Lecciones aprendidas del modelo valenciano de colaboración público privada en sanidad 19 cnh fidel campoy

Mesa 25 :
Evaluación de los modelos de
provisión y gestión de servicios
sanitarios
Lecciones aprendidas del modelo
valenciano de colaboración
público-privada –CPP-.
Ponente:
Dr. Fidel Campoy
Médico experto en aseguramiento y gestión sanitaria.
Alicante 13 de marzo 2015

Las principales razones de los gobiernos para
utilizar la CPP son
1.- Atraer inversiones de capital
privado.
2.- Incrementar la eficiencia de
los recursos disponibles.
3.- La reforma de los sectores a
traves de una redistribución de
las funciones.
© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante, marzo 2015.

Los factores clave del éxito de los PPP en el
sector salud son
1.  Voluntad política.
2.  Compromiso del sector privado.
3.  Asegurar la confianza entre
Sector Público y Sector Privado.
4.  Inversiones a largo plazo.
5.  Evaluación y monitorización
independiente de los resultados.

En España hay un gran consenso en la
necesidad de acometer cambios y reformas
en el SNS …..
Estudiosos

de
la
economía
social

Bibliogra~a$recomendada,$temas
Un sist
Madrid
17 de juli
1
LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA NACIONAL DE
SALUD.
ANALISIS DE LA SITUACION Y PROPUESTAS PARA
ASEGURARLA



Federación de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad
Pública.
Junio de 2011
El
mundo

académico

1
LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA NACIONAL DE
SALUD.
ANALISIS DE LA SITUACION Y PROPUESTAS PARA
ASEGURARLA



Federación de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad
Pública.
Junio de 2011
Las
asociaciones

de
usuarios

Vicente Gil
Joan Barrubés
Juan Carlos Álvarez
Eduard Portella
Antares Consulting
La sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud:
¿Ha dejado la sanidad de ser una prioridad social?
Mayo 2011
Consultores

Sanitarios

Un sistema sanitario sostenible (II)
Madrid
17 de julio de 2012
Empresarios

……. y muchos más…………

…. pero la colaboración público-privada en la
gestión del SNS español ha sido una fuente
inagotable de de controversias a todos los
niveles ….
Aplicación de la Guía de Contratación
y Competencia a los procesos de licitación
para la provisión de la sanidad pública
en España
Trabajando
por la Competencia
Gac Sanit. 2014;28(S1):75–80
Informe SESPAS
La privatización de la gestión sanitaria: efecto secundario de la crisis
y síntoma de mal gobierno. Informe SESPAS 2014
Fernando I. Sánchez-Martíneza
, José María Abellán-Perpiñána
y Juan Oliva-Morenob,c,∗
a
Grupo de Trabajo en Economía de la Salud (GTES), Departamento de Economía Aplicada, Universidad de Murcia, Murcia, España
b
Departamento de Análisis Económico y Seminario de Investigación en Economía y Salud, Universidad de Castilla-La Mancha, Toledo, España
c
Red de Investigación en Servicios de Salud en Enfermedades Crónicas (REDISSEC), España
información del artículo
Historia del artículo:
Recibido el 5 de septiembre de 2013
Aceptado el 18 de febrero de 2014
Palabras clave:
Privatización
Gestión sanitaria
Gestión pública
Gestión privada
Buen gobierno
r e s u m e n
Con frecuencia se asegura que la gestión pública de los centros sanitarios es ineficiente. A partir de
premisa, no contrastada, se argumenta la necesidad de introducir elementos privatizadores en la ge
En este artículo se revisa la evidencia disponible, a escala nacional e internacional, acerca de la ap
ción de mecanismos de gestión privada en sistemas predominantemente públicos similares al Sis
Nacional de Salud español. Dicha evidencia sugiere que la gestión privada de los servicios sanitarios
necesariamente mejor que la gestión pública, ni tampoco lo contrario. La titularidad, pública o pri
de los centros sanitarios no determina sus resultados. Éstos, por el contrario, están mediatizado
otros elementos, tales como la cultura de los centros o el ejercicio de una adecuada supervisión por
del financiador. El fomento de la competencia entre centros (con independencia de la forma jurídi
gestión) sí podría, sin embargo, ofrecer mejoras bajo determinadas circunstancias. Conviene, por t
abandonar cuanto antes el debate, estrecho de miras, en torno a qué modelo de gestión es superior
concentrar los esfuerzos en mejorar la gestión misma de los servicios sanitarios. Entender que la ca
del gobierno afecta a las políticas de salud, a la gestión de las organizaciones sanitarias y a la propia
tica clínica es el requisito, quizás no suficiente, pero sin duda imprescindible, para avanzar en pol
que favorezcan la solvencia del sistema
© 2013 SESPAS. Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reserv
Privatization in healthcare management: an adverse effect of the economic
crisis and a symptom of bad governance. SESPAS report 2014
Keywords:
Privatization
Health care management
Public management
a b s t r a c t
It is often asserted that public management of healthcare facilities is inefficient. On the basis of
unproven claim, it is argued that privatization schemes are needed. In this article we review the ava
evidence, in Spain and other countries, on the application of private management mechanisms to p
cly funded systems similar to the Spanish national health system. The evidence suggests that pr
Documento descargado de http://www.gacetasanitaria.org el 28/02/2015. Copia para uso personal, se prohíbe la transmisión de este documento por cualquier medio o formato.
……. y muchas más…………© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante, marzo 2015.

