HÀFD] VRVWHQLEOH/D HYDOXDFLyQ HV XQ LQVWUXPHQ-
to fundamental para la toma de decisiones, pues
SHUPLWH UHÁH[LRQDU VREUH OD FDOLGDG ODV HVWUDWH-
gias del propio trabajo, proporcionando valiosos
insumos para la planeación futura.
Los criterios básicos para la evaluación de un pro-
yecto tienen que ver con la pertinencia (de los
SUREOHPDV QHFHVLGDGHV LGHQWLÀFDGDV HQ UHODFLyQ
D OD IRUPXODFLyQ GH ODV SRVLEOHV VROXFLRQHV

OD HÀ-
ciencia (de los procesos de conversión de insumos
HQ UHVXOWDGRV

OD HÀFDFLD HQ TXp PHGLGD HO SUR-
yecto puede producir los resultados esperados),
el impacto (cómo contribuye a la introducción de
cambios a largo plazo) y sostenibilidad (perma-
nencia o durabilidad de los cambios introducidos).
Como se puede ver, el monitoreo y la evaluación
están interrelacionados pero son procesos dis-
tintos. Mientras que el monitoreo es un proceso
continuo y permanente en la ejecución del pro-
yecto, la evaluación se realiza en periodos esta-
blecidos, entre lapsos más largos. El monitoreo
es un proceso continuo de análisis, observación
y sugerencias de ajustes para asegurar que el pro-
yecto esté encaminado a alcanzar su objetivo. La
evaluación, por su parte, permite la formulación
de conclusiones acerca de lo que se observa a
una escala mayor, del diseño del proyecto y sus
impactos (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005).
Los procesos de monitoreo y de evaluación son
complementarios: la evaluación depende en gran
medida de la información reportada y recolec-
tada de forma periódica a través de los sistemas
de monitoreo. Sin embargo, cada proceso tiene
IXQFLRQHV HVSHFtÀFDV H[LVWHQ DOJXQDV GLIHUHQFLDV
fundamentales que se resumen en la Tabla 1.

Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluación
Monitoreo Evaluación
Función Información para la gestión del proyecto.
Valoración más profunda enfocada en el aprendi-
zaje y la rendición de cuentas.
Enfoque Revisión del progreso del proyecto.
Enfoque en los resultados, objetivos e impacto
más amplio y a largo plazo.
Insumos Levantamiento de datos/información.
Información proviene de la recolección de datos
para el monitoreo, para la línea base, etc.
Tiempo
Continuo, durante toda la implementación
del proyecto.
(Q PRPHQWRV HVSHFtÀFRV GHO FLFOR GHO SURHFWR
Responsable Equipo responsable del proyecto.
Evaluadores internos o externos al proyecto (o a
la organización ejecutora).
Presentación
Presentación directa con base en formatos
estandarizados.
Presentación menos estandarizada y enfocada en
menos temas, pero analizados con mayor profun-
didad.
Difusión Entre el equipo del proyecto y los usuarios.
Más amplia: partes involucradas, donantes, opinión
S~EOLFD HWF
Fuente: Elaboración propia con base en información de Gosparini et al., 2004.
Otros instrumentos
Existen otras actividades de revisión de proyectos
TXH WLHQHQ XQD IXQFLyQ HVSHFtÀFD XQ HQIRTXH
particular, y por lo tanto no deben confundirse
con el monitoreo y la evaluación. Estas son:
- Auditoría: valoración de los procesos y pro-
cedimientos administrativos para asegurar el
XVR HÀFLHQWH GH UHFXUVRV HO FXLGDGR GH ORV
ELHQHV OD FRQÀDELOLGDG GH OD LQIRUPDFLyQ HO
respeto a las políticas, normas y criterios pre-
viamente establecidos. El objetivo de la audi-
toría se limita a examinar la conformidad con
las obligaciones contractuales.La pregunta guía
de la auditoría es: ¿Estamos siguiendo los pro-
cedimientos adecuados?
- Estudio de factibilidad: es una valoración
crítica de una propuesta de proyecto con el
ÀQ GH WRPDU XQD GHFLVLyQ VREUH VX HYHQWXDO À-
nanciamiento e implementación. La valoración
está encaminada a determinar la pertinencia,
OD YLDELOLGDG WpFQLFD ÀQDQFLHUD LQVWLWXFLRQDO
socioeconómica,así como la sostenibilidad pre-
vista de la propuesta.
- Revisión: es una valoración periódica de todo
el diseño metodológico del proyecto para re-
troalimentar la planeación y la gestión y hacer
recomendaciones de acciones correctivas.Una
revisión puede devenir en una evaluación sobre
OD PDUFKD VL VH OOHJD D XQ QLYHO VXÀFLHQWH GH
profundidad y de análisis.
- Investigación: XQD E~VTXHGD XQ DQiOLVLV SUR-
fundo y sistemático para desarrollar un tema
HVSHFtÀFR R FRQWULEXLU D VX FRQRFLPLHQWR*H-
neralmente la investigación documental sirve
de insumo para la evaluación, pero por sí sola
QR HV VXÀFLHQWH SDUD OD WRPD GH GHFLVLRQHV

1.3 Monitoreo y evaluación
en el ciclo del proyecto
En esta sección analizamos el papel del monitoreo
y la evaluación en el proceso de diseño y desa-
UUROOR GH XQ SURHFWR 5HYLVDPRV ODV GHÀQLFLRQHV
y los principios básicos de la formulación y la
planeación del proyecto con base principalmente
en la metodología del marco lógico. Si bien este
tema por sí solo conformaría un manual,es nece-
sario mencionarlo para poder comprender todo
el proceso de MyE en cada nivel de la lógica de
intervención del proyecto.
El proceso de diseño y desarrollo de un proyecto
puede resumirse de manera sencilla en el Ciclo del
Proyecto. Este ciclo consiste en una serie de pasos
estrechamente vinculados entre sí y acomodados
SRU HO RUGHQ HQ TXH VH GHVDUUROODQ OD LGHQWLÀFD-
ción del problema, la planeación del proyecto, su
ejecución y seguimiento, y la evaluación que nor-
PDOPHQWH DOLPHQWD HO DQiOLVLV OD LGHQWLÀFDFLyQ
de futuros proyectos (ver Figura 1).
En el ciclo del proyecto, el MyE se debe considerar
desde la etapa de diseño y formulación,planeando
los componentes del proyecto de tal forma que
se tomen en cuenta, se faciliten y garanticen pro-
cesos de MyE. La etapa de planeación y diseño es
crucial para todo el desarrollo del proyecto,pues
HV HQ HVWH PRPHQWR FXDQGR VH GHÀQH HO sistema
de MyE, estableciendo claramente la información
disponible antes de la intervención (línea base) y
determinando las necesidades de información (a
través de la formulación de indicadores) que per-
mitan ir midiendo avances, efectividad e impacto.
$QWHV GH OD HMHFXFLyQ GHO SURHFWR VH GHÀQH HO
plan de MyE SURSRQLHQGR GH PDQHUD HVSHFtÀFD
cómo se deberán organizar las actividades,respon-
sabilidades y recursos para realizar el monitoreo
durante el desarrollo del proyecto.
Este monitoreo se realizará periódica y sistemá-
ticamente durante todo el tiempo de implemen-
tación del proyecto. Esto implica el seguimiento
de las actividades y revisión de los objetivos, así
como la recolección, sistematización y análisis de
Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto
Evaluación Identificación
Diseño o
Formulación
Ejecución
y Seguimiento
Fuente: Elaboración propia con base en Comisión Europea (CE), 2002

datos. Posteriormente, se lleva a cabo el proceso
de evaluación,como una etapa misma del ciclo del
proyecto. La evaluación producirá información
que es fundamental para la rendición de cuentas,
la implementación de recomendaciones y mejo-
rar el desempeño. Estos aprendizajes pueden ser
valiosos tanto para determinar las necesidades de
reformulación del mismo proyecto o para ser con-
siderados en la formulación de otros proyectos.
1.4 El Monitoreo y la
Evaluación en la etapa de
formulación del proyecto
Los primeros pasos de MyE se toman desde la etapa
de formulación del proyecto. En esta etapa,las per-
sonas que formulan el proyecto tienen la responsa-
bilidad de asegurar que su diseño lo haga evaluable
y que disponga de un buen sistema de MyE. Un
proyecto bien diseñado,con una cadena de efectos
clara, será fácilmente monitoreado y evaluado. Un
proyecto que no cumpla con esta característica
muy probablemente fallará en la consecución de
sus objetivos (o en la demostración de los mismos).
Asegurar la evaluabilidad es por lo tanto el primer
control de calidad que se debe realizar sobre los
documentos de formulación de un nuevo proyec-
to. Incluye cuatro momentos principales, que se
recomienda asegurar en la etapa de diseño:
- Que la lógica de intervención sea coherente
y clara, que el diseño de los resultados, los
objetivos, las actividades y las estrategias esté
GHÀQLGR DGHFXDGDPHQWH
4XH HO PDUFR GH 0( VHD IDFWLEOH VLJQLÀFD-
tivo con relación a los resultados y objetivos
del proyecto, y que existan los medios para
YHULÀFDU HO DYDQFH HO UHVXOWDGR GH OD DFFLyQ
- Que los planes del proyecto prevean activida-
des de monitoreo y evaluación adecuadas, y
que exista un plan de monitoreo y evaluación
con métodos, procedimientos y personas res-
SRQVDEOHV FODUDPHQWH GHÀQLGRV
- Que las lecciones y las buenas prácticas apren-
didas de los proyectos anteriores se incluyan
en el proyecto actual.
1.5 La planeación a través
del Marco Lógico
Existen distintos enfoques para la planeación de
proyectos o programas de desarrollo,siendo algu-
nos de los más comunes el Enfoque de Marco Lógi-
FR (0/

