Claves de éxito de la colaboración público privada en España.La experiencia de Denia en el modelo confesional valenciano

F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.
XXII Jornadas de Economía de la Salud.
Bilbao 16 de mayo de 2012
Mesa redonda IV:
Las asociaciones público-privadas en salud: lecciones aprendidas
y desafíos del futuro
Claves de éxito de la colaboración público privada en salud.
La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano.
Dr. Fidel Campoy

Guion de la presentación
La
colaboración
público
privada

–  Los
PPP’s
en
España:
visión
estratégica
y
8pos
de
PPP’s.

–  Factores
clave
en
la
colaboración
público
privada.

Marina
Salud,
nuestra
experiencia
en
el
modelo
concesional
valenciano.

1.  Breve
presentación
del
modelo
valenciano.

2.  Nuestra
concesión:
retos
ﬁjados
por
el
contrato.

3.  Resultados
asistenciales,
calidad
y
funcionamiento.

4.  Modelo
de
ﬁnanciación.

5.  Relaciones
con
la
Administración.

Conclusiones

1.1.-
La colaboración
público privada en
España.
Tipos de PPP.
Construcción hospital de Denia.
Enrique Carrazoni, 2007.
1.1- La colaboración público privada en España: visión
estratégica

F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.
Visión estratégica del modelo concesional
en el mercado de salud español
Mixta
Prestación de
servicios con
asunción del
riesgo sanitario
Individual
Grupos
Bajo
Crecimiento
Modelo MUFACE
Modelo
Valenciano
Oportunidad de
crecimiento
Aseguradoras
Funciones Clientes tipo
Evolucion del
Mercado
Nueva
vía
Bajo
crecimiento
Financiación
Pública
26,85%
Financiación
Privada
73,15%
Primas:
1.566 M €
Clientes:
2.484.956
Primas:
4.268 M €
Clientes:
7.938.840
Fuente: ICEA: datos del sector 2009

Principales modelos de concesión sanitaria en España
Tipo de
servicios
Construcción
Facility
services
PFI
Madrid Fase 1
H. Baix LLobregat
Nuevo H de Palma
Atención
Especializada
Atención
primaria
At. Especializada
- Modelo Alzira 1997
- Madrid Fase 2
(Valdemoro, Torrejón,
Móstoles, Collado)
At. Integral
Modelo Valenciano
(concesiones a partir de 2003)
Cápitaglobal
Financiación
€
Sanitarios
No
sanitarios
CapitaCanon
Línea entre modelos con gestión y sin gestión sanitaria è el límite
del marco de juego de los actores sanitarios.

Clasificación de los PPP sanitarios en España
Con
SERVICIOS
SANITARIOS
Sin
SERVICIOS
SANITARIOS
NUEVOS HOSPITALES RENOVACIONES DE
HOSPITALES PREVIOS
Alzira,
Manises
Torrevieja
Vinalopó
Valdemoro
PFI de
Madrid
Catalunya
Asturias
Castilla León
Castilla la Mancha
Islas Baleares
Madrid
Denia
Source: PWC

PRINCIPALES RAZONES DE LOS GOBIERNOS PARA
ENTRAR EN PPP’S:

1.  Atraer
inversiones
de
capital
privado.

2.  Incrementar
la
eﬁciencia
de
los
recursos

disponibles.

3.  La
reforma
de
los
sectores
a
través
de
una

redistribución
de
funciones.

1.2.- Factores de éxito de la colaboración público privada

FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LOS PPP

1.  Voluntad
polí8ca

2.  Compromiso
del
Sector
Privado

3.  Asegurar
la
conﬁanza
entre
Sector
Público
y

Privado.

4.  Proyectos
de
inversiones
a
largo
plazo

5.  Evaluación
y
monitorización
independiente
de
los

resultados.


EL FUTURO DE LA COLABORACIÓN PÚBLICO PRIVADA

1.  El
gasto
público
en
salud
está
creciendo
a
un
ritmo
que
probablemente

sea
insostenible
en
el
futuro
próximo.

