Caso Hilton HHonors

1. Departamento de Marketing
Caso de Estudio:
El Programa Mundial Hilton HHonors: La
Guerra de las Lealtades

2. 1. Los Programas de Lealtad.
Evolución.
1900 y 1950: Los cupones y sellos intercambiables fueron los primeros programas efectuados para
incentivarlalealtadde losclientes.El programaperdiófuerzaporlasimitacionesde loscompetidores.
1981: modernizaciónde la comercialización y programas de lealtad. Se crea el programa de viajeros
frecuentesde AmericanAirlines,quesirviócomofuentede recolecciónde datosy,porprimeravez,se
establece una base de datos de los clientes.
1990: el restode líneastambiénofrecieronprogramasde viajerofrecuente yformaronalianzasentre
sí.
Finales de los 90’: Los programas controlados por computadoras se volvieron comunes en muchas
industrias de servicios. Como en alquileres de autos, tarjetas de crédito, cine, hoteles.
¿Qué impulso su consolidación?
Se consolidó con el desarrollo e implementación de la tecnología en los programas de lealtad. La
tecnologíapermitióel usode computadorasparael almacenamientode datos,loscualesservíanpara
identificar y conocer las características de los clientes. Esto, a su vez, permitióque la empresa entre
más en contacto con sus clientes y poder brindarles programas de lealtad más afines a sus
preferencias.
¿En qué sector son de mejor aplicación y por qué?
En lossectoresde servicios. Se caracterizanporpresentarconsumidoresque constantementevuelven
por el servicio. Uno va a una peluquería frecuentemente, en cambio, un piano suele comprarse una
sola vez en la vida. La frecuencia con la que las personas consumen servicios hace factible la
implementación de estos programas de lealtad que premian las compras frecuentes de sus clientes.
Además, en este sector se utiliza mucho personal de primera línea, que está en constante contacto
con losclientes.Cuantomejorseanatendidoslosclientes,el clienteserámásleal ymayoresseránlas
ganancias de la empresa. Los servicios en los que los programas de lealtad se aplican mejor son los
hoteles, aviación, alquiler de automóviles, cines, supermercados, etc.
2. Análisis de la Situación.
Analizar factores externos del microambiente: Clientes y Competencia.
Clientes:del74%de estadounidensesque viajabaenunaño41% usabanun hotel,motel o“resort”. El
Hilton competía en un mercado más reducido, donde habían tres segmentos de viajeros: los de
negocios, losde convencionesy losque viajanpor placer.Sinembargo,losindividuos de cadauno de
estos segmentos, con frecuencia, eran las mismas personas.
Los viajeros distribuían sus estadías entre cadenas por lo que no lograban gozar de los beneficios de
las categorías superiores de los programas de lealtad, en general. Se debe a que no cambiaron su
conducta de hospedaje para ver los beneficios consecuentes.
Competidores: los competidores más fuertes para Hilton eran Starwood, Marriott y Hyatt, juntas
dominaban este mercado hotelero. La información sobre los procedimientos de operación de la

3. competenciacirculabalibremente alo largo de la industria. En 1999 Starwoodlanza un programa de
huéspedes preferencial con mayores beneficios que los del HHonors.
Analizar situación interna.
 Marca reconocida mundialmente
 Son reconocidos por ofrecer un escelente servicio
 Un presidente y director general de Hilton altamente calificado
 Enfoque en el desarrollo de la marca
 Productos diversificados que representaba reto para manejar las expectativas de los clientes
 Recursos tecnológicos: disponibilidad para una gran base de datos
 Cuenta con un buen programa de lealtad que ofrece Double Dipping: acumular tanto puntos en
HHonors como millas
 El tamaño de la red de Hilton y su distribución es relativamente limitado.
FORTALEZAS
Marca altamente reconocidaanivel mundial
Enfoque hacia el desarrollo de la marca
Personal de dirección altamente calificado
Excelente servicio
Programa de lealtad: cuenta con alianzas
con diversasmarcasreconocidasyesel único
en ofrecer Double Dipping
Manejo de tecnologías de la información
OPORTUNIDADES
Oportunidad de crecimiento, explorando los
demás segmentos desatendidos
Mejorar su programa de lealtad (ej.