…. y ha generado movilizaciones sociales …… a partir
de la segunda ola de proyectos PPP en Madrid

© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP.
XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante.
Nadie ha utilizado informaciones de evaluación de
la CPP en nuestro entorno ………… ni siquiera los
responsables sanitarios.
… Hay un factor común en todos estos debates
Y SE HA GENERADO UNA DISCUSIÓN
PASIONAL E IDEOLÓGICA

co privada en España: visión
La CPP = qué papel tiene el sector privado en
el marco del sector público de salud
“Probablemente la cuestión del papel del sector sanitario privado en un
sistema público de salud sea uno de los temas peor tratados por nuestra
economía de la salud y, más aún, de los peor traducidos en la práctica para
la elaboración de la política sanitaria en nuestro país.”
Guillem López Casasnovas :“ Reflexiones sobre el futuro de la Sanidad Privada en España”
© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP. XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante.

La CPP en el seno del SNS y del sector público
1.  Los conciertos = la fórmula tradicional: - PRIVATIZACIÓN FUNCIONAL -
•  De prestación de servicios
•  Los conciertos singulares (hospitales completos).
•  Los conciertos con trasferencia de riesgo: “Mutualidades Administrativas”
2.  Nuevas fórmulas, a partir de la ley de 15/1997, de 25 de abril de habilitación de nuevas formas de
gestión del SNS de 1997 y RD 29/2000 que desarrolla la ley.
A.  De gestión directa:
•  Unidades gestión clínica,
•  Fundaciones Sanitarias, Consorcios, etc . - PRIVATIZACIÓN FORMAL –
B.  De gestión indirecta: - PRIVATIZACIÓN FUNCIONAL -
•  Concesiones de obra pública y servicios no sanitarios: - los denominados P.F.I. -
•  Concesiones sanitarias: de Atención Sanitaria Especializada (MODELO ALZIRA) y de Atención
Sanitaria Integral (MODELO VALENCIANO).
•  EBAS: Entidades de base asociativa de profesionales sanitarios para At. Primaria.
3.  La CPP es una fórmula de contratación introducida en la Ley Contratos del Sector Público
(2007) y refrendada en la Ley de Economía Sostenible (2010):
El uso de la CPP exige esta normativa que se se lleve a cabo una evaluación previa que justifique por qué se
recurre a la CPP y que dicha evaluación la realice un órgano colegiado de expertos en la materia objeto del
contrato.
© Fidel Campoy. Lecciones aprendidas del modelo valenciano de CPP.
XIX Congreso Nacional de Hospitales. Alicante, marzo 2015.

¿CÓMO DEBERÍA EVALUARSE LA CPP?
Ni EVALUAR es un verbo
que se conjugue en el SNS

¿CÓMO DEBERÍA EVALUARSE LA CPP?

ASOCIACIÓN ECONOMÍA DE LA SALUD:
Documento para el debate: “La Sanidad Pública ante la crisis,
recomendaciones para una actuación pública sensata y responsable”(1)

“
16.
EVALUAR
EXPERIMENTOS
DE
COLABORACIÓN
PÚBLICO-‐PRIVADA
DE
MODA.