OD 3ODQLÀFDFLyQ GH 3URHFWRV 2ULHQWDGD D
Objetivos (ZOPP,por su sigla en alemán) y la Ges-
tión Basada en Resultados (GBR)3
. En este manual,
nos centraremos en el Enfoque de Marco Lógico,
por ser uno de los más ampliamente utilizados por
diversos donantes bilaterales y multilaterales y por
facilitar el diseño, la ejecución de los proyectos y
procesos paralelos de MyE.
La Metodología de Marco Lógico es un enfoque de
análisis, diseño, planeación, ejecución y evaluación
de proyectos que busca, a través de una matriz,
resumir de manera global la lógica de funciona-
miento de todo un proyecto o programa. Esta
metodología está basada en la planeación por ob-
jetivos y orientada a facilitar la participación de los
JUXSRV EHQHÀFLDULRV /D PDWUL] HPSOHDGD HV XQD
KHUUDPLHQWD ~WLO SDUD KDFHU XQ GLVHxR DGHFXDGR
SXHV SHUPLWH GHÀQLU RUJDQL]DU ORV SDUiPHWURV
de desempeño del proyecto, puntos de referencia
e indicadores.Al determinar los indicadores y sus
FRUUHVSRQGLHQWHV PHGLRV GH YHULÀFDFLyQ VH HVWD-
blecen las condiciones para futuras evaluaciones y
ajustes al proyecto. Esto ayuda a formular, desde
un inicio, el plan de MyE del proyecto que incluye
el proceso de evaluación (Ortegón et al., 2005).
3. Para un análisis más detallado sobre los distintos enfoques de gestión de proyectos de desarrollo, ver el capítulo 1 del manual
“Formulación de proyectos: enfoques, procesos y herramientas” (Londoño, 2009), en donde se explican los antecedentes his-
tóricos, las herramientas y las características principales de cada uno.

(VWD PHWRGRORJtD SURYHH KHUUDPLHQWDV ~WLOHV SDUD
OD HWDSD GH LGHQWLÀFDFLyQ IRUPXODFLyQ /D HWDSD
GH LGHQWLÀFDFLyQ GHO SUREOHPD VH EDVD FRP~QPHQ-
te en cuatro tipos de análisis:el de involucrados,el
de problemas, el de objetivos y el de estrategias.
Cada uno de estos análisis se puede desarrollar a
través de talleres y ejercicios participativos con la
población involucrada4
. En la etapa de planeación,
estos análisis se retoman para diseñar el proyecto
y el plan operativo para su ejecución.
Todo este trabajo de diseño se resume en la matriz
de marco lógico (verTabla 2),que sintetiza lo que
el proyecto pretende hacer (Resultados, Objeti-
YR HVSHFtÀFR 2EMHWLYRV JHQHUDOHV

FyPR OR YD
a hacer (Actividades), cuáles son los supuestos
claves (Hipótesis) y cómo serán monitoreados y
HYDOXDGRV ,QGLFDGRUHV )XHQWHV GH YHULÀFDFLyQ

los insumos y productos del proyecto.
1.5.1 La lógica de intervención
La lógica de intervención indica la estructura de
todo el proyecto y permite analizar las relaciones
de causalidad de forma vertical:
- Objetivo general
2EMHWLYR HVSHFtÀFR
- Resultados
- Actividades
Las actividades que se llevarán a cabo para produ-
cir los resultados;los resultados que se producen
a partir del proyecto permitirán la realización del
REMHWLYR HVSHFtÀFR XQD YH] ÀQDOL]DGR HO SURHFWR
VL VH ORJUD HO REMHWLYR HVSHFtÀFR VH SRGUi FRQ-
WULEXLU DO REMHWLYR JHQHUDO (Q OD ~OWLPD FROXPQD
ORV VXSXHVWRV R KLSyWHVLV HVSHFLÀFDQ DTXHOODV FLU-
cunstancias ajenas al proyecto que deben existir
para que puedan implementarse las actividades
y puedan producirse los resultados y objetivos
HVSHFtÀFRV HO REMHWLYR JHQHUDO $ FRQWLQXDFLyQ
se describen de forma breve los componentes de
esta lógica vertical.
Objetivo general: es la descripción de la con-
tribución del proyecto a un problema más amplio
(sectorial,regional o nacional). El objetivo general,
WDPELpQ OODPDGR ÀQ R PHWD DXGD D WHQHU SUHVHQ-
te el contexto y la problemática general en la cual
el proyecto se introduce, y describe el impacto
que se espera tener en el largo plazo. Se espera
TXH HO SURHFWR FRQWULEXD GH PDQHUD VLJQLÀFDWLYD
D HVWH ÀQ SHUR QR LPSOLFD TXH HO SURHFWR HQ Vt
PLVPRVHUi VXÀFLHQWH SDUD ORJUDUOR GLYHUVRV SUR-
yectos o medidas,desde distintos actores,pueden
FRQWULEXLU D OD VROXFLyQ GHO SUREOHPD LGHQWLÀFDGR

ObMHWLYR HVSHFtÀFR responde al problema cen-
WUDO LGHQWLÀFDGR GHVFULEH HO HIHFWR R FDPELR
GLUHFWR TXH VH TXLHUH ORJUDU DO ÀQDO GHO SURHFWR
4. Para más información ver: CE, 2002; Food and Agriculture Organisation [FAO], 2001; Guijt y Woodhill, 2002, y Ortegon et
al., 2005.Varios ejemplos sobre los ejercicios de árbol de problemas, así como tipos de Marco Lógico se pueden encontrar en
Fundación CIDEAL, 2001.
Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lógico
LOGICAVERTICAL
LOGICA HORIZONTAL
Lógica de Intervención Indicadores 0HGLRV GH9HULÀFDFLyQ Supuestos
Objetivo General
2EMHWLYR (VSHFtÀFR
Resultados
Actividades Medios Costes
Condiciones Previas

(VWH VH GHÀQH HQ WpUPLQRV GH EHQHÀFLRV VRVWHQL-
EOHV SDUD OD SREODFLyQ PHWD (O REMHWLYR HVSHFtÀFR
está dirigido a reducir las causas que generan el
problema central que el proyecto busca resolver.
Resultados: son los componentes que deberá
SURGXFLU HO SURHFWR XQD YH] ÀQDOL]DGR VX FLFOR
de vida. Si se producen los resultados, se podrá
DOFDQ]DU HO REMHWLYR HVSHFtÀFR GHO SURHFWR (Q
una formulación correcta, todos los resultados
VRQ ORV QHFHVDULRV ORV VXÀFLHQWHV SDUD HO ORJUR
GHO REMHWLYR HVSHFtÀFR QR IDOWD QLQJXQR SDUD
conseguirlo. Si un resultado planteado depende
más de factores externos que del propio proyecto,
no es un resultado adecuado. Los responsables
del proyecto deben responder por la consecución
de cada uno de los resultados.
Un objetivo o resultado correctamente planteado,
debe ser:
(VSHFtÀFR GHVFULEH XQD FRQGLFLyQ IXWXUD SDU-
ticular deseada).
- Medible.
- Realista en el contexto y con los recursos dis-
ponibles.
- Pertinente (responde a los problemas pre-
VHQWHV LGHQWLÀFDGRV KDFH XQD FRQWULEXFLyQ
VLJQLÀFDWLYD

8ELFDGR HQ XQ WLHPSR GHÀQLGR FRQ XQD IHFKD
límite de cumplimiento.
Actividades: son todas las acciones que se de-
berán llevar a cabo para producir los resultados
H LPSOLFDQ HO HPSOHR GH UHFXUVRV ÀQDQFLHURVPD-
teriales y humanos. Las actividades dependerán
de las estrategias seleccionadas en el diseño del
proyecto. Deben ser realistas en tiempo y recur-
sos y considerar el contexto local, así como las
condiciones previas necesarias.
Los términos empleados por distintos donantes
para cada nivel de la lógica de intervención pueden
YDULDU (Q HVWH PDQXDO VH HPSOHD OD FODVLÀFDFLyQ
de la Comisión Europea, por ser una de las más
utilizadas en la cooperación internacional. Sin
embargo, es recomendable tener en cuenta que
existen diferencias en la terminología de cada
organización o donante: algunos denominan al
Objetivo general como Fin,Finalidad (CIDA,DFID)
u Objetivo de desarrollo (PNUD). Los Objetivos
HVSHFtÀFRV SXHGHQ VHU WDPELpQ 2EMHWLYRV LQPH-
diatos (PNUD) u Objetivos del proyecto (SIDA).
Finalmente, los resultados también son denomi-
QDGRV FRP~QPHQWH SURGXFWRV 318' %DQFR
Mundial, CIDA y DFID).
La lógica horizontal de la matriz permite evaluar o
medir los alcances del proyecto y es,por lo tanto,
la parte central del monitoreo y de la evaluación.
Está formada por:
Indicadores: son descripciones operativas de
los objetivos y resultados del proyecto en tér-
minos de cantidad, calidad, grupos metas, tiempo
y localización. Los indicadores sirven para medir
y dar seguimiento a lo que queremos lograr con
el proyecto, presentando información necesaria
para determinar el progreso hacia el logro de
las metas establecidas. Los indicadores de activi-
dades se representan con los recursos y medios
empleados para llevar a cabo las actividades. Por
ser un componente fundamental del sistema de
MyE, los indicadores se verán con mayor detalle
en el capítulo 4.
)XHQWHV GH YHULÀFDFLyQ establecen en dónde
y cómo se pueden obtener los datos y comprobar
la información para el cálculo de los indicadores.
Supuestos o hipótesis: a partir de un análisis
GH ORV ULHVJRV VRFLDOHV ÀQDQFLHURV DPELHQWDOHV
y políticos que pueden limitar o hacer que fra-
case el proyecto, se desarrollan los supuestos,
expresados como hipótesis positivas que deben
cumplirse para poder avanzar en las actividades,
resultados y objetivos. Los supuestos son exter-
nos: no dependen ni pueden ser controlados por
el proyecto. El MyE debe prestar especial atención

