Conferencia Lean Healthcare para Olimpiadas de la Salud IMSS 2017 CDMX Centro Citi Banamex

1. ¿Cómo lograr la transformación
de los servicios de salud usando
Lean Healthcare?
Por: Mtro. Marco Francisco Solis
Hospital San Javier GDL
Lean Healthcare Institute

2. Reflexión Inicial
“Sin datos, sólo eres
otra persona más dando
su opinión”
W. Edward Deming

3. Diagnóstico
Integral
Potencialidades
1. Enfoque al Cliente
2. Liderazgo
3. Organización Esbelta
4. Integración Social
5. Arquitectura de la
Información
6. Cultura de Mejora
CIMIENTOS DEL CRECIMIENTO CLAVES DEL DESARROLLO
Estrategia
Estructura
7. Experiencia de Servicio
8. Gestión de Equipos
9. Servicios Lean
Nos permite
establecer nuestro
diferenciador y
fortalecer nuestra
oferta de valor.
Nos permite
lograr la eficiencia
de nuestra
operación
Nos permite
definir el rumbo
“A donde
queremos llegar”

4. Lograr que cada
colaborador haga que
cada cliente se sienta
unico al recibir el servicio
¡VALOR AGREGADO!

5. Gestionar
el cambio
Modificar
la Cultura
Laboral
Sostener
el
cambio
! VALOR
AGREGADO¡
LEAN ENTERPRISE LEAN HEALTHCARE LEAN 3P
§ Identifica el estado actual
de la organización.
§ Define y evalúa al equipo
de trabajo (MBTI y
Assessment)
§ Involucramiento del
personal
§ Los dos pilares de lean:
§ Practicar la mejora
continua
§ El poder de respetar a
la gente
LOGRAR QUE EL
COLABORADOR
HAGA QUE CADA
PACIENTE SE SIENTA
UNICO AL RECIBIR EL
SERVICIO
§ Entender la necesidad del
cliente (Focus Group, QFD)
§ Clarificación de los
requerimientos del cliente.
§ Entendimiento de los
procesos. (SIPOC, VSM)
§ Identificación y control de
riesgos (AMEF y Plan Control)
§ Estabilización del proceso
§ Sincronización del proceso
(Heijunka)
§ El aspecto Gente (People)
considera las necesidades
del cliente, flujo del
proceso y accesibilidad a la
operación.
§ El aspecto (Product) se
enfoca en las necesidades
de servicio del cliente.
§ El aspecto Proceso se
refiere al diseño del
proceso.
¿Cómo iniciar la transformación?

6. Sources
of
Customer
Information
Interviews
Focus Groups
Surveys
Observations
Complaints
Customer Service Reps
Sales Reps
Existing Company Info
Industry Experts
Secondary Data
Competitors
Customer
Research
Methods
Listening Posts
Research
Qualitative Quantitative
Data Type
Strong
Medium
Tipo de Información
Cualitativa - Cuantitativa
Entrevistas
Grupos de enfoque
Encuestas
Observación
Rep. Ventas
Rep. Cliente
Quejas
Info. Existente
Expertos de la industria
Datos Secundarios
Competidores
Desarrollo
Métodos de
desarrollo de
cliente
Escucha
Fuentes
de
Información
del
cliente
Seleccionando las Fuentes de Información
del Cliente

7. ¿Cómo evaluar nuestros entornos?
Plan Estratégico
Externo Interno

8. ¿Cómo alineamos nuestros esfuerzos?
Filosofía
Planeación Estratégica
Proyectos Estratégicos
Diagnóstico
Tablero de indicadores
BSC o Box Score
Definición de Objetivos estratégicos,
estrategias, plan de trabajo.
Proyectos de mejora estratégicos para
nuestra organización
Análisis Entorno Interno y Externo.
Análisis FODA
Visión, Misión y Valores
¿En que somos verdaderamente buenos?
Si no sabemos a donde
vamos, ¡cualquier camino
es bueno!