Siendo
necesario
redefinir
el
papel
de
la
inicia:va
privada
en
el
sistema
sanitario
público,
las
cada
vez
más

numerosas
“colaboraciones
público-‐privadas”
resultan
de
u:lidad
desconocida
al
no
exis:r
mecanismos

de
evaluación
independientes
y
despoli:zados,
y
al
no
exigirse,
de
nuevo,
ninguna
rendición
de
cuentas

digna
de
tal
nombre.
Para valorar la idoneidad de algunas de las nuevas
formas de gestión, su funcionamiento y sus resultados deben dejar de
ser tan opacos como los de los centros administrados públicamente,
y deben poder compararse adecuadamente con éstos y entre sí.Para
ello

deberían
desarrollarse
bases
de
datos
de
indicadores
de
centros
y
servicios,
junto
con
indicadores

poblacionales
ajustados
de
u:lización”

Documento para el debate: “Aportaciones al diagnóstico sobre el SNS
español para un pacto por la sanidad” (2)

“La
mayor
parte
de
las
reflexiones
se
hacen
sobre
la
base
de
estudios
parciales,
locales
y
fragmentados.
En
su
conjunto

el
SNS
carece
de
información
relevante
para
decidir
qué
políOcas
se
deben
implementar,

para
evaluar
los
resultados
de
la
implementación
de
polí:cas
sobre
Recursos
Humanos,
Cartera
de
Servicios
Común,
Calidad
e

Innovación,
o
Salud
Pública;
en
defini:va,
para
el
gobierno
inteligente
del
mismo.”(2)

(1)  “La sanidad pública ante la crisis recomendaciones para una actuación pública sensata y responsable”. AES.
http://www.aes.es/Publicaciones/DOCUMENTO_DEBATE_SNS_AES.pdf
(2)  “Aportaciones al diagnóstico sobre el SNS español para un pacto por la Sanidad” (2008) AES. http://www.aes.es/Publicaciones/sintesispactoMSC.pdf
NOTA: Todos los resaltados son responsabilidad del autor de la ponencia

Lecciones aprendidas de la CPP – MODELO VALENCIANO –

Lecciones aprendidas de la CPP - modelo valenciano-
TADOS MARINA SALUD 2006-2012
La cápita es la misma para todas las concesiones, sin que
la Administración Sanitaria Valenciana haya considerado
las variables independientes que inciden en unas
necesidades diferentes de recursos entre los diferentes
Departamentos sanitarios en concesión o en las
diferentes inversiones iniciales.
En el diseño del modelo hay, por tanto,
1ª.- La GVA ha definido un modelo económico
demasiado uniforme
hay un fallo en la equidad de asignación
……. veamos las principales variables…………

Alzira Torrevieja Denia Manises Vinalopó
Población asignada inicial y evolución
Población protegida cápita en concurso público 230.000 110.000 134.599 139.514 129.707
Población protegida (cápita) año 2013 255.000 155.503 148.070 189.735 147.499
% variación poblacional 10,9% 41,37% 10,01% 36,0% 13,7%
% Población > 65 años 17,6% 24,3% 21,6% 15,1% 14,4%
Plantilla transferida
- A Especializada (incluye HACLE) 1.345 845 849 905 855
- A Primaria 768 383 460 520 262
- Total plantilla 2.113 1.228 1.309 1.425 1.117
% estatutarios AE** 9,2% 0,0% 49,0% 11,5% 0,0%
% estatutarios AP 48,7% 26,4% 47,2% 58,7% 26,4%
% estatutarios TOTAL 23,6% 8,22% 48,36% 28,7% 6,2%
- Nº empleados/1000 personas cápita 8,29 7,90 8,84 7,51 7,57
Variables independientes del concesionario en las concesiones valencianas
1
2
Media
concesiones
743.820
895.807
20,4%
18,3%
4.799
2.393
7.192
13,4%
44,6%
23,8%
8,03
El sombreado verde y su mayor intensidad significa que esa variable favorecen a la concesión respecto de
la situación media, mientras que el sombreado rojo y su intensidad significa lo contrario. DATOS HASTA 2013
1ª.- La GVA ha definido un modelo económico
demasiado uniforme