2.  Tras
la
crisis
económica
mundial
los
gobiernos
buscan
en
los
PPP
la

manera
de
resolver
los
grandes
problemas
en
la
prestación
de
cuidados
y

bienestar.

3.  El
mayor
alcance
de
los
PPP,
desde
la
infraestructura
a
la
organización
y

prestación
del
servicio,
signiﬁca
un
potencial
mucho
mayor
mercado
de

las
organizaciones
privadas.

4.  Las
mediciones
de
éxito
en
las
PPP
están
evolucionando
hacia
los

resultados
de
salud
y
el
rendimiento
de
los
servicios.

5.  Con
la
prestación
de
servicios,
los
acuerdos
PPP
se
orientan
hacia
la

sostenibilidad
de
los
sistemas
de
salud.

6.  Los
PPP
son
desarrollados
por
los
gobiernos
locales
o
regionales
porque

están
más
cerca
las
necesidades
de
salud.
Sin
embargo,

los
gobiernos
nacionales
son
importantes
para
establecer
el
marco

norma8vo
que
facilite
la
implantación
de
los
PPP
a
nivel
local.

7.  La
tecnología
a
menudo
se
dejó
fuera
de
ofertas
de
infraestructura
del

PPP,
pero
es
fundamental
para
la
nueva
generación
de
PPP.

De las infraestructuras
a la prestación de
servicio
…..y de las inversiones
a la sostenibilidad

2.- Nuestra experiencia en el modelo
concesional valenciano

Barcelona
Madrid
Valencia
Marina Salud es un PPP del modelo valenciano
Una concesión sanitaria privada que gestiona
la asistencia sanitaria integral del Departamento
de Salud de Denia.
Área
de la
Marina
Alta

RED ASISTENCIAL MARINA SALUD
•  1 Hospital en Denia
•  3 Centros Integrales de Salud
•  9 Centros de Salud
•  32 Consultorios Auxiliares
•

2.1- Modelo Valenciano:
de la asistencia sanitaria integral. (1/2).
–  CaracterísDca
básica:
se
ges8ona
todos
los
servicios
bajo
el

control
de
un
operador
sanitario.

–  Lugar
de
aplicación:
en
cinco
áreas
de
Salud
de
la
Comunidad

Valenciana
(Alzira,
Torrevieja,
Denia,
Manises
y
Elche-‐Crevillente).

–  Tipo
de
Concesión
AdministraDva
mixta
que
une:

1.  Un
contrato
de
garanaa
de
cobertura
de
la
asistencia
sanitaria
a

toda
la
población
asignada
al
concesionario
a
través
del
SIP

(Sistema
de
Información
Poblacional).

2.  Inversión
de
la
construcción
y
equipamiento
de
todos
los
ac8vos

deﬁnidos
por
la
Administración
para
la
prestación
del
servicio

sanitario.

3.  La
ges8ón
de
la
asistencia
sanitaria
integral:
Atención
Primaria
y

Atención
Especializada
de
todo
el
área
de
salud.

4.  La
integración
de
todos
los
recursos
sanitarios
existentes
en
el

concesionario:
todo
el
personal
adscrito,
centros
de

especialidades
y
centros
de
salud.

FINANCIACIÓN
PUBLICA
CONTROL
PÚBLICO
PROPIEDAD
PÚBLICA
PROVISIÓN
PÚBLICA
Modelo
Valenciano

–  Sistema
de
pago
por
la
Administración:

1.  Prima
de
seguro
capitaDva
por
la
población
protegida.

2.  Saldo
de
compensación
con
la
AVS:

-‐

cargos
por
prestación
de
servicios
a
población
protegida
en
servicios

sanitarios
públicos
fuera

del
área
de
salud
(al
100%
de
Ley
de
Tasas

Públicas)

+
ingresos
por
prestación
de
servicios
sanitarios
a
población
no

asignada,
(
85%
de
Ley
de
Tasas
con
rápeles
de
descuento
adicionales

en
virtud
del
volumen).

