Trabajo universitario de ANALISIS ORGANIZACIONAL

1. ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
TRABAJO PRÁCTICO FINAL
Buzzo, Enzo (171722)
Ippólito, Ornella (166576)
Soria, Eliana (168049)
Universidad
Nacional de
Lujan CRCh

2. CONTENIDO
05
01
02
03
04
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
PLANTEO DEL PROBLEMA
DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DEL CASO
PROPUESTAS DE LOS ANALISTAS

3. PARQUE INDUSTRIAL EN LA CIUDAD
DE CHIVILCOY
BICONTINENTAR
FABRICACIÓN Y ENSAMBLAJE DE
CALZADO DEPORTIVO.

4. 2021
2018
GRUPO PAQUETÁ DECIDE
AMPLIAR SU OPERATORIA
A LA ARGENTINA
2006
PERCHET S.A. COMPRA LA
SEDE DENOMINANDOSE
BICONTINENTAR
LA COMPAÑÍA CIERRA, POR
TENER MUY POCAS VENTAS Y
UNA GRAN ACUMULACIÓN DE
STOCK.
HISTORIA

5. PLANTEO DEL PROBLEMA
AUSENTISMO
RENUNCIAS FRECUENTES
Ambiente laboral poco amigable y falta de
valoración llevan a mayor ausentismo, afectando la
productividad.
Insatisfacción y falta de motivación generan pérdida
de talento humano y costos adicionales para la
organización.

6. DIAGNÓSTICO
TELÓN DE FONDO
El proyecto
La tarea y la tecnología
El contexto
EMERGENTES
La estructura organizativa
La integración psicosocial
Recursos Humanos
Grupos internos de poder

7. EL PROYECTO

8. PROYECTO
Misión
Visión
Valores declarados: integridad, compromiso, calidad, trabajo
arduo, colaboración, aprendizaje continuo, respeto a las personas
y su diversidad, vocación innovadora y tecnologización
responsable.
Análisis FODA
Propuesta de valor
Objetivos y estrategia

9. FORTALEZAS
ANÁLISIS
FODA
F O
D A
Larga trayectoria en el mercado
Experiencia en el negocio
Tecnología de punta
Calidad en sus productos
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DEBILIDADES
Administración del comercio
exterior: Es difícil ser una
industria competitiva a nivel
global, ya que se compite por
ejemplo con China, el mayor
productor de calzado del mundo.
Las políticas de comercio exterior
perjudiciales para la industria
nacional, representan trabas para
la actividad.
Ley de Promoción de Industria
de Calzados
Crecimiento del mercado de
calzado deportivo
Responsabilidad social y
ambiental

10. LA TAREA Y LA TECNOLOGIA

11. LA TAREA Y LA TECNOLOGÍA
Tareas
Componente Tecnológico
El primer nivel de complejidad está dado por las tareas realizadas por los operarios, como
por ejemplo el pegado de la suela.
En el segundo nivel se encuentran las tareas que realizan los supervisores y coordinadores.
Por ejemplo, los coordinadores de mantenimiento se encargan de supervisar el
mantenimiento y cuidado adecuado de las máquinas y herramientas utilizadas en la línea.
En el tercer nivel se hallan las tareas que efectúan los jefes, quienes se encargan de
controlar, verificar y aprobar la labor de los supervisores y coordinadores de cada área. Por
ejemplo, el jefe de mantenimiento identifica oportunidades de mejora en los procesos de
mantenimiento.
En el cuarto nivel se exponen las tareas que efectúan los gerentes, como por ejemplo el
Gerente Industrial que establece indicadores de desempeño clave y realiza seguimiento
para evaluar el rendimiento de la producción y operaciones.
1.
2.
3.
4.