Es, por tanto mejorable, la equidad en la asignación de recursos, sobre todo
ante situaciones tan objetivas y conocidas previamente por parte de la
Administración.
Alzira Torrevieja Denia Manises Vinalopó
Media
concesiones
Estructura Centros At. Primaria
-Centros Salud Integral (CSI's) 4 1 1 1 1
-Centros de Salud 11 7 11 10 6
-Consultorios locales 25 16 34 10 6
-Consultorios temp. verano 1 1 2 0 0
TOTAL CENTROS 41 25 48 21 13
Nº centros /10.000 personas cápita 1,61 1,61 3,24 1,11 0,88
- Hospital de crónicos y larga estancia (HACLE) 0 0 0 1 0
Inversion Inicial (en M de euros)
Inversión Inicial en Millones de € 74 91 96 94 110
Inversión inicial por persona capita 290,20 € 585,20 € 651,04 € 495,43 € 747,80 €
Inversión /cápita/año 19,35 € 39,01 € 43,40 € 33,03 € 49,85 €
Peso de la inversión inicial en la cápita ( 2009 = 618,55€ ) 3,1% 6,3% 7,0% 5,3% 8,1%
Diferencial con la inversión media -15,31 € 4,36 € 8,75 € -1,63 € 15,20 €
Autorizadas especialidades de referencia
Autorizadas especialidades de referencia SI En Vinalopó NO SI SI
3
4
5
8
45
91
4
148
1,65
1
466
519,87 €
34,66 €
5,6%
0,00 €
SI

•  La inversión inicial global ha sido de 466 M€ en los nuevos hospitales.
•  Tiempo de ejecución medio: 24 meses
•  Se han hecho ajustes de inversiones, especialmente en Denia y Manises.
Sin la CPP los tiempos de ejecución y la reorientación de la
inversión no se hubieran conseguido en los plazos previstos.
2ª.- La gestión de las inversiones hecha por las
empresas concesionarias ha sido muy eficiente

1.  El modelo valenciano, incentiva una
mayor cartera de servicios en los
Departamentos en concesión respecto
de Departamentos en gestión directa.
2.  Menores listas de espera en las
concesiones.
3.  Menores derivaciones a otros
Departamentos en las concesiones.
4.  Los rendimientos asistenciales son
mayores que en la media de la gestión
directa.
3ª.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad.
- Se ha aplicado un t-test para muestras independientes a aquellas
variables que cumplen la hipótesis de Normalidad. Se ha calculado
también el test de Levene (1960) para identificar posibles problemas
de heterocedasticidad. Los resultados obtenidos se muestran en la
tabla 16:
Tabla 16 Estadísticos para la diferencia de medias
Fuente: Elaboración propia.
Estadísticos de grupo
TIPO.GESTION Media Desviación.Zp.
PRIMERAS"CONSULTAS 0"Público 48.824,95 21.571,668
1"Concesión 73.050,8 20.689,6
Demora"en"primeras"consultas"
(días)
0 52,67 33,48
1 14,52 20,06
Tasa"de"susRtución"ambulatoria 0 60,09% 0,149
1 80,67% 0,889348
"206
-‐  El
case
mix
concesiones
es
>
que
el

de
ges:ón
directa
(1,81
vs
1,84)

-‐  Las
concesiones
tratan
un
26%
más

de
pacientes
equivalentes
totales

que
los
centros
de
ges:ón
directa.

Especialmente
en
área
quirúrgica
y

consultas
externas.

-‐  Las
concesiones
Oenen
una
EM
5,04

días
frente
a
7,17
días.

Fuente:
Clemente
A.
“Análisis
de
la
eficiencia
de
la

ges/ón
hospitalaria
en
la
Comunidad
Valenciana.

Influencia
del
modelo
de
ges/ón”.
Oct
2014.


Anualmente la AVS hace una
evaluación de los
acuerdos de gestión de
todos los Departamentos de salud.
Esta evaluación se hace utilizando
más de 70 indicadores que
recogen datos sobre: oferta
asistencial, demoras, eficiencia,
efectividad, salud pública, etc.
Es de destacar que esta
evaluación se hace mediante
registros que en su mayoría son
recogidos directamente de los
sistemas de información de la AVS.
64,34
72,88
77,10
73,81
63,27
72,21
75,75
71,7069,43
75,43
82,39
81,84
62,00
72,00
82,00
2009$ 2010$ 2011$ 2012$
Resultado
medio
Agencia Valenciana de la Salud
Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2009-2012
Media$AVS$ Dtos$Ges3ón$directa$ Dtos$Concesión$$
2009 2010 2011 2012
Dtos Concesión 69,43 75,43 82,39 81,84
Media AVS 64,34 72,88 77,10 73,81
Dtos Gestión directa 63,27 72,21 75,75 71,70
Fuente: Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2012.
Agencia Valenciana de la Salud 2013.