3.  30%
de
incenDvo
en
los
ahorros
de
farmacia
ambulatoria,
generados

por
debajo
de
la
media
de
la
Comunidad
Valenciana.

–  Rentabilidad
limitada
al
7,5%
T.I.R.

–  Duración
de
la
concesión:

15
años,
prorrogable
por
5

años
más
.

–  Control
de
la
Administración:

– 
Comisionado,

–  Comisión
Mixta

–  Acuerdos
de
gesDón

2.1- Modelo Valenciano:
concesión de la asistencia sanitaria integral. (2/2)

Sistema de financiación: incentivos y riesgos financieros
Amplitud
de incentivos
Riesgos
financieros
Nº Tarifas
Unidad
de pago
ComprehensivosLimitados
Servicio
Proceso
Día/estancia
Ingreso
Capitación
Presupuesto
Global
Med. Mutuas
U.B.A.
U.P.A.
Fee for Services
Reembolso de gastos
G.R.D.
D.C.G.
SNS
Hospitales
Suecia
MUFACE
MODELO VALENCIANO
GP Fundholder
AAPCC
Seg. Holanda
“fee-schedule”
RBRVS
1 2 3 4 ………………………………………………......................................................................... ∝
100 % proveedor 100 % financiador
Hay una transferencia de riesgo total al concesionario a través del pago
capitativo, siendo una prima de seguro de salud el contrato de concesión.

•  15 años para 158.000 personas basado en un
contrato de seguro per capita.
•  Crecimiento de la cápita según los gastos de la sanidad
pública
•  Población envejecida y creciente, debido principalmente
a la inmigración de jubilados y jóvenes trabajadores.
•  Área turística è estacionalidad
Un contrato de seguro de salud
global con el sector público
2.2.- Una visión aseguradora del modelo valenciano
2.- Implica:
1.- La concesión es:
•  Construir un nuevo hospital en Denia:
280 camas y 42.500 m2.
•  Construcción de un CSI en Calpe.
•  Construcción de un CSI en Denia.
Inversión para mejorar los servicios de
la sanidad pública
•  12 Centros de Salud
•  32 Consultorios Auxiliares
•  3 Centros Integrales de Salud
•  1 Hospital en Denia
Gestión de todos los servicios de la
sanidad pública
3.- Es necesario un modelo asistencial de adecuación y de integralidad no de oferta.

2.2.- La concesión implica que Marina Salud se organice como
una Organización Sanitaria Integral, que asume:
Servicio público
de gestión
privada
La gestión de un Departamento de Salud por un periodo mínimo
de 15 años.
Inversión en la
mejora de
servicios
–  Construcción de un nuevo hospital (256 camas, 42.500 m2).
–  Construcción de Centro Integral de Salud en Calpe.
–  Construcción de un Centro Integral de Salud en Denia.
Integración de
profesionales
–  Existe un hospital previo y 12 Centros de Salud.
–  Transferencia funcional de los estatutarios del Área.
–  Opción de integración en la empresa concesionaria o
mantenimiento de vínculo con la Administración.
Gestión de todos
los servicios de la
sanidad pública
–  Atención primaria.
–  Atención especializada.
–  NECESIDAD DE GESTIÓN CON UN CRITERIO ÚNICO.

2.3.- Principales resultados MARINA SALUD
•  Muy condicionada por la existencia de un hospital previo.
•  Fuerte resistencia política y sindical hasta el momento de la puesta en
marcha.
•  Tiempo de ejecución: 23 meses
•  Necesidad de ampliar la capacidad instalada definida en el pliego de 160
camas a 280.
•  Permuta de inversiones iniciales
Conclusión:
Sin un modelo concesional los tiempos de ejecución y la
reorientación de la inversión no se hubieran conseguido en los
plazos previstos.
1.- Gestión de las inversiones y puesta en marcha de la
concesión próximo.