al cumplimiento de las hipótesis pertinentes y
darles seguimiento a lo largo del proyecto, y en
la evaluación revisar si han cambiado las hipótesis
planteadas en un principio. El tener en cuenta las
hipótesis ayuda a revisar y prever lo necesario para
una mayor viabilidad del proyecto y sostenibilidad
de sus resultados e impacto.
Como ya se mencionó, un diseño de calidad de
la Matriz de Marco Lógico es fundamental para
poder llevar a cabo un monitoreo y una evaluación
adecuados y pertinentes. Si el diseño de la lógi-
ca de intervención no es claro y los indicadores
están mal formulados, el proceso de MyE será
sumamente complejo y será muy difícil para el
equipo y el responsable del proyecto analizar el
SURJUHVR GHO SURHFWR H LGHQWLÀFDU ODV QHFHVLGDGHV
de cambios en la acción.

Monitoreo Página 31
En esta sección se revisa el monitoreo desde una
perspectiva general,y se enfoca sobre todo en sus
características y procesos operativos. El diseño
del sistema de MyE se basa en la selección de la
información que será requerida durante todo el
proceso posterior de seguimiento y evaluación
del proyecto, así como en la recolección de los
datos,su sistematización y su análisis.Dada su im-
portancia,estos temas se verán con mayor detalle
en los capítulos 4, 5 y 6.
El monitoreo es una continua comprobación de la
ejecución del proyecto de acuerdo a lo planeado
y de su impacto inicial a través del proceso de
recolección y análisis de los datos,de elaboración
de los informes y del uso de la información. Es
un proceso continuo y estructurado de obtención
y análisis de datos e información que involucra
D WRGD OD RUJDQL]DFLyQ D ORV EHQHÀFLDURV GHO
proyecto. El monitoreo debe ser visto como un
proceso integral de la ejecución del proyecto,que
se lleva a cabo de forma paralela a las actividades,
las cuales son revisadas y actualizadas constante
y sistemáticamente durante toda la vida del pro-
yecto.El monitoreo está entonces tan ligado a las
mismas actividades del proyecto que en muchas
ocasiones es visto como una labor cotidiana de
la implementación y no como un proceso inde-
pendiente y adicional.
2.1 Planeación del monitoreo
Para realizar un seguimiento adecuado del pro-
yecto, se recomienda contar con un plan de mo-
nitoreo que debe ser acordado entre los invo-
OXFUDGRV UHVSRQVDEOHV EHQHÀFLDURV

GHEH
hacerse desde la etapa de diseño del proyecto,
pensando estratégicamente tanto en los procesos
de monitoreo como en los de evaluación.Esto es
fundamental para que puedan considerarse los
recursos necesarios y para posibilitar la operación
del monitoreo desde el inicio de las actividades.
Este marco debe facilitar el monitoreo sistemático
y debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué políticas y procesos deben
guiar el monitoreo?
(Q SULPHU OXJDUVH UHFRPLHQGD GHÀQLU DFRUGDU ORV
detalles acerca del procedimiento de monitoreo.
$OJXQDV GHÀQLFLRQHV JHQHUDOHV WLHQHQ TXH YHU FRQ
la priorización que tendrá el MyE en el proyecto,las
SROtWLFDV GH OD RUJDQL]DFLyQ VREUH 0(OD GHÀQLFLyQ
GH WLHPSRV UHVSRQVDEOHV2WUDV GHÀQLFLRQHV PiV
HVSHFtÀFDV WLHQHQ TXH YHU FRQ ODV WpFQLFDV TXH VHUiQ
utilizadas, quién lo prepara y quién lo lleva a cabo.
$VLPLVPR VH UHFRPLHQGD GHÀQLU TXp DVSHFWRV GHO
0( VH GHOHJDUiQ D ORV SURSLRV EHQHÀFLDULRV R D
otros involucrados en el proyecto.
¿Qué tipo de información
será necesaria? ¿Qué se va
a monitorear?
Es fundamental discutir con los responsables y
EHQHÀFLDULRV GHO SURHFWR TXp LQIRUPDFLyQ VH
requiere y determinar las preguntas y los indi-
cadores relevantes para obtenerla. Si bien la se-
lección de los indicadores es importante desde
la planeación, no siempre se podrán determinar
todos los indicadores desde el inicio del proyecto,
y será necesario irlos adaptando conforme éste
se desarrolle. La información que se determine
para el monitoreo será esencial para la evaluación
OD WRPD GH GHFLVLRQHV VH SXHGH FODVLÀFDU HQ
tres categorías que corresponden a diferentes
ÀQDOLGDGHV GHO PRQLWRUHR
- Información sobre la ejecución de las
actividades planeadas y nivel de participación
GH ORV EHQHÀFLDULRV UHXQLGD SDUD DSRDU OD
gestión cotidiana de los proyectos sobre el
terreno.Estos datos se obtienen con un moni-
toreo sistemático sobre la marcha que permite
LGHQWLÀFDU VXEUDDU ORV SUREOHPDV FXDQGR
surgen.
- Información sobre los resultados obte-
QLGRV OD UHVSXHVWD GH ORV EHQHÀFLDULRV SDUD
comprobar los avances y revisar los planes de
trabajo. Esta información se puede obtener a

través de un monitoreo periódico,que permita
analizar los problemas y obstáculos principales
y sugerir medidas correctivas.
- Información sobre la consecución del ob-
MHWLYR HVSHFtÀFR H LPSDFWRV para revisar
la lógica de intervención y el avance hacia la
transformación de problemas.Para este tipo de
información se realiza el monitoreo en momen-
WRV HVSHFtÀFRV GH OD YLGD GHO SURHFWR R HQ VX
caso, a través de evaluaciones intermedias), de
manera que pueda sugerir ajustes en el diseño
o la intervención.
¿Quiénes serán
los responsables de levantar
la información?
Desde la etapa de diseño,es necesario que las funcio-
nes y procedimientos del monitoreo sean conside-
UDGDV HQ DOJ~Q OXJDU GH OD HVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO
del proyecto.Dependiendo del tipo de información
que se vaya a recolectar, las fuentes y los métodos,
habrá distintas personas responsables de reunirla.
La asignación de responsabilidades debe estar clara
y ser aceptada por todos los que van a intervenir.
Es necesario determinar si las actividades de mo-
nitoreo y evaluación serán realizadas por personal
en terreno, por personal externo al proyecto (de
la misma organización) o por personas externas
D OD RUJDQL]DFLyQ (VWR GHSHQGHUi GH OD FRQÀDQ]D
administrativa,la credibilidad,la objetividad,el cono-
cimiento del proyecto y el potencial para utilizar los
resultados. No debe olvidarse que un proceso de
monitoreo requiere recursos humanos capacitados,
OR FXDO VLJQLÀFD TXH HO SURSLR SURHFWR GHEH DVLJQDU
recursos para la capacitación del personal.
¿Qué presupuesto se requiere para
las actividades de monitoreo?
(V QHFHVDULR LQFOXLU UHFXUVRV ÀQDQFLHURV GHO SUR-
yecto para el monitoreo y la evaluación y asignar
XQ SUHVXSXHVWR HVSHFtÀFR SDUD HVWDV DFWLYLGDGHV
Se recomienda considerar los costos de personal e
instalaciones,talleres y reuniones de capacitación y
costos de la recolección de datos (dependiendo de
la técnica que se emplee, se deberán contemplar
los recursos humanos y materiales necesarios).
¿Cómo se recolectará
la información? ¿Qué métodos
se emplearán para llevar a cabo
las actividades de monitoreo?
([LVWHQ P~OWLSOHV PpWRGRV KHUUDPLHQWDV SDUD
la recolección de información, la selección de las
más adecuadas dependerá de la naturaleza del
proyecto,así como de la capacidad del personal y
de los involucrados,entre otros factores. Al deci-
dir sobre la técnica para obtener información, es
bueno tener en cuenta que dicha herramienta será
empleada de forma sistemática y periódica, dado
que el monitoreo es un proceso continuo.Tener
esto en mente ayudará también a considerar la
disponibilidad de recursos humanos y materiales.5
¿Cuándo se planea la realización
de las actividades de monitoreo?
Si bien el monitoreo es un proceso continuo y
sistemático durante toda la vida del proyecto, la
recolección de datos debe ser realista, lo cual
implica asegurar que la frecuencia y la cantidad
de herramientas y datos requeridos no se vuelva
una carga para los responsables del proyecto o
SDUD ORV EHQHÀFLDULRV RPR UHJOD JHQHUDO VH UH-
comienda una mayor frecuencia para indicadores
y datos de proceso y una menor frecuencia para
obtener información acerca del efecto o impacto
del proyecto.Los cambios sociales por lo general
toman mucho tiempo, e intentar comprobar los
FDPELRV GH IRUPD GHPDVLDGR IUHFXHQWH GLÀFXOWD
ver la diferencia de un momento a otro. En la
mayor parte de los casos, la información sólo es
5. Para más información sobre los distintos tipos de métodos de recolección de datos, ver el capítulo 5.