Con el resultado anual la
AVS establece un
ranking de los diferentes
Departamentos.
En la tabla adjunta se
presenta la posición
media de las
concesiones vs los
Departamentos de
gestión directa.
Se aprecia claramente
como las concesiones
copan los primeros
puestos de la evaluación
de los acuerdos de
gestión en los años
2009-12.
8,0
10,4
6,60
4,8
12
12,5 12,5 12,5
12,8 13,05
14,05
14,58
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
2009 2010 2011 2012
Posición
media
Ranking
Dtos Concesión
Media AVS
Dtos Gestión directa
2009 2010 2011 2012
Dtos Concesión 8,00 10,40 6,60 4,80
Media AVS 12,00 12,50 12,50 12,50
Dtos Gestión directa 12,84 13,05 14,05 14,58
Fuente: Evaluación de los Acuerdos de Gestión 2012.
Agencia Valenciana de la Salud 2013.
De la evaluación por la AVS de los objetivos fijados en los acuerdos de gestión , puede deducirse que la media de las
concesiones tienen un desempeño mejor que la media de los Departamentos de gestión directa de la AVS.

4ª.- Financiación ¿ HAY AHORRO O NO DE COSTES PARA LA AVS ?
Hay un ahorro por persona protegida superior al 30% para la Generalitat Valenciana.
Este ahorro se recoge en otros estudios publicados (Arenas, Acerete, Sosa, etc.) salvo en el de Peiro-Meneu 2012 cuyas
fuentes de información económica no son sobre base capitativa ni utilizan gasto sanitario real homogéneo de la Agencia
Valenciana de la Salud.
TOTAL COMUNIDAD VALENCIANA
Población*protegida*Agencia*Valenciana*de*la*Salud*(1)
Gasto*real*AVS*(conceptos*cápita)(1)
Cápita definitiva AVS (1)
DEPARTAMENTOS AVS GESTIÓN DIRECTA
Población*protegida*gestión*directa
Gasto*real*gestión*directa*(conceptos*cápita)
Cápita definitiva gestión directa
Crecimiento acumulado de la cápita desde 2006
DEPARTAMENTOS EN CONCESION
Población*protegida*Concesiones*(2)
Gasto*real*concesiones
Cápita definitiva concesiones (3)
Crecimiento acumulado de la cápita desde 2006
COMPARATIVA
Cápita definitiva concesiones vs cápita definitiva AVS (2006-2009)
2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011
4.672.657 4.772.403 4.695.756 4.822.319 4.810.034 4.834.084
3.348.382.840 3.673.383.670 4.022.582.237 4.333.537.494 4.391.842.975 4.629.002.496
716,59 € 769,71 € 856,64 € 898,64 € 913,06 € 957,58 €
4.368.806 4.334.735 4.251.987 4.127.455 3.979.531 3.942.888
3.196.196.240 3.439.343.573 3.759.595.621 3.903.729.191 3.862.723.858 4.044.182.273
731,59 € 793,44 € 884,20 € 945,80 € 970,65 € 1.025,69 €
8,45% 20,86% 29,28% 32,68% 40,20%
303.851 437.668 443.769 694.864 830.503 891.196
152.186.599 234.040.098 262.986.617 429.808.302 529.119.117 584.820.222
500,86 € 534,74 € 592,62 € 618,55 € 637,11 € 656,22 €
6,77% 18,32% 23,50% 27,20% 31,02%
Cápita definitiva concesiones vs cápita definitiva AVS (2006-2009)
Diferencial cápita concesiones vs Departamentos AVS
% población concesiones
-31,54% -32,60% -32,98% -34,60% -34,36% -36,02%
6,50% 9,17% 9,45% 14,41% 17,27% 18,44%
Fuentes:
(1) Datos aportados por la Consellería de Sanitat en diciembre 2010
(2) La población se ha ajustado cada año considerado el mes de inicio de cada una de las nuevas concesiones
(3) Datos aportados por la Consellería de Sanitat.
(2) La población se ha ajustado cada año considerado el mes de inicio de cada una de las nuevas concesiones