•  Ampliación de la cartera de servicios en especialidades como:
–  Diagnóstico por imagen: RNM, TAC helicoidal, Densitometría, mamografía digital, etc.
–  Unidad de hemodinámica, Psiquiatría de agudos,
–  UCI y Unidad coronaria
–  Cirugía vascular, cirugía máxilo-facial, etc.
•  Control de las listas de espera históricas, quirúrgicas (en el primer año) y en
consultas externas y pruebas (en los primeros 18 meses).
•  Reducción de las demoras en urgencias.
•  Reducción de las derivaciones a otros Departamentos.
2.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad.

CERTIFICACIONES DE CALIDAD
Certificación ISO 9001 AENOR
conseguida y recertificada en:
Laboratorios, Urgencias, Farmacia
hospitalaria, Admisión, Radiología,
Bloque quirúrgico y Bloque
Obstétrico.
Resumen datos actividad hospital
2009 2010 2011
CONSULTAS EXTERNAS
1as visitas 57.031 66.159 62.162
Visitas sucesivas 78.239 110.411 116.562
Total visitas 135.270 176.570 178.724
Lista de espera ambulatoria 66,7 47,9 38,4
Pacientes en LEA 11.738 9.818 6.646
HOSPITALIZACIÓN
Ingresos 9.790 11.576 11.728
Media de ingresos/día 27 32 32
Estancia media 6,6 5,9 5,3
URGENCIAS
Urgencias 48.909 54.279 55.093
Urg/día 140,2 148,6 150,8
Pruebas complementarias
Radiodiagnóstico 81.139 112.072 116.872
Otras Pruebas complementarias 10.900 11.940 13.134
ÁREA QUIRÚRGICA
Intervenciones quir. 8.301 11.105 11.874
IQ urgentes 1.189 976 1.421
IQ con ingreso 2.144 3.161 2.997
CMA 2.806 3.663 4.190
IQ menor 2.162 3.305 3.266
IQ/día 35,6 45,0 48,1
Lista de espera quirúrgica 37,6 35,4 36,9
Pacientes en LEQ 1.247 1.576 1.866
SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
- Único Hospital de España en el
nivel 7 de HIMMS sobre
informatización de historia clínica y
2º de europa.
- Primer premio a la innovación
en e-health en el SIMO por la
implantación de la historia clínica
electrónica año 2011.

•  Nivel de satisfacción general (según encuesta AVS):
–  Año 2008: 6,89
–  Año 2009: 7,84
–  Año 2010: 8,32
–  Año 2011: 8,77
•  Cumplimientos de los acuerdos de gestión con la Consellería:
–  Año 2008: 14ª posición …………
–  Año 2009: 5ª posición…………
–  Año 2010: 4ª posición ………
–  Año 2011: 5ª posición. ……… 82,1 puntos
Conclusión
Hay una mejora objetiva del funcionamiento del servicio sanitario
evaluado por los criterios de la AVS y refrendada por la opinión de
los pacientes.

•  La integración de los profesionales ha sido una de las tareas principales en
Marina Salud.
•  Se ha mantenido e incrementado la oferta de empleo sanitario.
3.- Integración de los profesionales:
La magnitud de la integración ha sido muy importante, actualmente el 27%
son estatutarios. El proceso de creación de una cultura empresarial está
empezando a consolidarse en este momento.
Initial proposal 2009
Marina Salud Marina Salud
Hospital 708 723
% public workers 51% 49%
Primary Care 328 402
%public workers 88% 96%
Total 1.036 1.125
% public workers. 63% 66%
Dec 2011
Marina Salud
805
16%
413
49%
1.219
27%
Categoría
profesional
Médicos 77 44 121
Enfermería** 104 36 140
Técnicos
sanitarios 16 11 27
Auxiliares
de
enfermería 38 28 66
Auxiliares
administrativos 32 8 40
Técnicos
no
sanitarios
grupo
A
y
B 1 2 3
Celadores
15 6 21
Total
Hospital 283 135 418
Médicos
generales 91 33 124
Enfermeras 84 13 97
Matronas 8 1 9
Auxiliares
de
enfermería 24 2 26
TER 1 0 1
Fisioterapeutas 6 1 7
Auxiliares
administrativos 27 9 36
Celadores 49 3 52
Trabajadores
sociales 4 0 4
Higienistas
dentales 2 0 2
Total
Atención
Primaria 296 62 358
Total
plantilla 579 197 776
Retribuidos