relevante cuando permite ver una tendencia, lo
cual puede observarse solo a partir de la recolec-
ción de datos en distintos momentos de la vida
del proyecto (Bakewell et al., 2003).
¿Quiénes se encargarán de organizar
y analizar la información?
En la mayor parte de los casos,el personal a cargo
de la ejecución del proyecto es el responsable de
organizar y analizar la información obtenida del
monitoreo. Sin embargo,dependiendo de la orga-
nización,diferentes personas tendrán un rol distinto
en el análisis de los datos. De tal forma que el
personal sobre terreno podrá tener la función de
organizar la totalidad de la información y hacer un
primer nivel de análisis,mientras que el personal de
OD RUJDQL]DFLyQ HQ OD RÀFLQD FHQWUDO HQ XQ HVWDGR
país o región) se encargará de hacer un análisis de
la información seleccionada y previamente analizada
(Bakewell et al., 2003).
¿Cómo se emplearán los resultados
del monitoreo?
La difusión de los resultados del monitoreo es
importante para el aprendizaje, pues sirve tanto
para el mejoramiento del proyecto en ejecución
como para proyectos futuros. Por lo tanto, es
fundamental que el plan de monitoreo contemple
mecanismos, tiempos y recursos de difusión de
resultados, de lecciones aprendidas y de mejo-
res prácticas (Bakewell et al., 2003). Asimismo,
al diseñar el plan de monitoreo se recomienda
considerar e incluir los riesgos posibles que pue-
den presentarse durante el proceso. El análisis y
la difusión de resultados se explicarán con más
detalle en el capítulo 6.
Participación de las partes
involucradas en el proceso
de monitoreo
El monitoreo debe contar con la participación de
las partes implicadas en el proyecto de tal forma
que estén involucradas en su diseño y ejecución
desde el comienzo y comprendan claramente sus
UHVSRQVDELOLGDGHV6H UHFRPLHQGD LGHQWLÀFDU GHVGH
un inicio quién puede y quiere estar involucrado;
así como aclarar las expectativas de los participan-
tes en los procesos. Un buen monitoreo sólo se
podrá efectuar si los involucrados lo consideran
importante y valioso. Por esto, es recomendable
que se tomen en cuenta los intereses de los bene-
ÀFLDULRV VH OHV VHQVLELOLFH VREUH VX LPSRUWDQFLD
desde la etapa de diseño y preparación.
2.2 Formatos
para el monitoreo
Como ya se mencionó, el proceso de monitoreo
involucra a distintos actores; sin embargo, el per-
sonal responsable de la ejecución sobre el terreno
es el que debe llevar el registro de las actividades
y los resultados. Esta labor puede facilitarse si se
tienen herramientas para registrar la información,
tales como:
- Formatos del Plan de Monitoreo
- Formatos de reporte estandarizados (para in-
IRUPDFLyQ QDUUDWLYD ÀQDQFLHUD

- Reportes y minutas de reuniones
- Reportes de visita
- Reportes de las actividades de recolección de
datos
- Diarios del equipo, en donde se registra infor-
PDFLyQ DGLFLRQDO D ODV DFWLYLGDGHV HVSHFtÀFDV
de monitoreo
- Registro del proyecto por medios diversos
como fotografías o notas en medios de co-
municación (prensa, entrevistas, video)
Como vemos,existen diversos formatos que pue-
den ayudar a organizar las actividades del moni-
toreo, así como los tiempos, recursos y objetivos
de las mismas. Estos formatos pueden ser elabo-
rados con la periodicidad que se estime necesaria
(mensual, semestral, etc.). Es importante desa-
rrollar instrumentos y prácticas de monitoreo
que respondan a las estructuras y estrategias de

intervención de cada organización,adaptando los
formatos de acuerdo a las necesidades del propio
proyecto u organización.
En la Tabla 3 se muestran dos ejemplos de for-
PDWRV TXH SXHGHQ VHU ~WLOHV HO SULPHUR SDUD HO
diseño de un plan de monitoreo y el segundo para
un registro o informe de monitoreo, los cuales
SXHGHQ VHU DGDSDWDGRV VHJ~Q ODV QHFHVLGDGHV GH
cada organización6
.
Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo
Plan de monitoreo
Nombre del Proyecto:
Duración del Proyecto:
Equipo del Proyecto:
Lógica de Intervención Indicadores Responsable Actividades Tiempos
7DPELpQ SXHGH VHU ~WLO UHVXPLU HO PRQLWRUHR HQ XQ IRUPDWR GH LQIRUPH GH PRQLWRUHR TXH SXHGH VHU
DGDSWDGR VHJ~Q ODV QHFHVLGDGHV GH FDGD RUJDQL]DFLyQ
Registro o Informe de Monitoreo
Nombre del Proyecto: Fecha:
Técnica: Fuente: Periodo de Informe:
Lógica
de Intervención
Indicadores Estado de Avance Comentarios o Recomendaciones
Fuente:Tassara, 2010
El registro de los resultados del monitoreo se
puede organizar de acuerdo a la lógica de inter-
vención del proyecto, ordenando los indicadores
para cada nivel y reportando sobre los avances
y resultados de cada uno. En los comentarios y
observaciones se pueden incluir explicaciones de
la diferencia entre lo planeado y lo logrado, así
como recomendaciones de cambios en el sistema
de MyE (ya sea en los indicadores, la técnica de
recolección de datos o la revisión de la fuente).
$ SDUWLU GH OD LQIRUPDFLyQ UHÁHMDGD HQ HO IRUPD-
to se puede hacer un análisis esquemático del
progreso logrado en el periodo, los puntos que
se deben cuidar, las condiciones externas que es-
WDUtDQ LQÁXHQGR HQ HO SURHFWR OD SHUWLQHQFLD
de los indicadores y la utilidad de los métodos
6. Ver también el Anexo 4, donde se encuentran un ejemplo de un plan y un formato de monitoreo.

de recolección de datos. Con este resumen se
SXHGHQ LGHQWLÀFDU ODV FXHVWLRQHV TXH VH GHEHQ
cuidar y hacer recomendaciones para cambios en
la implementación y en el sistema de monitoreo.
De esta forma,el monitoreo puede servir no solo
para alimentar la evaluación, sino también para la
toma de decisiones en el día a día.
2.3 Desarrollo del monitoreo
por niveles de la
organización
Por lo general, el monitoreo de una organización
se realiza en tres niveles diferentes:
- Equipo del proyecto sobre terreno
- Coordinadores nacionales o regionales
- Responsables de la sede principal (por sec-
WRU R iUHD JHRJUiÀFD

Distintos niveles de gestión son responsables de
distintos tipos y actividades de monitoreo, de
acuerdo a las necesidades de información de la
organización. Cada área determinará qué acto-
res deben estar involucrados y las técnicas de
recolección de datos más adecuadas. General-
mente,conforme los reportes del monitoreo son
enviados a niveles más altos de la organización la
LQIRUPDFLyQ WLHQGH D VHU PiV UHVXPLGD VLPSOLÀFD-
da.En cada área se analiza la información recibida
y se incluye un nuevo análisis.
Nivel del equipo del proyecto
sobre terreno
El primer nivel del monitoreo es responsabilidad
del director y de los administradores del proyecto,
que mantienen actualizados los documentos de
registro y los archivos administrativos y de gestión.
La información obtenida se resume en un formato
de informe de monitoreo,aproximadamente cada
mes o cada tres meses. El propósito principal del
monitoreo en este nivel es el de apoyar la gestión
cotidiana a través de la reunión de datos sobre
las actividades diarias, para tener la información
requerida en análisis posteriores (ya sea en este
nivel o en el de los coordinadores regionales o
nacionales).
Nivel de coordinadores nacionales
o regionales
(O VHJXQGR QLYHO GH PRQLWRUHR HV HO GH OD RÀFL-
na de coordinación (del país o región), que se
basa en los informes y reportes entregados por
los responsables del proyecto y otros materia-
les relacionados con la planeación. En esta etapa
se hace una primera apreciación de la estrategia
de ejecución, se revisan avances y limitantes y
se sugieren posibles medidas correctivas para el
seguimiento. A partir de este análisis, los coor-
dinadores deciden si es necesario llevar a cabo
misiones de monitoreo para visitar los proyectos
que presentan problemas.
Este tipo de monitoreo pretende valorar la efec-
tividad de las actividades,los avances hacia la sos-
tenibilidad del proyecto,el sentido de apropiación
GH ORV EHQHÀFLDULRV ODV FDSDFLGDGHV GH PDQHMR
institucional y de gestión operativa,y la coherencia
y complementariedad con otras acciones realiza-
das en la misma región o país. Permite además
generar conclusiones generales sobre la ejecución
GH OD DFFLyQ LGHQWLÀFDU SUREOHPDV OLPLWDQWHV
hacer recomendaciones para el siguiente periodo
GH HMHFXFLyQ7RGD HVWD LQIRUPDFLyQ VH UH~QH HQ XQ
breve informe para los directores del proyecto y
para la sede principal.Este informe revisa los cro-
QRJUDPDV HO HPSOHR GH UHFXUVRV H LGHQWLÀFD VL
es necesaria una extensión del plazo del proyecto
o una reasignación del presupuesto.
Nivel de sede principal
/D RÀFLQD GH FRRUGLQDFLyQ UHYLVD DQDOL]D ORV
informes que llegan del proyecto y los transmite
D OD VHGH SULQFLSDORP~QPHQWHOD VHGH SULQFLSDO
organiza misiones al lugar del proyecto con el
objetivo de revisar la lógica global de intervención
H LGHQWLÀFDU HVWUDWHJLDV SDUD HQIUHQWDU ORV SUR-