Adecuando los beneficios a las necesidades
de los clientes) para que los viajeros vuelvan
y puedan conseguir un up-grade
DEBILIDADES
Dificultadesparamanejarlasexpectativasde
losclientesdebidoatodoslosproductos
diversificadosque ofrecen
Distribuciónlimitadade sushotelesen
comparacióncon la competencia
AMENAZAS
Fuerte competencia
Nacimientode unprogramacon mayores
beneficiosque puederobarle clientesal
programa HHonors
Pocosincentivosainnovarenprocedimientos
de operacióndebidoaque estainformación
llegabaatodos loscompetidores
3. Análisis del Programa Hilton HHonors.
Características generales
 Fue diseñado para generar lealtad por parte de los clientes hacia la marca Hilton a nivel mundial.
 El programano eraoperadocomouncentrode ganancias,sinoque erautilizadocomounserviciopara
sus dos empresas matrices, las cuales eran HHC HIC.
 Programa abierto a cualquier persona que lo solicitara, sin costo alguno
 El programa tenía un sistema complejo de mediciones.
 Los miembros acumulaban puntos cada que se hospedan en alguno de los hoteles de la cadena. A
cambio, los puntos se intercambiaban por estancias, productos o servicios de empresas socias que
participaban del programa o podían intercambiarlos por millas en programas de viajero frecuente.
 El programa tiene cuatro niveles de miembros: azul, plata, oro, diamante
 Double Dipping: huéspedes podían acumular millas en programas de viajero frecuente de las
aerolíneas participantes y, a la vez, acumular los puntos de hospedaje.
Niveles de programa
 Azul: el nivel básico

4.  Plata VIP: para los que se hospedabanen hoteles HHonors cuatro veces enun año. Recibían bonos y
descuentos de puntos y certificados para obtener mejores habitaciones
 Oro VIP: para los que se hospedaban en hoteles HHonors 16 a 36 noches al año. Recibían mayores
bonos y descuentos de puntos y certificados para obtener mejores habitaciones
 Diamante VIP: para el 1% de los miembros más destacados. No se mencionaba en el material
promocional
¿Por qué los programas tienen diferentes niveles?
Los beneficios,atrapanalosclientesylesgeneranaltoscostosde cambio.Cadanivel tiene diferentes
beneficios, conforme más alto sea la categoría mejor es la recompensa. Las diferentes categorías
incentivan a que los miembros quieran ascender y, por tanto, aumenten la frecuencia con la que se
hospedan en los hoteles de la cadena.
Las categoríasdan ciertoestatus ylasensaciónde queel clientepertenece aciertaélite.Esasensación
de serespeciales,porlaatencióndiferenciadaquese lesbrinda,esalgoquelosclientesvaloranmucho.
Incluir cuotas o condiciones para cada categoría de la membresía impide que se unan clientes con
intereses pasajeros.
¿Cómo manejaban las expectativas de los clientes y por qué?
 Debidoala diversidadde productos,se lesdioa losconsumidoresunaideaclarade loque unopuede
esperar de los diferentes tipos de hoteles que se ofrecen.
 Mediante un extenso análisis para medir qué esperaban los miembros respeto del programa, se
priorizaron los servicios brindados en el programa. Los miembrosdel programa esperaban un mejor
servicio, trato y habitaciones.
 Manejarlasexpectativasesimportanteporquesi sestasseelevandemasiadoesmuy difícilalcanzarlas,
pero si son muy bajas, el producto pierde atractivo. Para lograr satisfacer al cliente y lograr que este
recomiende la marca y regrese, el valor percibido debe coincidir o superar las expectativas.
4. Pros y Contras del Programa de Lealtad.
Presente yexpliquetodoslosbeneficiosqueletraíaalacadenadehotelesimplementarunprograma
de lealtad
 Captaciónde más clientes:Mediante losbeneficiosque se ofrecíaa los miembrosdel programa,más
personasbuscarían serclientesdel hotel Hiltonyllegaraformar parte de este.Además,mediante las
alianzas con otras empresas, como aerolíneas, clientes de estas verían atractiva la opción de poder
usar sus puntos que acumulan en estadías para poder consumir productos de las empresas aliadas.