Los datos recientemente publicados por el Global Health Group de la Universidad
de California, confirman este ahorro de costes con fuentes de la Consejería de
Sanidad de Valencia.
Healthcare public-private partnerships series, No. 3 15
accomplished through implementing
private sector practices focused
recruitment, performance incentives,
continuous assessment of patient
experience and implementation of
‘loyalty strategies’ - across whole
populations, and implementing
approaches such as shared service
centers to reduce administration cost.
Some of these approaches were
systems to coordinate care, share staff
across specialty units and procure
medical supplies. All of the PPIP
hospitals have continued to enhance
their patient outreach strategies and
IT infrastructure to better coordinate
primary and specialty care and give
patients greater access to, and control
over their health records.
The Valencia PPIP model is based on
payment of an annual per person fee
DOHs were responsible for delivering
care to 18% of Valencia’s population,
yet they accounted for only 13% of
health expenditure (see Figure 4).
Figure 4 – Population coverage and health expenditure per person: comparison of PPIP vs. government DOHs
Public DOH
1,200 ¤
1,000 ¤
800 ¤
600 ¤
400 ¤
200 ¤
0 ¤
2006 2007 2008 2009 2010 2011
PPIP DOH
732 ¤
93%
793 ¤
91%
884 ¤
91%
946 ¤
86%
971 ¤
83%
1,026 ¤
82%
501 ¤
7%
535 ¤
9%
593 ¤
9%
619 ¤
14%
637 ¤
17%
656 ¤
18%
Note: Bubble size represents the percent of the total Valencia population covered by each managerial model.
Source: Valencia’s Ministry of Health. Real Expenditure Accounting.