blemas que se hayan presentado. Estas misiones
WDPELpQ SXHGHQ VHU ~WLOHV SDUD UHYLVDU OD HÀFDFLD
GHO VLVWHPD GH PRQLWRUHR DGRSWDGR/D GHÀQLFLyQ
de hacer o no una misión sobre terreno depen-
derá de la duración, el presupuesto del proyecto,
la importancia estratégica de la iniciativa o la di-
PHQVLyQ GH ORV SUREOHPDV LGHQWLÀFDGRV
La Tabla 4 ayuda a tener una idea sobre cómo se
pueden distribuir las actividades del monitoreo
bajo la responsabilidad de distintos actores com-
prometidos en la gestión del proyecto, desde el
terreno hasta la sede principal.
Tabla 4. Organización de las actividades de monitoreo por niveles de la organización
Informes Frecuencia Finalidad Contenido Responsables
Registros y reportes
de monitoreo
Regulares (mensual
o trimestral)
Apoyar la gestión coti-
diana
Avances en el desarrollo
del proyecto, participa-
FLyQ GH ORV EHQHÀFLDULRV
Directores y ad-
ministradores del
proyecto y equipo
Informes sintéticos
Lapsos intermedios
(de trimestrales a
semestrales)
Apreciar los avances
hacia los resultados pla-
neados y analizar cambios
en los planes de acción
Calidad de los resulta-
dos y coherencia con un
programa más amplio
u otros proyectos de la
misma región. Respuesta
GH ORV EHQHÀFLDULRV
Coordinador/a a
nivel regional o
nacional
Informes generales Anuales
Apreciar la pertinencia
del proyecto o de la
lógica de intención y
hacer recomendaciones
a futuro
Revisión del proyecto,
coherencia con estrategia
de la organización, impac-
WR HQ ORV EHQHÀFLDULRV
Director/a de la
organización
Fuente: Gosparini et al., 2004

Evaluación Página 39
La evaluación es una apreciación, lo más sistemá-
tica y objetiva posible,de un proyecto en curso o
ya realizado, de su planeación, ejecución y resul-
tados. Su propósito es determinar la pertinencia,
HO FXPSOLPLHQWR GH ORV REMHWLYRV OD HÀFLHQFLD HQ
OD UHDOL]DFLyQ GHO SURHFWR OD HÀFDFLD HO LPSDFWR
y la sostenibilidad (OECD/DAC, 2002).
La evaluación se construye a partir del monito-
reo periódico y puede efectuarse en diferentes
momentos del ciclo del proyecto, o incluso años
después de completada la acción (en el caso de
evaluaciones de impacto o sustentabilidad)(Or-
tegon et al., 2005).
Una buena evaluación se caracteriza por:
- Ser imparcial y transparente
- Tener credibilidad: ofrece información con-
ÀDEOH GH FDOLGDG H[LVWH XQD FODUD UHODFLyQ
entre resultados, conclusiones y recomenda-
ciones.
- Ser útil: contribuye oportunamente al pro-
ceso de decisión de aprendizaje organizativo
y de los involucrados.
- Tener elementos participativos: UHÁHMD
intereses, necesidades y percepciones de las
partes involucradas.
6HU HÀFLHQWH relación equilibrada entre el
FRVWR HO EHQHÀFLR
- Retroalimenta la toma de decisiones y el
aprendizaje organizativo y social: a través
del análisis de la información y la difusión de
los resultados.
3.1 Criterios básicos
de la evaluación
La evaluación sirve para revisar si un proyecto está
funcionando y si se están logrando los objetivos
planteados.Esta valoración del avance y la calidad
del proyecto se fundamenta en cinco criterios
básicos (OECD/DAC 2002):
- Pertinencia: está relacionada con la formula-
ción del proyecto, esto es, qué tanto el diseño
de la intervención responde a las necesidades
GH ORV EHQHÀFLDULRV FRQ OD PHGLGD HQ OD FXDO
busca avanzar hacia la solución de los proble-
PDV LGHQWLÀFDGRV3XHGH HYDOXDUVH FRQ UHODFLyQ
a la consistencia de diseño de acuerdo a la
situación local y a las prioridades de desarro-
llo. Algunos factores para tomar en cuenta y
asegurar la pertinencia de la acción son:
,GHQWLÀcación y selección de grupos meta
R EHQHÀFLDULRV
,GHQWLÀFDFLyQ GH ODV QHFHVLGDGHV SULRUL-
GDGHV GH JUXSRV PHWD R EHQHÀFLDULRV
- Participación de las partes interesadas lo-
cales en la fase de formulación y en el ciclo
del proyecto en general.
- Calidad del Marco Lógico, incluyendo las
KLSyWHVLV ORV ULHVJRV LGHQWLÀFDGRV
- Realismo en la selección de los objetivos y
de los servicios que se pretende ofrecer.
*UDGR GH ÁH[LELOLGDG HQ HO SURHFWR
- Apreciación de las capacidades locales de
absorción y de ejecución.
- Coherencia con otras iniciativas de desa-
rrollo en el mismo país, región o sector.
(ÀFDFLD VH UHÀHUH D OD PHGLGD HQ OD FXDO HO
proyecto produce los resultados esperados y
HVWRV SHUPLWHQ ORJUDU HO REMHWLYR HVSHFtÀFR
del proyecto. Se valoran:
/RV IDFWRUHV TXH LQÁXHQ HQ OD FRQVHFXFLyQ
GHO REMHWLYR HVSHFtÀFR LQFOXHQGR ORV IDF-
tores externos.
- La capacidad de gestión para asegurar que
los resultados conseguidos permitan lograr
HO REMHWLYR HVSHFtÀFR
/D UHDFFLyQ DSURSLDFLyQ GH ORV EHQHÀFLD-
rios.

Los efectos potenciales obtenidos sobre
los temas transversales (en diferentes casos
podrán ser, por ejemplo, temas de género,
medio ambiente, fortalecimiento de capa-
cidades, etc.)
(ÀFLHQFLDVH UHÀHUH D OD PHGLGD HQ OD FXDO VH
brindan y gestionan los servicios y se realizan
las actividades previstas del modo más apro-
piado de acuerdo con los medios, recursos y
tiempo disponibles para producir los resultados
HVSHUDGRV (O DQiOLVLV GH OD HÀFLHQFLD VH FRQFHQ-
tra en la calidad de la gestión del proyecto y en
el uso de la alternativa económicamente más
efectiva para conseguir los mismos resultados.
Este análisis se puede hacer a partir de:
- Gestión del presupuesto.
2SRUWXQD SUHVWDFLyQ GH ORV VHUYLFLRV VHJ~Q
el cronograma establecido.
- Aprovechamiento de los recursos locales e
involucramiento y alianzas con otros actores.
- Calidad de los procedimientos y las prácticas.
$QiOLVLV FRPSDUDWLYR GHO FRVWR EHQHÀFLR HQ
relación con otros proyectos similares.
- Impacto:VH UHÀHUH D ORV HIHFWRV GHO SURHFWR
(positivos y negativos;intencionales o no;direc-
tos e indirectos) sobre los grupos meta o bene-
ÀFLDULRVDVt FRPR VXV HIHFWRV JOREDOHV VREUH XQ
PDRU Q~PHUR GH SHUVRQDVHQ XQ VHFWRU R XQ
iUHD JHRJUiÀFD GHWHUPLQDGD (O LPSDFWR HV XQ
FDPELR GXUDEOH VLJQLÀFDWLYR SXHGH VHU WpF-
nico, económico, sociocultural e institucional.
El impacto está vinculado a la relación entre el
REMHWLYR HVSHFtÀFR ORV REMHWLYRV JOREDOHV GHO
proyecto (aunque algunos donantes u organiza-
FLRQHV VH UHÀHUHQ DO LPSDFWR HPSH]DQGR GHVGH
HO QLYHO GHO REMHWLYR HVSHFtÀFR