 Accesode los clientesamás estanciasy a mejoreshabitaciones:Losclientesde lacadena de hoteles
buscarían ir más veces,dadoque para ascender de nivel enel programaera requisitotenerunmayor
númerode estanciasporaño.También,accederíanahabitacionesmáslujosas,puestoque comoparte
de los beneficios se le garantizaba su reserva en una mejor habitación.
 La fidelizaciónde clientes:Mediante unacorrectagestiónde labase de datos de losclientes,se podía
conocer cuál eran las principales necesidades de los huéspedes como un mejor servicio o mayores
beneficios del programa. Esto, acompañado de una atención más personalizada a los clientes más
fieles, lograría que no se vayan con la competencia.
Siendo crítico del programa, presente los contras de este programa
 A comparación de Starwood, la red de hoteles Hilton era menor y más limitada. Esto reducía la
efectividad del programa para lograr un mayor porcentaje del “costumer share”.
 Un cobro de premios no tan eficiente

5.  Expiración de cierta cantidad de puntos acumulados en el programa
5. ¿Cuál es el problema o decisión a tomar que plantea el caso?
En 1999, lacadenaStarwoodHotels andResortsWorldwideInc.lanzóunagresivoprogramade lealtad
(Programade HuéspedPreferencial), que ofrecíaciertascaracterísticasdifícilesde imitar.El programa
eliminaba las restricciones de fechas, el control de capacidad del hotel, la necesidad de cambiar los
puntospor certificados,entre otras.Starwoodsubiólaapuestaprometiendounainversiónde US$ 50
millones en promocionar el programa; significativamente más de lo que HHW había gastado
históricamente. La firma HHW había atraído y retenido a sus mejores clientes, durante 10 años,
principalmente con su programa Hilton HHonors; y ahora Starwood estaba reduciendo la efectividad
del programade lealtaddesdeel puntode vistade loscostos.El dilemaparalafirmaHiltonfue decidir
si competirpuntoporpuntocomosi fueseunaguerrade precios;otomarunposicionamientodistinto,
diferenciar su programa HHonors de la competencia y conservar a sus miembros leales.
6. Presente y evalúe las alternativas de solución
Competir:
Sumarse ala competenciaimplicaríasubirlainversión paraimplementarbeneficiossimilaresalosque
implementó el programa Starwood. También se podría buscar beneficios alternativos y menos
costosos que sean igual de llamativas que las nuevasventajasdel programa Starwood. Sin embargo,
tales inversiones no necesariamente garantizan resultados eficaces.
El Hilton ha logrado reducir sus costos sin mermar el crecimiento o tendencia de la activación,
retenciónygastodel miembroporvisita. De invertirenimplementarmayoresbeneficiosal programa,
los márgenes de ganancias generados se reducirán. Estos márgenes son los que atraen a los
inversionistas, que permiten el crecimiento del Hilton.
Posicionarse, conservar a los miembros leales y diferenciar al programa HHonors:
El programa Starwood parece haber dado la oportunidad para que mejore la baja participación del
Sheratonyel Westindentrodel segmentomáslucrativo:viajerosde negocios. Ante esteescenario de
creciente competencia,seríamás conveniente enfocarse enmantenera los miembrosmáslealesdel
programa HHonors y evitar que se transfieran al programa Starwood.
Se podría distribuirpublicidadque lesrecuerdeasusclientesel beneficiode DoubleDippingque tiene
este programay la competenciano,enfatizarloscostosque implicaríacambiarde programa,enfatizar
el excelente servicio que siempre brinda el Hilton, etc.
Tal vez HHonors no ofrezca los mayores beneficios, pero sí puede ofrecer los adecuados a las
necesidades de cada categoría. Para ello podría identificar en qué segmento (viajeros de negocios,
convencionesoplacer) se encuentran los miembros de cada categoría (azul, plata, oro y diamante).