Los datos del estudio de Acerete,
muestran claramente los
diferentes GAP de financiación en
los dos modelos de concesión:
•  Concesiones sólo AE “Modelo
Alzira” entre - 43,6 y – 49,8%,
•  Concesiones AE + AP con un
diferencial entre – 35,4% y
– 28,2%
Fuente : ACERETE B., STAFFORD A., STAPLETON Spanish healthcare Public Private Partnerships: the ‘Alzira
model’.
36
Table 2 Comparison of capitation charges to Valencian healthcare expenditure
for both contracts
RSUTE Annual
capitation
charge
€
Increase
(%)
Increase of
Valencian
Gov. health
expenditure
%
(1)
Increase of
Central Gov.
health
expenditure
%
(2)
CPI
%
Valencian
healthcare
expenditure #
Hospital and
specialist care
services (2)
€
Difference
between
capitation
charge and
Valencian
healthcare
expenditure
(%)
1999 204.34 2.9 362.2 -43.6
2000 210.27 2.90 7.1 8.01 4.0 379.1 -44.5
2001 218.68 4.00 6.1 7.29 2.7 397.0 -44.9
2002 224.58 2.70 10.1 8.05 4.0 422.5 -46.8
2003 233.57 4.00 6.8 11.37 2.6 464.9 -49.8
RSUTE
II
Annual
capitation
charge
€
Increase
(%)
Increase of
Valencian
Gov. health
expenditure
%
(1)
Increase of
Central Gov.
health
expenditure
%
(2, 3)
CPI
%
Valencian
healthcare
expenditure #
Hospital and
specialist care
services and
primary
healthcare
services(2, 3)
€
Difference
between
capitation
charge and
Valencian
healthcare
expenditure
(%)
2003 379 586.6 -35.4
2004 413 9.00 13.0 8.1 3.2 619.0 -33.3
2005 455 10.14 12.1 8.38 3.7 645.7 -29.6
2006 495 8.79 10.7 10.04 2.7 737.0 -32.9
2007 535 8.08 10.4 9.06 4.2 753.2 -28.9
2008 572 6.92 7.2 7.68 1.4 796.3 -28.2
(1) Source: Evolución del Presupuesto y del Gasto per cápita, Valencian Health Department,
http://www.san.gva.es/cas/inst/homeinst.html [accessed 16/07/2010]
(2) Source: Years 2000-2005: Health Expenditure Analysis Task Force Report, Health
Information System of the SNS, Ministry of Health and Social Policy;
http://www.msc.es/en/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/finGastoSanit.htm [accessed
16/07/2010]
(3) Source: Years 2006-2008: National Health System of Spain, 2010. Madrid: Ministry of Health
and Social Policy, Health Information System of the SNS;
http://www.msps.es/en/organizacion/sns/libroSNS.htm [accessed 16/07/2010]
Table 2 Comparison of capitation charges to Valencian healthcare expenditure
for both contracts
RSUTE Annual
capitation
charge
€
Increase
(%)
Increase of
Valencian
Gov. health
expenditure
%
(1)
Increase of
Central Gov.
health
expenditure
%
(2)
CPI
%
Valencian
healthcare
expenditure #
Hospital and
specialist care
services (2)
€
Difference
between
capitation
charge and
Valencian
healthcare
expenditure
(%)
1999 204.34 2.9 362.2 -43.6
2000 210.27 2.90 7.1 8.01 4.0 379.1 -44.5
2001 218.68 4.00 6.1 7.29 2.7 397.0 -44.9
2002 224.58 2.70 10.1 8.05 4.0 422.5 -46.8
2003 233.57 4.00 6.8 11.37 2.6 464.9 -49.8
RSUTE
II
Annual
capitation
charge
€
Increase
(%)
Increase of
Valencian
Gov. health
expenditure
%
(1)
Increase of
Central Gov.
health
expenditure
%
(2, 3)
CPI
%
Valencian
healthcare
expenditure #
Hospital and
specialist care
services and
primary
healthcare
services(2, 3)
€
Difference
between
capitation
charge and
Valencian
healthcare
expenditure
(%)
2003 379 586.6 -35.4
2004 413 9.00 13.0 8.1 3.2 619.0 -33.3
2005 455 10.14 12.1 8.38 3.7 645.7 -29.6
2006 495 8.79 10.7 10.04 2.7 737.0 -32.9
2007 535 8.08 10.4 9.06 4.2 753.2 -28.9
2008 572 6.92 7.2 7.68 1.4 796.3 -28.2
(1) Source: Evolución del Presupuesto y del Gasto per cápita, Valencian Health Department,
http://www.san.gva.es/cas/inst/homeinst.html [accessed 16/07/2010]
(2) Source: Years 2000-2005: Health Expenditure Analysis Task Force Report, Health
Information System of the SNS, Ministry of Health and Social Policy;
http://www.msc.es/en/estadEstudios/estadisticas/sisInfSanSNS/finGastoSanit.htm [accessed
16/07/2010]
(3) Source: Years 2006-2008: National Health System of Spain, 2010. Madrid: Ministry of Health
and Social Policy, Health Information System of the SNS;
http://www.msps.es/en/organizacion/sns/libroSNS.htm [accessed 16/07/2010]

Referencias bibliográficas:
Arenas
C.
“Eficiencia
de
las
concesiones
Administra1vas
de
la
Comunidad
Valenciana”.
Revista
SEDISA
s.XXI.
2014

hDp://www.sedisasigloxxi.es/IMG/ar/cle_PDF/ar/cle_a373.pdf

Acerete
B.,
Stafford
A.,
Stapleton:
“Spanish
healthcare
Public
Private
Partnerships:
the
‘Alzira
model”.

hDps://research.mbs.ac.uk/accoun/ng-‐finance/Portals/0/docs/Spanish%20healthcare%20Public%20Private%20Partnerships%20the%20Alzira%20model.pdf

Peiró
S.
Meneu
R.
“Eficiencia
en
la
ges1ón
hospitalaria
pública:
directa
vs
privada
por
concesión”
2012.
h^p://nadaesgra:s.es/sergi-‐jimenez/eficiencia-‐en-‐la-‐ges:on-‐hospitalaria-‐publica-‐directa-‐vs-‐privada-‐por-‐concesion

Sosa,
V.,
Brashers,
E.,
Foong,
S.,
Montagu,
D.,
Feachem,
R.
(2014).
“Innova1on
Roll
Out:
Valencia’s
experience
with
public-‐private
integrated
partnerships”.