(V LPSRUWDQWH
tener en cuenta que en este nivel el proyecto es
sólo una de muchas variables que contribuyen
a un resultado más amplio. Así, el impacto se
HYDO~D FRQVLGHUDQGR HO FRQWH[WR JHQHUDO HQ HO
que se inscribe el proyecto, es decir, tomando
en cuenta el papel de otros actores y variables
sociales,económicas,políticas y medioambienta-
les nacionales o globales. El análisis del impacto
normalmente se concentra en:
- La medida en la cual se han logrado los
objetivos globales y el aporte del proyecto
para su consecución.
/RV IDFWRUHV H[WHUQRV TXH KDQ LQÁXLGR VR-
bre el impacto global.
- El impacto no planeado del proyecto.
- Los posibles efectos a largo plazo del pro-
yecto y su sostenibilidad.
- El impacto del proyecto sobre temas trans-
versales.
- Sostenibilidad: VH UHÀHUH D OD PHGLGD HQ OD
cual los impactos de la intervención tienen la
posibilidad de continuar después del cierre
GHO SURHFWR 'HO PLVPR PRGR HYDO~D VL ORV
JUXSRV PHWD R EHQHÀFLDULRV TXLHUHQ SXHGHQ
dar continuidad a los objetivos del proyecto
(desarrollando actividades, gestionando apo-
yos, incidiendo en el gobierno local, etc.) aun
después de la salida del personal del proyecto.
Este criterio es muy amplio, y la importancia
relativa de los diferentes temas depende de la
naturaleza del proyecto y de su relación con el
contexto local. Los análisis de sostenibilidad
pueden centrarse en:
- Sentido de apropiación de los objeti-
vos por parte de las personas involucradas
(dependerá en parte de su participación en
el diseño y la ejecución del proyecto).
- Sostenibilidadinstitucionallamedidaenla
FXDO HO SURHFWR UHVSHWD H LQÁXH HQ ODV FDUDF-
terísticas de las organizaciones o instituciones
locales y en la capacidad de éstas de desempe-
ñar su papel después del cierre del proyecto.
6RVWHQLELOLGDG ÀQDQFLHUD si los servicios
pueden seguir funcionando cuando se ago-
ten los fondos externos, y si se genera una

capacidad local para sostener los gastos de
operaciones después del cierre del proyecto.
- Sostenibilidad sociocultural si el proyec-
to tiene en cuenta el contexto social y cultu-
ral,así como la percepción local de las necesi-
GDGHV7DPELpQ YDORUD VL ORV EHQHÀFLDULRV ODV
otraspartesinteresadashanaceptadoyadop-
tado los cambios producidos por el proyecto.
- Sostenibilidad técnica si la tecnología y
el conocimiento brindados se concilian con
las tradiciones,capacidades,conocimientos
KHUUDPLHQWDV H[LVWHQWHV VL ORV EHQHÀ-
ciarios pueden mantener la tecnología ad-
quirida sin asistencia externa.
3.2 Tipos de evaluación
En el marco de un proyecto, programa, sector
o país se pueden hacer diversos tipos de eva-
luaciones. De forma general, se suelen dividir las
evaluaciones en formativas y sumativas. Las eva-
luaciones formativas son evaluaciones intermedias
y periódicas sobre el desempeño del proyecto,se
consideran formativas porque su objetivo básico
es mejorar el desempeño del proyecto. La evalua-
ción sumativa o postproyecto examina el impacto
GHO SURHFWR XQD YH] TXH HVWH KD ÀQDOL]DGR 6H
H[DPLQD HO GLVHxR RULJLQDO FRQ ODV PRGLÀFDFLR-
nes introducidas como resultado del monitoreo
u otras evaluaciones, y el alcance en cuanto al
objetivo de desarrollo del proyecto.También exis-
ten las evaluaciones o apreciaciones de impacto,
que valoran los efectos positivos o negativos de
un proyecto o programa sobre individuos, ho-
gares, instituciones o el medio ambiente. Estas
evaluaciones pueden medir impactos de mediano
o largo plazo. Otras distinciones de los tipos de
evaluaciones son las siguientes:
Por etapas en el ciclo del proyecto
- Evaluación Ex ante: es un análisis del con-
texto, de estudios preliminares o de inter-
venciones anteriores que permitan valorar la
factibilidad o mejorar el diseño del proyecto
que se pretende implementar.
- Evaluación sobre la marcha: se realiza du-
rante la ejecución del proyecto para evaluar
las actividades del proceso mientras estas se
GHVDUUROODQ H LGHQWLÀFDU ORV DFLHUWRV HUURUHV
GLÀFXOWDGHV EULQGDU UHFRPHQGDFLRQHV SDUD
la introducción de ajustes.
- Evaluación al cierre: VH UHDOL]D DO ÀQDO GHO
SURHFWR FRQ HO ÀQ GH DQDOL]DU UHJLVWUDU ORV
resultados y efectos tempranos de la interven-
ción.También puede dar recomendaciones para
intervenciones futuras.
- Evaluación ex post: se realiza después (des-
de meses hasta varios años después) de con-
cluido el proyecto,evaluando los resultados con
la intención de valorar el impacto del proyecto
en el largo plazo y deducir indicaciones para
futuras intervenciones similares.
Por agente
- Autoevaluación: la realizan personas in-
volucradas directamente en la ejecución del
proyecto. Las autoevaluaciones se llevan a ca-
bo para fortalecer las capacidades internas y
empoderar el equipo del proyecto y los socios
locales. Existe una modalidad de autoevalua-
ción asistida, en la que un externo apoya las
acciones de evaluación, pero ésta es realizada
por los actores locales, fomentando su empo-
deramiento.
- Evaluación interna: la realizan personas que
forman parte del equipo de la organización,
pero que son externas al proyecto.
- Evaluación externa: La realizan personas
externas al proyecto y a la organización (sin
QLQJ~Q LQWHUpV R UHODFLyQ HQ ORV UHVXOWDGRV

/DV HYDOXDFLRQHV TXH HIHFW~DQ SHUVRQDV H[-
ternas, a menudo se consideran más objetivas
y se llevan a cabo con ÀQHV GH WUDQVSDUHQFLD
responsabilidad (ver Tabla 5).

Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas
Evaluación Interna Evaluación Externa
Ventajas
- El evaluador conoce la manera de operar de la organi-
zación.
- Genera menos preocupación y rechazo.
- Se desarrollan capacidades internas.
- Conclusiones y recomendaciones más adaptadas a la
realidad y por lo tanto más fáciles de implementar.
Ventajas
- Al no haber intereses personales, es más objetiva.
/LEUH GH LQÁXHQFLDV RUJDQL]DWLYDV
- Al ser especialista, el evaluador tiene las capacidades y
los conocimientos técnicos necesarios.
- Puede dedicarle más tiempo.
Desventajas
- Es más difícil mantener una opinión objetiva frente
al proyecto (se pueden evitar valoraciones críticas o
negativas).
- Posibilidad que el evaluador carezca de las capacidades
necesarias.
- Posible tiempo limitado para comprometerse con la
evaluación.
Desventajas
- El evaluador puede estar descontextualizado sobre las
políticas, procedimientos y características de la organiza-
ción o el entorno.
- No siempre se está en condiciones de dar seguimiento a
la efectiva implementación de las recomendaciones.
- Por lo general es más costosa.
- Si bien es más objetiva, también puede haber un sesgo
del evaluador por quedar bien con la organización y ser
menos crítico en las conclusiones.
Fuente: Gosparini et al., 2004.
3.3 Desarrollo
de la evaluación
Criterios de selección de los
proyectos para evaluar
Por lo general, es difícil contar con recursos pa-
ra evaluar todos los proyectos de un programa
de una organización. Por otro lado, puede que
no sea necesario evaluar todos los proyectos y
EDVWDUi FRQ DOJXQDV HYDOXDFLRQHV HVSHFtÀFDV GH
sólo algunos (United Nation Educational,Scientifc
and Cultural Organization [UNESCO],2009).Los
siguientes son posibles criterios de selección de
los proyectos a evaluar:
- Cuando un proyecto tiene un presupuesto muy
alto.
- Cuando se está proponiendo una segunda fase
o una ampliación del proyecto.
- Cuando un proyecto es considerado nuevo o
estratégico,y se quiere ampliar el conocimiento
para mejorar otras acciones futuras.
- Cuando un proyecto está teniendo muchas limi-
taciones, atrasos o no ha logrado avanzar hacia
la consecución de los objetivos planteados.
- Cuando un proyecto tiene una larga duración.
- Cuando un proyecto se lleva a cabo bajo mo-
dalidades operativas particulares (por ejemplo,
VL HV FRÀQDQFLDGR SRU GLIHUHQWHV GRQDQWHV