12. EL CONTEXTO

13. EL CONTEXTO
Medio ambiente general
Medio ambiente específico
Medidas gubernamentales
Subsidios para incentivar la contratación de jóvenes entre 18 y 24 años
Ley de Promoción de la Industria del Calzado en Argentina
POLÍTICAS INDUSTRIALES
De acuerdo a la situación, si es de crecimiento económico o no, hay una
mayor demanda de talento y una mayor competencia por parte de las
empresas para atraer y retener a los empleados, o todo lo contrario.
ECONOMÍA Y MERCADO LABORAL
Nuevas generaciones al mercado laboral. Diferentes expectativas,
valores y necesidades en términos de desarrollo profesional, balance
trabajo-vida personal y estilo de liderazgo.
CAMBIOS DEMOGRÁFICOS

14. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

15. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Estructura formal: organigrama
Configuración estructural
Mecanismos de coordinación
Relaciones entre departamentos
Estructura presunta, existente y requerida

16. ESTRUCTURA FORMAL

17. ESTRUCTURA FORMAL

18. Gerente Industrial
Mantenimiento Expedición Compras Químicos
Calidad y
procesos
Abastecimiento
y Logística
Planta
Productiva
Jefe
Coordinador
Jefe
Coordinador
Jefe
Analista
Jefe
Supervisor
Auxiliar
Jefe
Coordinador
Jefe
Coordinador
Jefe
Coordinador
Supervisor
Auxiliar
Operario
ESTRUCTURA FORMAL

19. ESTRUCTURA PRESUNTA
Percibida por los operarios, se enfoca en la cadena de mando y la
interacción con sus superiores inmediatos.
ESTRUCTURA EXISTENTE
ESTRUCTURA REQUERIDA
Establecida oficialmente, divide el trabajo entre los distintos puestos para
coordinar las tareas.
Idealmente más horizontal, acorta la distancia entre niveles para
comprender mejor las inquietudes de los trabajadores en la planta.

20. CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL
Burocracia maquinal: Empresa tradicional - Comunicación formal - Reglas
y normas.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
RELACIONES ENTRE SECTORES
Normalización de los procesos y supervisión directa (planta productiva) -
Normalización de las habilidades.
Relaciones de poder: Según autoridad.

21. LA INTEGRACIÓN PSICOSOCIAL

22. LA INTEGRACIÓN PSICOSOCIAL
Integración vertical y horizontal
Conflictos Interpersonales
Comunicación
Clima laboral y cultura

23. Vertical: Relación asimétrica con autoridad- Recorridas en la planta-Buzón
de reclamos y sugerencias.
Horizontal: Relación simétrica- Sentido de igualdad y pertenencia.
CONFLICTOS INTERPERSONALES
COMUNICACIÓN
Adaptarse a los modelos mentales de los demás es fundamental para
fomentar un entorno colaborativo y productivo, pero en este caso esta
diversidad suele generar conflictos.
INTEGRACIÓN
Flujo de comunicación vertical y formal hacia los superiores, a diferencia
del que surge entre operarios (informal).

24. CULTURA Y CLIMA
Nivel 1 (artefactos): maquinarias,
instalaciones, tecnologías usadas en el
proceso de ensamblaje, edificios
separados de Administración y
Producción.
Nivel 2 (valores): compromiso, calidad,
trabajo arduo y tecnologización
responsable están integrados en la
filosofía de Bicontinentar.
El liderazgo es autocrático. Las
consecuencias se ven reflejadas en la
apatía de los empleados, rigidez, falta de
innovación y la alta rotación del personal.
El liderazgo necesario requiere capacidad
y consistencia ética, que genera
credibilidad y confianza.

25. RECURSOS HUMANOS

26. RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento y selección
Salarios
Confort y salubridad
Motivación
Desempeño
Contradicciones y tensiones identificadas en el sector

27. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Reclutamiento basado en competencias y requisitos, a través del sitio
web. Para seleccionar RRHH realizan entrevistas grupales y luego
exámenes preocupacionales e inducción.
SALARIOS
CONFORT Y SALUBRIDAD
Determinados por el Convenio Colectivo de Trabajo de la UTICRA.
Infraestructura adecuada, sillas ergonómicas, medidas de protección
auditiva y descansos programados.

28. MOTIVACIÓN
DESEMPEÑO
La motivación ha disminuido ya que poseen otras necesidades como
amistad, afecto, confianza, respeto, autorrealización y éxito. Al ver
escasas las posibilidades de lograrlo tienden a sentirse desmotivados,
desganados, malhumorados; sabiendo que su esfuerzo no permitirá
cumplirlos.
Medidas implementadas: Sorteos, premios y ampliación del tiempo de
almuerzo.
Evaluación anual y durante el periodo de prueba, no siempre se le da
retroalimentación a los trabajadores.
Medidas disciplinarias graduales respecto a faltas de desempeño o
disciplina.