Más de la mitad de las estancias anuales de los miembros HHonors fueron en hoteles de la
competencia.Larazónfue lapequeñaredydistribucióndeHiltonencomparaciónconsucompetencia.
En lugar de sucumbir en una competencia, podría destinar recursos en aperturas de otros hoteles y
crecer sin perder la calidad de su servicio.
7. ¿Qué decisión tomarían si estuvieran en la posición de Jeff Diskin? Sustente.

6. No elegiríacompetirpuntopor puntoen programasde lealtad,puesexistenotrasformasde generar
lealtad. Además, los programas de lealtad son tan efectivos, desde el punto de vista de los costos,
como lacompetencialespermitaser.Dadoque laindustriayaessuficientemente competitiva,podría
darse unsímil de guerrade precios.Porlotanto,paraqueHHWmejore lascaracterísticasdelprograma
de incentivos para huéspedes frecuentes presentado por Starwood, tendría que incrementar sus
costos y luego Starwood contraatacaría hasta llegar a un punto donde el programa dejaría de ser
rentable. Cabe resaltar que una cuarta parte de los viajeros frecuentes son miembros de programas
de lealtad, pero no son leales a ninguna marca. Por otro lado, para lograr la lealtad de los clientes
puedendesarrollarseotrosaspectoscomolainteracciónconlosclientes:escucharlasnecesidadesdel
mercado y co-crear valor; la mejora del servicio al cliente: cuanto más satisfecho se sienta el cliente
comprarámás,recomendará,ypondrámenosatenciónalacompetencia;el correctomanejode quejas
y reclamos: si se resuelven satisfactoriamente los clientes contarán el buen trato que recibieron. En
conclusión, aprovecharía el posicionamiento de mi marca y lucharía por mantener e incluso
incrementar mi Market Share.
8. ¿En qué otras empresas consideran que se ha desarrollado una estrategia de marketing relacional
exitosa basada en programas de gestión/fidelización de clientes? Poner por lo menos 2 ejemplos,
explicar.
Cineplanet:
Atrae y crea relaciones de largo plazo mediante un programa que consiste en la clasificación de los
clientes en cuatro categorías: Planet Premium Clásica, Planet Premium Plata,Planet Premium Gold y
PlanetPremiumBlack.Para subirde una categoría a otra o canjearentradaso combosde comida,se
utilizan los puntos de la tarjeta que son acumulados por medio de visitas y consumo.
El programaha tenidoungranéxitodebidoaque permite unafácil yrápidarecoleccióndeinformación
acerca del cliente:preferenciasporpelículas,datospersonales,frecuenciade compra,etc.Asímismo,
como la empresa se dedica a ofrecer películas y comida de acompañamiento,los beneficios de la
tarjeta atienden eficazmente las ventajas que el cliente espera obtener de este servicio no
diversificado. Además,los diferentes niveles incentivan a que el cliente quiera ir con más frecuencia
para conseguir un up-grade, además de que aculan puntos para otros beneficios.
LatamPass:
Consiste enlaacumulaciónde KmsLATAMPasspormediodel consumoenproductososervicioscomo
son los boletos aéreos, el alquiler de autos y hospedaje en hoteles selectos. Los puntos pueden
canjearse porpasajesenla aerolíneaLATAMo en cualquieraque formaparte de la alianzaOneworld,
y por productosdel catálogo de LATAM Pass.Los clientesdel programaademásrecibenbeneficiosal
momentode lacompra,duranteelcheck-inyenlaesperadelvuelo.Estosbeneficiosvaríande acuerdo
a la categoría del cliente (Gold, Platinum, Black y Black Signature).
El programa es exitosopuespresentaunincentivoparaconsumirla marca y volvera hacerlo,debido
a los diversos beneficios que se brindan. Los counters son una fuente de recolección de datos que
contribuye aadecuarlascompensacionesconlasnecesidadesdelosclientes.Lasdiferentescategorías
dan un plus de estatus que es valorado por las personas. La asociación con otras empresas y otras
industrias permite una mayor captación de clientes.