Al determinar qué proyecto se va a evaluar, es
necesario preguntarse:¿Qué nos interesa evaluar
en particular? ¿Se quiere evaluar todo un proyecto
o sólo un componente? ¿Se quieren evaluar todos
los temas del proyecto o sólo una estrategia o
tema transversal del mismo?
Planeación de la evaluación
Es fundamental que el ámbito de la evaluación sea
claro desde un inicio, para asegurar resultados y
UHFRPHQGDFLRQHV SUHFLVDV UHDOPHQWH ~WLOHV 6L
bien las evaluaciones pueden enfocarse en distin-
tos aspectos o temas; por lo general, se centran
en un proyecto, un programa, un sector, una es-
trategia, un tema transversal o en las relaciones

de una organización. Este manual se centra en el
MyE de proyectos, pero los criterios y principios
pueden ser aplicables también para otros ámbitos.
También se debe tener claro cuál será el propósito
de la evaluación,ya sea que esté en función de las
necesidades de la agencia implementadora, de la
RUJDQL]DFLyQ PDWUL] R GHO GRQDQWH/DV ÀQDOLGDGHV
de la evaluación pueden estar relacionadas con
la gestión del proyecto, para introducir medidas
correctivas; con el aprendizaje, para fortalecer el
conocimiento de las organizaciones y mejorar el
desempeño, o con el fortalecimiento de las capa-
cidades de socios locales, el equipo del proyecto
ORV EHQHÀFLDULRV
La evaluación requiere asignación de tiempo y
recursos para un trabajo especial, que puede in-
volucrar la participación de profesionales espe-
cializados no asignados al proyecto. En este caso,
la organización que solicite una evaluación debe
tener claro los objetivos y metodologías, lo cual
se puede facilitar mediante la elaboración de tér-
minos de referencia y la selección adecuada del
evaluador.
Términos de referencia
Los términos de referencia (TdR) son elaborados
por la organización que está solicitando la evalua-
ción, sea ésta interna o externa. Sirven para guiar
toda la evaluación al determinar su enfoque y pro-
pósito, y lo que se espera del evaluador. Los TdR
deben desarrollarse en coordinación cercana con
ORV EHQHÀFLDULRV GHO SURHFWR 'HVFULEHQ HO REMH-
tivo (por qué se realiza la evaluación); el alcance
(qué se debe evaluar),y los parámetros generales
para llevarla a cabo (actividades y metodología).
Los términos de referencia de una evaluación por
lo general incluyen: información básica sobre el
proyecto (datos,antecedentes,alcance,caracterís-
ticas, e información básica de la organización que
lo implementa); propósito y enfoque de la eva-
OXDFLyQ REMHWLYR JHQHUDO REMHWLYRV HVSHFtÀFRV

metodología (parámetros generales para realizar
la evaluación: qué metodologías se necesita em-
plear,si se requiere llevar a cabo actividades parti-
culares, preguntas clave, nivel de participación de
EHQHÀFLDULRVIRUPDWRV GH LQIRUPHV GH HYDOXDFLyQ
etc.), y condiciones del contrato de evaluación
(capacidades requeridas en el evaluador, respon-
sabilidades, tiempos y costos).
Selección del evaluador
Una vez que se tengan los términos de referencia,
se puede seleccionar al evaluador o al equipo de
evaluación.Tanto en una evaluación interna como
en una externa,es recomendable que el equipo de
evaluación esté formado por personas externas y
personas involucradas directamente en la ejecu-
ción del proyecto.En la selección del evaluador es
importante considerar la combinación de cualida-
des,habilidades (de evaluación o de conocimiento
WpFQLFR HVSHFtÀFR

H[SHULHQFLD QHFHVDULDV /DV
FDSDFLGDGHV UHTXHULGDV SXHGHQ YDULDU VHJ~Q ODV
características del proyecto, el objetivo de la eva-
luación y los métodos seleccionados. En cualquier
caso, es necesario lograr un buen equilibrio entre
capacidades de evaluación, experiencia técnico-
sectorial y conocimiento del contexto local.
Conviene preguntarse si el evaluador…
- ¿Tiene las capacidades de evaluación solici-
tadas?
- ¿Posee los requisitos de conocimiento téc-
nico-sectorial?
- ¿Tiene experiencia en evaluaciones similares?
- ¿Tiene una comprensión adecuada del con-
texto sociocultural local?, ¿habla el idioma
local?
- ¿Demuestra capacidades de liderazgo y de
comunicación?
- ¿Tiene capacidad de facilitación y manejo de
grupos?
- ¿Es asertivo para establecer sus propias con-
FOXVLRQHV GH PDQHUD ÀUPH GLSORPiWLFD
¢7LHQH H[SHULHQFLD FRQ ORV PpWRGRV HVSHFtÀ-
cos de la organización (por ejemplo métodos
participativos)?

Plan de trabajo
El primer producto elaborado por el evaluador
es el plan de trabajo o plan de la evaluación, que
representa su propuesta para realizar el trabajo,
teniendo en cuenta los términos de referencia. Es
importante que dicho plan de trabajo sea compar-
tido con el equipo del proyecto, pues es en este
momento inicial cuando se puede hacer cambios
al plan y asegurar la apropiación del proceso de
evaluación. El plan de trabajo es fundamental, ya
que será un punto de referencia para todo el
desarrollo de la evaluación.Se recomienda incluir:
- Visión general del proyecto y del con-
texto: comprensión del evaluador del con-
texto y los antecedentes, del proyecto y de la
organización. Esto se desarrolla a través de la
revisión de los documentos y de la consulta
con el equipo del proyecto.
- Diseño metodológico indicativo: el enfoque
de la evaluación,los objetivos (generales y espe-
FtÀFRV

GH DFXHUGR D ODV GHPDQGDV GH OD RUJDQL-
zación contratante y a la propuesta del evaluador,
y las preguntas de evaluación o hipótesis.
- Matriz de evaluación: reformulación de las
SUHJXQWDV HVSHFtÀFDV YLQFXODGDV D ORV FULWHULRV
de evaluación, los indicadores, las fuentes de
datos y los métodos para su recolección (ver
Tabla 6).
- Metodología: es la estrategia para conseguir
los objetivos de la evaluación, teniendo en
cuenta la información disponible, los tiempos
y los recursos. Aquí se incluyen los métodos de
recolección de datos, actividades y explicación
de los pasos previstos para la evaluación. Si hay
sistemas de MyE ya diseñados y adecuados a
las necesidades de evaluación, se recomienda
que el evaluador los emplee para aprovechar
la información existente.
- Cronograma de actividades: tareas y fe-
chas límite de las fases de evaluación (fase de
preparación,visitas sobre terreno,elaboración
del informe, presentación de los resultados al
HTXLSR D ORV EHQHÀFLDULRV HWF

- Composición del equipo de evaluación:
composición (evaluadores,coordinador sobre
terreno,asistente de evaluación,etc.) y respon-
sabilidades de cada uno.
3HUÀO GHO LQIRUPH índice indicativo de los
contenidos del informe de evaluación y la es-
tructura de la presentación. En este apartado
se incluyen también la extensión,el tiempo de la
HYDOXDFLyQ ODV HQWUHJDV HVSHFtÀFDV GH UHSRUWHV
Implementación de la evaluación
Una vez que la organización gestora de la evalua-
ción haya aceptado el plan de trabajo y se haya se-
leccionado y conformado el equipo de evaluación,
se puede comenzar la evaluación.Como acciones
previas, se recomienda:
- Reunir y revisar la información disponible sobre
el contexto y sobre el proyecto (propuesta ini-
Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluación
Criterios
Preguntas de
desempeño
Indicadores
Fuentes de
YHULÀFDFLyQ
Métodos de
recolección de datos
Pertinencia
(ÀFLHQFLD
(ÀFDFLD
Impacto
Sostenibilidad
Fuente: Gosparini et al., 2004.

FLDOUHSRUWHV LQWHUPHGLRV ÀQDOHVLQIRUPDFLyQ
GH OtQHD EDVHHVWDGtVWLFDV RÀFLDOHVLQYHVWLJDFLR-
nes y documentos sobre la problemática o el
contexto, etc.).
- Programar que el evaluador o el equipo realicen
al menos una visita previa al lugar del proyecto
para recolectar información que no esté dis-
ponible,y para asegurar una contextualización
adecuada si el evaluador es externo. En esta
visita puede haber una reunión con las perso-
nas que estarán involucradas en la evaluación
(responsables de la ejecución del proyecto, y
quienes darán la información).
- Entregar a los responsables del proyecto el cro-
nograma,los itinerarios y el plan de evaluación.
- Considerar aspectos logísticos y organizativos
antes de la salida, y planear agendas alternas a
partir de un análisis de riesgos.
- Seleccionar y revisar las técnicas para la reco-
lección de datos y los distintos métodos de
evaluación, de acuerdo a los resultados de las
visitas y reuniones preliminares.
Durante el desarrollo de la evaluación se reco-
mienda la participación activa de diversos acto-
UHV EHQHÀFLDULRV VRFLRV DXWRULGDGHV HTXLSR GHO
proyecto, otras organizaciones, donantes y otras
partes interesadas, sobre todo del nivel local. El
gestor de la evaluación deberá decidir sobre el
QLYHO GH LQFOXVLyQ GH ORV EHQHÀFLDULRV RHQ VX FDVR
si es pertinente y existen las condiciones nece-
sarias para realizar una evaluación participativa.
Para guiar el trabajo de la evaluación se puede
SDUWLU GH ORV FULWHULRV EiVLFRV SHUWLQHQFLDHÀFLHQ-
FLD HÀFDFLD VRVWHQLELOLGDG H LPSDFWR

DSOLFDQGR
cada uno a los objetivos y estrategias generales
HVSHFtÀFRV GHO SURHFWR 2WUD SRVLELOLGDG HV
que el enfoque de la evaluación se concentre en
una parte del proyecto, un tema transversal, un
problema o un solo criterio de evaluación (por
HMHPSOR HQ OD HÀFLHQFLD GHO SURHFWR