29. NUEVA CULTURA VS SUBSIDIOS
La integración de empleados jóvenes con diferentes valores y costumbres
genera tensiones, mientras que la necesidad de subsidios para reducir
costos salariales es crucial para la supervivencia y competitividad de la
empresa.
FORMACIÓN CONTINUA
Se brinda formación continua a los empleados, pero hay una percepción de
falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la empresa
por parte del personal de producción.
COTRADICCIONES Y TENSIONES

30. GRUPOS INTERNOS DE PODER

31. GRUPOS INTERNOS DE PODER
El sistema ejecutivo
El sistema representativo

32. EL SISTEMA
EJECUTIVO
Individuos con autoridad y poder
para tomar decisiones estratégicas y
administrar políticas y prácticas.
Dicho sistema puede interactuar y
negociar con otros grupos internos
de poder, como los gerentes de
departamento, los sindicatos o los
empleados clave, pudiendo afectar
así las decisiones estratégicas, las
políticas laborales y las relaciones de
trabajo.

33. EL SISTEMA
REPRESENTATIVO
Representantes de grupos de poder
interactúan para equilibrar influencias
y tomar decisiones más equitativas.
Cada grupo busca equilibrar el poder
y la influencia interactuando con los
miembros del sistema ejecutivo, para
así presionar en favor de sus propios
intereses y deseos
Dinámica de autoridad y poder:
Líderes de gerencias ejercen poder,
pero no todo se concentra en la
cúspide organizativa.
Acciones extremas: Operarios
organizados pueden detener líneas de
producción como forma de reclamo.
Negociación como solución: Resolver
conflictos requiere negociación para
beneficio mutuo.

34. 01 02 03
Transformación
de
líderes
Mejorar la comunicación y la
retroalimentación entre la
dirección y los empleados.
Implementar programas
de reconocimiento y
recompensas.
PROPUESTA DE LOS ANALISTAS
ORGANIZACIONALES

35. TRANSFORMACIÓN
DE LÍDERES
Liderazgo proactivo, basado en el talento,
"aprender a aprender", valores morales, confianza
y colaboración.
Creación y conducción de una cultura distinta
que posibilite el bienestar (Personas Primero).
Enfocarse en la administración del talento.
Valorar, alentar y apoyar a las personas como
método para alcanzar resultados.

36. Inversión y tiempo en el
desarrollo de los
empleados a través de
proyectos especiales y
capacitación.
Coaching intercultural
para desarrollar el
potencial y descubrir
soluciones creativas.
PASOS A IMPLEMENTAR
Identificación y
evaluación de talentos
según perfiles y
competencias
necesarias.
Reuniones para analizar
y tomar decisiones
sobre la ubicación y
desarrollo del talento en
la organización.

37. MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y
LA RETROALIMENTACIÓN
Importancia de establecer canales de comunicación
abiertos y transparentes en una estructura jerárquica.
Proporcionar retroalimentación regular, constructiva,
reconocimiento y recompensas, y promover un clima
de trabajo valorado y escuchado.

38. Líderes fomenten una
comunicación abierta,
escuchen ideas,
preocupaciones y
sugerencias.
Designar
representantes de los
empleados para
facilitar el diálogo.
PASOS A IMPLEMENTAR
Establecer canales de
comunicación efectivos,
como reuniones regulares
y plataformas de
colaboración en línea.
Establecer canales de
retroalimentación, como
encuestas de
satisfacción laboral y
reuniones periódicas de
retroalimentación.

39. PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO
Y RECOMPENSAS
Importancia de reconocer y recompensar el buen
desempeño de los trabajadores.
Beneficios en términos de motivación,
compromiso y desempeño.

40. PASOS A IMPLEMENTAR
Definir los criterios
necesarios para
reconocer ciertos logros
o comportamientos
Definir qué
comportamientos/logros
serán reconocidos
Establecer diferentes
tipos de recompensas
según los logros, como
incentivos monetarios,
días libres y
oportunidades de
desarrollo profesional.
Promover el programa a
todos los empleados,
comunicando sus
propósitos y beneficios.

41. INDICADORES DE
RESULTADOS
Tasa de Retención
Tasa de Ausentismo
Nivel de Satisfación de los
empleados
Porcentaje de empleados
premiados

42. GRACIAS A
TODOS

43. INDICADORES