por
AVS
Retribuidos

por
Marina

Salud
Total
Efectivos
tranferidos
desde
AVS

•  Muy condicionados por el sistema de fijación de la cápita, vinculada al crecimiento
del gasto sanitario público, con un mínimo del IPC, y a los plazos, actualmente está
cerrándose el año 2009.
4.-Financiación y resultado económico:
AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 (4)
TOTAL COMUNIDAD VALENCIANA
Población protegida Agencia Valenciana de la Salud (1) 4.672.657 4.772.403 4.695.756 4.822.319 4.810.034 4.834.084
Gasto real AVS (conceptos cápita)(1) 3.348.382.840 3.673.383.670 4.022.582.237 4.333.537.494 4.391.842.975 4.629.002.496
Cápita definitiva AVS (1) 716,59 € 769,71 € 856,64 € 898,64 € 913,06 € 957,58 €
DEPARTAMENTOS AVS GESTIÓN DIRECTA
Población protegida gestión directa 4.368.806 4.334.735 4.251.987 4.127.455 3.979.531 3.942.888
Gasto real gestión directa 3.196.196.240 3.439.343.573 3.759.595.621 3.903.729.191 3.862.723.858 4.044.182.273
Cápita definitiva gestión directa 731,59 € 793,44 € 884,20 € 945,80 € 970,65 € 1.025,69 €
Crecimiento acumulado de la cápita desde 2006 8,45% 20,86% 29,28% 32,68%
DEPARTAMENTOS EN CONCESION
Población protegida Concesiones (2) 303.851 437.668 443.769 694.864 830.503 891.196
Gasto real concesiones 152.186.599 234.040.098 262.986.617 429.808.302 529.119.117 584.820.222
Cápita definitiva concesiones (3) 500,86 € 534,74 € 592,62 € 618,55 € 637,11 € 656,22 €
Crecimiento acumulado de la cápita desde 2006 6,77% 18,32% 23,50% 27,20%
COMPARATIVA
Diferencial cápita concesiones vs media AVS -30,11% -30,53% -30,82% -31,17% -30,22% -31,47%
Diferencial cápita concesiones vs Departamentos AVS -31,54% -32,60% -32,98% -34,60% -34,36% -36,02%
% población concesiones 6,50% 9,17% 9,45% 14,41% 17,27% 18,44%
Fuentes:
(1) Datos aportados por la Consellería de Sanitat en diciembre 2010
(2) La población se ha ajustado cada año considerado el mes de inicio de cada una de las nuevas concesiones
(3) Datos aportados por la Consellería de Sanitat. En el año 2009 se ha considerado el criterio propuesto por DKV en el documento y en los años 2010 y 2011 se incrementa con el IPC general (límite mínimo)
(4) Los datos de 2010 se han hecho con la hipótesis de que la población CV crece el 0,5% y que el gasto consolidado será en 2010 el cominicado por la GV y en 2011 del 5,4% igual que el gasto consolidado del Estado 2009.
Cápita
definitiva
concesiones
vs
cápita
definitiva
AVS

(2006-‐2009)

•  Los presupuestos iniciales insuficiente y la deuda no contabilizada penalizan el sistema de
precios del contrato y es la causa de que se genere el diferencial de financiación anterior y,
el estrangulamiento financiero del modelo.
•  Conclusiones:
1.  El potencial de ahorro del sistema está entre el 25 y el 30% sobre el gasto real.
2.  Es esencial garantizar la transparencia y acortar los plazos para las liquidaciones
definitivas.