Al desarrollar la evaluación, es posible que el
evaluador se enfoque en:
- Aspectos técnicos y de proceso del proyecto
UHODFLRQDGRV FRQ ODV DFWLYLGDGHV OD HÀFLHQFLD
en el uso de los recursos).
- Nivel de cumplimiento con la lógica de inter-
YHQFLyQ GHO SURHFWR DQDOL]DQGR OD HÀFDFLD
HÀFLHQFLD DO SURGXFLU ORV UHVXOWDGRV REMHWLYRV
HVSHFtÀFRV REMHWLYRV JHQHUDOHV
- Los resultados o impactos que se generaron
en relación con las intenciones del proyecto.
También es posible que el evaluador establezca pun-
tos de análisis más pertinentes o alternativos a los
diseñados en el sistema de MyE del proyecto, puede
por ejemplo enfocarse en un tema transversal o una
SUREOHPiWLFD HVSHFtÀFD FRPR XQD HYDOXDFLyQ GH
nivel de cumplimiento con parámetros de equidad
de género,o una evaluación para medir el impacto
ambiental). Durante el desarrollo de la evaluación
quizá sea necesario incluir nuevos parámetros de
PHGLFLyQ VL VH LGHQWLÀFDQ SUREOHPDV LPSRUWDQWHV
no considerados anteriormente y no incluidos en
el diseño del proyecto. En este caso, el evaluador
puede desarrollar nuevas preguntas de evaluación
e indicadores que respondan a las necesidades de
información que considere más importantes.
Indicadores de evaluación
Los indicadores de evaluación sirven para ayudar a respon-
GHU ODV SUHJXQWDV GH HYDOXDFLyQ HVSHFtÀFDV 3XHGHQ JXDU-
dar relación con la lógica de intervención o estar enfoca-
dos en nuevas necesidades, problemas o desafíos que han
MXVWLÀFDGR OD LQWHUYHQFLyQ /RV LQGLFDGRUHV GH HYDOXDFLyQ
pueden ser los propuestos en el sistema de MyE duran-
te el diseño del proyecto o pueden construirse después,
HVSHFtÀFDPHQWH GXUDQWH OD HWDSD GH HYDOXDFLyQ PiV
allá de los indicadores formulados en el sistema de MyE.
La construcción de indicadores nuevos durante la etapa
de evaluación normalmente se da cuando se busca iden-
WLÀFDU XQ SUREOHPD HVSHFtÀFR GHO SURHFWR R FXDQGR ODV
SUHJXQWDV GH HYDOXDFLyQ VH UHÀHUHQ D ORV DVSHFWRV WUDQV-
versales, los factores de sostenibilidad, los efectos no es-
perados, la evolución de las necesidades o la coherencia
del proyecto.Sin embargo,es muy recomendable emplear
los indicadores propuestos en el diseño del proyecto, y
después, si es necesario, incluir otros indicadores nuevos.

8QD YH] LGHQWLÀFDGR FODUDPHQWH HO HQIRTXH TXH
tendrá la evaluación, se pueden seleccionar y
desarrollar los instrumentos necesarios para la
recolección de datos que permitan reunir la in-
formación necesaria. Esta etapa del proceso de
evaluación es la que requiere más tiempo y trabajo,
por lo que es fundamental planearla y llevarla a
cabo cuidadosamente. Después de la recolección
de datos, es necesario hacer una recopilación y
análisis de los datos obtenidos y evaluarlos en
relación con los criterios y objetivos establecidos
anteriormente, para poder interpretar los resulta-
dos,deducir conclusiones y lecciones aprendidas.7
Informe ﬁnal de evaluación
El resultado de todo el proceso de evaluación se
UHÁHMD HQ HO LQIRUPH GH HYDOXDFLyQ (VWH GHEH VHU
coherente con los requisitos de contenido de los
términos de referencia y la propuesta del Plan
de Evaluación. Si bien los informes son extensos,
basados en información diversa a partir de las
P~OWLSOHV IXHQWHV GH GDWRV H LQIRUPDFLyQHO WH[WR
del informe debe ser lo más claro y conciso po-
sible, e incluir solo la información más relevante
de la evaluación y las recomendaciones a futuro.
Esta claridad es importante para que la evaluación
pueda ser realmente una herramienta de apren-
GL]DMH SDUD ODV RUJDQL]DFLRQHV ORV EHQHÀFLDULRV
Algunos elementos esenciales que debe conside-
rar un informe de evaluación son:
- Resumen ejecutivo: en esta sección se res-
SRQGHQ EUHYHPHQWH ODV SUHJXQWDV GHÀQLGDV HQ
los términos de referencia y en la matriz de
evaluación, y se exponen las principales con-
clusiones y recomendaciones de la evaluación.
- Metodología: descripción de la metodolo-
gía usada durante la fase preparatoria de la
evaluación y de la misión sobre el terreno, los
métodos de recolección de datos y de análisis
de la información.
- Resultados de la evaluación: es el texto
principal del informe. Esta sección debe res-
ponder los objetivos y las preguntas concre-
WDV H KLSyWHVLV GHÀQLGDV HQ ORV WpUPLQRV GH
referencia y en la matriz de evaluación. Aquí
se desarrollan al detalle los resultados de la
evaluación y las recomendaciones, incluyen-
do evidencia concreta de la información y las
conclusiones.
- Conclusiones y recomendaciones: puede
VHU ~WLO VHSDUDU ODV FRQFOXVLRQHV GH DFXHUGR D
los criterios de evaluación y las recomenda-
ciones en términos del objetivo general del
proyecto, los objetivos y las estrategias espe-
FtÀFDVR FXDOTXLHU WHPD HQ SDUWLFXODU TXH KDD
surgido como importante en los hallazgos de
la evaluación.
- Anexos: Términos de Referencia (TdR), cu-
UUtFXOXP GHO HYDOXDGRU ÀJXUDV WDEODV
5HIHUHQFLDV ELEOLRJUiÀFDV
3.4 La evaluación
participativa
“Es una dimensión participativa del desarro-
llo que abarca muchos conceptos similares,
involucra a las partes interesadas y a los be-
QHÀFLDULRV GHO SURJUDPD R SURHFWR HQ HO
análisis colectivo y la evaluación del mismo.
Está centrada en las personas: las partes in-
WHUHVDGDV ORV EHQHÀFLDULRV GHO SURHFWR VRQ
actores clave del proceso de evaluación, y no
solamente un objeto de esto (PNUD, 1997)”.
La experiencia ha demostrado que los proyectos
sociales tienen más posibilidades de éxito cuando la
población local se apropia del proyecto y se involucra
en los procesos de diseño,implementación,monito-
reo y evaluación.Ya se ha mencionado la importancia
de que los proyectos sean diseñados e implementa-
dos en respuesta a una necesidad expresada por los
7. En el capítulo 6 se desarrollan en detalle las diversas técnicas de recolección de datos, y se dan algunas recomendaciones ge-
nerales tanto para este proceso como para la interpretación de resultados.

propios implicados.Si las iniciativas responden a una
necesidad planteada por la población local, necesa-
riamente las mismas personas deberán determinar
WDPELpQ TXp HV OR TXH VLJQLÀFD XQ DYDQFH R XQD PH-
jora sustancial en cuanto a dicha problemática. Por
eso es fundamental que las personas impactadas por
el proyecto participen en determinar los parámetros
del monitoreo y la evaluación.Así, la participación
debe ser una parte fundamental y natural del proceso
de evaluación, tanto en los procesos de diseño,como
en las actividades de recolección de datos, el análisis
y la evaluación de los resultados y la formulación e
implementación de recomendaciones.
Algunas de las ventajas de un proceso de evalua-
ción participativo son:
- ProPXHYH OD GHÀQLFLyQ GH SDUiPHWURV FRP-
partidos de resultado y desempeño.
- Fomenta la corresponsabilidad.
)DFLOLWD OD FRQÀDQ]D HQWUH ODV SDUWHV
- Crea compromiso entre los involucrados.
- Fomenta el aprendizaje, la gestión y otras ca-
SDFLGDGHV ORFDOHV GH ORV EHQHÀFLDULRV
- Al incluir a las partes involucradas en el análisis
de problemas y en la propuesta de soluciones se
refuerza el sentido de apropiación.Esto genera
mayor apertura a las recomendaciones de la
evaluación y facilita la introducción de cambios.
Principios básicos de la evaluación
participativa
Existen diferentes enfoques de evaluaciones parti-
cipativas,que comparten ciertos principios básicos
que los distinguen de los enfoques de evaluación
convencionales:
- Intervención: el mismo diseño del proyecto lo
abre a la participación e intervención de las per-
sonas directamente afectadas por un problema
EHQHÀFLDULDV GH OD LQWHUYHQFLyQ /D SREODFLyQ
debe estar involucrada en todas las etapas de
la implementación del proyecto, incluso en el
seguimiento de las actividades y en la evaluación.
- Negociación: se negocia y acuerda con los
EHQHÀFLDULRV TXp VHUi PRQLWRUHDGR HYDOXDGR
así como los métodos y las herramientas de re-
colección de datos.Por otro lado,las estrategias
y los procedimientos para el análisis de infor-
mación y la difusión de los resultados también
deben retomar los aportes de la población local.
- Aprendizaje: se acuerda con las personas in-
volucradas cómo se retomarán las lecciones
aprendidas para lograr mejoras sustanciales en
el futuro.En este proceso,es fundamental tener
FODUDPHQWH GHÀQLGR FyPR VH GLIXQGLUiQ ODV EXH-
nas prácticas y su promoción, de manera que
el aprendizaje permanezca y sea apropiado por
ORV EHQHÀFLDULRV
- Flexibilidad: los proyectos de desarrollo se
afectarán por una diversidad de factores fuera
del control de los responsables.Por lo tanto,es
importante estar conscientes de la necesidad de
VHU ÁH[LEOHV adaptarse a cambios inesperados.
La evaluación participativa se distingue de las eva-
luaciones convencionales en diferentes aspectos
(ver Tabla 7).

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