Healthcare
public
–private
partnerships
series,
No.
3.
San
Francisco:
The
Global
Health
Group,
Global
Health
Sciences,
University
of
California,
San
Francisco

and
PwC.
Produced
in
the
United
States
of
America.
First
Edi:on,
June
2014.

Hay un ahorro de costes, entre el 27,39 % y el 34,6%
Informaciones publicadas COSTES sobre año
Fuentes AVS (1) GHG 2014 Acerete AVS (1) GHG 2014 Peiró-Meneu AVS (1) GHG 2014 Arenas C.
-Cápita gestión directa (At. Primaria + At. Especializada) 857 € 884 € 796,3 € 899 € 946 € 1.056 1.055 1.056
-Cápita concesiones (At Primaria+At. Especializada) 593 € 593 € 572,0 € 622 € 619 € 675 675 829
- Gasto hospitalario per cápita gestión directa 658,5 €
- Gasto hospitalario per cápita concesiones 707,6 €
2008 2009 2012
Diferencias coste medio 264,00 € 291,00 € 224,30 € 277,00 € 327,00 € 49,10 € 381,18 € 380,41 € 227,08 €
% diferencia -30,8% -32,9% -28,2% -30,8% -34,6% 7,5% -36,1% -36,0% -27,39%
Ajuste quitando outlier de la gestión directa 157,68 €
-19,02%
(1)$Datos$GVA$tomados$del$trabajo$de$C.$Arenas.

•  Es
necesario
un órgano administrativo de seguimiento global de las
concesiones y
de
sus
obligaciones
contractuales
de
todo
Opo
asistenciales
y

económicas.
De
este
órgano
deberían
depender
los
Comisionados.

•  Excesivas modificaciones del contrato
que
afectan
a
cuesOones
clave
del

equilibrio
concesional:

•  Deﬁnición
de
la
población
protegida
(2007),

•  Método
de
cálculo
del
incen:vo
de
farmacia
(2008),

•  Diferencias
en
la
transferencia
de
recursos
humanos,

•  Perímetro
concesional
(las
prestaciones
incluidas)

•  Mecanismo
de
cálculo
de
la
cápita,
etc.

5ª.-En la gestión macro del modelo concesional:

Apuntes finales– MODELO VALENCIANO –

Tres consideraciones sobre el
modelo valenciano
1.  Las informaciones disponibles apuntan en la línea de que el modelo valenciano
de CPP aporta valor a la Consellería de Sanidad tanto en captación de
inversiones como en calidad asistencial, y en costes.
2.  Se echa de menos de la falta un órgano administrativo en el seno de la
Consellería de Sanitat que unificara toda la gestión de las concesiones - que
gestionan el servicio sanitario público de casi el 20% de la población -.
3.  La CPP exige un fuerte cambio en los planteamientos de gestión tradicionales:
•  Para la Administración: ! de la gestión directa a la indirecta.
•  Para las empresas ! de la gestión independiente a la gestión de un servicio público
bajo un esquema de corresponsabilidad.

Toma de posición frente a
la CPP
1.  El diseño de las bases
del modelo de CPP, pero
cada contrato debe ser
un contrato “ad hoc”.
2.  Cómo se enmarca la CPP
en el conjunto del
sistema sanitario
público.
3.  El seguimiento y la
evaluación que hace la
Administración de la CPP.
Tres elementos clave en la CPP en sanidad
La CPP necesita generar un marco de confianza, colaboración y
aprendizaje mutuo entre la Administración y las empresas, sobre la base
del interés público y con el liderazgo de la Administración.

Toma de posición frente a
la CPP
Conclusión final EL SNS español
necesita reformas, y el
debate sobre la CPP ha
desviado la atención
desde lo importante –
la necesaria reforma
del SNS –
hacia un tema
instrumental – la
participación o no del
sector privado en la
reforma del SNS –.
Y además, se ha
politizado el debate
sin ningún tipo de
evaluación objetiva de
las experiencias de
CPP en España.

Muchas gracias
Para más información o aclaraciones sobre el
tema contactar en
ﬁdel.campoy@gmail.com

FIDEL
CAMPOY
ha
sido
entre
2005
y
2013
Consejero
Delegado
-‐CEO-‐
de
Marina
Salud
S.A.
la
empresa

concesionaria
de
la
ges:ón
de
la
asistencia
Sanitaria
integral
en
el
Departamento
de
Salud
de
Denia.
Alicante.


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