•  El presupuesto inicial 2012 es inferior al gasto liquidado 2007.
•  Conclusiones:
1.  El ahorro de costes del modelo valenciano está entre el 25 y el 30% del gasto real.
2.  Los problemas de financiación pública de la sanidad se están trasladando a las
empresas concesionarias.
3.  Es esencial presupuestos realistas, garantizar la transparencia y acortar los plazos en
la financiación.
Año Población CV
Presupuesto
inicial
MM euros
Presupuesto
liquidado
MM euros
Cápita
inicial AVS
Cápita
gasto real
AVS
Cápita
definitiva
concesiones
Incr. Pptº
capitativo
Inicial
Incr. Cápita
inicial vs
gasto real
2006 4.630.009 4.609.770 5.062.200 996 € 1.093 € 501 € 9,8%
2007 4.709.608 5.089.956 5.511.200 1.081 € 1.170 € 535 € 8,6% 8,3%
2008 4.856.651 5.454.534 5.977.500 1.123 € 1.231 € 593 € 3,9% 9,6%
2009 4.962.650 4.659.988 6.422.000 939 € 1.294 € 619 € -16,4% 37,8%
2010 4.974.030 5.720.255 6.436.900 1.150 € 1.294 € 637 € 22,5% 12,5%
2011 4.974.030 5.515.298 1.109 € -3,6%
2012 4.974.030 5.492.300 1.104 € -0,4%
Incr. anual presupuesto inicial vs gasto real 2006-20010 9,9%
Incr. anual presupuesto capitativo inicial vs gasto real 2006-2010 7,5%
Incr. anual cápita concesiones definitiva 2006-20011 6,80%
Fuentes: Datos publicados Generalitat Valenciana e informe Sindic Comptes

•  El liderazgo y control de la Administración es un factor esencial.
•  Las modificaciones de las condiciones del contrato son factores muy
sensibles en la confianza mutua entre Administración y Concesionario.
•  Cada concesión tiene sus hechos diferenciales que necesitan ser
gestionados bilateralmente.
•  El modelo tiene criterios generales de aplicación a todas las
concesiones, que necesitan transparencia y compromiso por parte de
todos los agentes implicados con el liderazgo de la Administración.
•  Es necesario integrar a las concesiones en el funcionamiento
habitual del servicio de salud para que dejen de ser una permanente
“excepción”.
Conclusión:
5.-Marco de relación con la Administración Sanitaria:
El modelo concesional exige una adaptación de la Administración de la
tradicional de gestión directa a una función de tutela y seguimiento de la
calidad del servicio prestado y por el cumplimiento de las condiciones del
contrato.

5.- Conclusiones

Conclusiones
1.  La colaboración público privada es una buena vía de sostenibilidad
del SNS. Que aporta:
•  Inversiones
•  Reduce costes (150 euros de media)
•  Mejora de eficiencia y la calidad
•  Introduce innovación.
2.  La colaboración público privada necesita:
•  Gobiernos y Administraciones que lideren, creen las condiciones y
generen los incentivos adecuados.
•  Empresas especializadas en gestión sanitaria, con solvencia económica y
con visión de largo plazo.
•  Confianza mutua entre sector público y privado.
•  Evaluación y supervisión independiente.
3.  La sostenibilidad económica del modelo propuesto, los riesgos
políticos y regulatorios son la clave de la evaluación.
4.  Es una innovación estructural de largo plazo, por tanto debe ser
introducida con el máximo consenso y con desde un punto de vista
despolitizado.

Dr. L. Fidel Campoy Domene
Ex Director General de Desarrollo Corporativo. Grupo DKV
Ex Consejero Delegado Marina Salud
Desde el 1 de octubre de 2013
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Claves de éxito de la colaboración público privada en España.La experiencia de Denia en el modelo confesional valenciano

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