9. Entorno
(Estado Actual)
Juntas
Efectivas
Definición de
Objetivos
Estratégicos
Gerentes
Nivel Operativo
Realimentación
1. Despliegue de Objetivos y
metas a los Gerentes
Para que definan estrategias
2. Definir y asignar de roles y
responsabilidades. (Perfiles y
Descripciones)
3. Definición de plan de trabajo
y asignación de métricos de
desempeño.
4. Acordar sistema de
evaluación de desempeño.
5. Revisión del cumplimiento de
actividades contra plan de
trabajo.
6. Revisión de indicadores y
acciones de mejora tomadas.
7.Eavaluacion del desempeño
de colaboradores y detección de
necesidades de capacitación
5. Coaching / Reconocimiento /
Despido

10. Inhibidores del cambio
1. Paternalismo de la dirección general, miedo a perder el control si delega.
2. Agendas ocultas o luchas de poder entre directivos.
3. Falta de cooperación entre los involucrados para compartir información, experiencias, etc.
4. Las personas no ven recompensados sus esfuerzos en materia de estrategia, solo un grupo
reducido recibe incentivos como consecuencia del logro de objetivos.
5. La visión no es desplegada y no llega a ser comprendida por los empleados.
6. La visión de la empresa no esta unificada, pareciera que las diferentes áreas del hospital
actúan de forma independiente.
7. La gestión de los colaboradores no esta alineada con las estrategias y objetivos del hospital.
8. La asignación de recursos no esta alineada con los objetivos estratégicos.
9. Tableros de control, complejos y con demasiados objetivos, indicadores e iniciativas.
(Demasiados objetivos o ninguno es lo mismo).
10. Uso del tablero de indicadores como herramienta para reporte de indicadores, en lugar de
usarlo como herramienta de seguimiento y cumplimiento de las estrategias.
11. Falta de habilidades básicas de liderazgo y visión de negocio del equipo directivo (Pedir peras al
olmo)
12. Procesos de cambio si evaluación previa, no se evalúa si la estructura o las capacidades de los
colaboradores involucrados podrán hacer realidad el cambio.

11. 71%
de los gerentes de
RR.HH considera que la
inteligencia emocional
es más importante que
el coeficiente
intelectual.
Fuente: University of
Maryland, Robert H. Smith
School of Business
Luego de que la cadena de
hoteles Sheraton Hotels &
Resorts implementó
entrenamientos en Inteligencia
Emocional, aumentó sus
ingresos en un 20%, la
satisfacción de los clientes en
un 8% y su participación de
mercado en un 23%.
Fuente : Six Seconds, The emotional
Intelligence Network.
70% de la percepción que tiene un empleado
sobre el clima organizacional de la empresa
en la que labora resulta directamente de la
Inteligencia Emocional de su jefe inmediato.
Fuente: Norwich University.
La Inteligencia
emocional es
responsable del
58% de nuestro
rendimiento.
Datos que quizá no conocías de la inteligencia emocional

12. Gestionar el cambio
Inteligencia
Emocional
personal
Clima laboral
&
Prestaciones
Inteligencia
Emocional
Jefe
Ideal
• Si queremos impactar al
cliente primero preocúpate
por cliente interno.
• 1. ¿Conocemos los
requerimientos y
necesidades de nuestros
empleados?
• 2. ¿Sabemos como traducir
estos requerimientos en
actividades en beneficio de
nuestros colaboradores?
• 3. ¿Tenemos claras las
competencias de nuestros
colaboradores?
• Protocolo de servicio real
(NO disfraz)
• 1. ¿Conocemos los
requerimientos y
necesidades de nuestros
colaboradores?
• 2. ¿Sabemos como
traducir estos
requerimientos en
actividades en beneficio
de nuestros
colaboradores?
• 3. ¿Tenemos claras las
competencias de
nuestros colaboradores?
• 4. ¿Alineamos DNC con
necesidades del
paciente?
Con nuestros colaboradores Con nuestros pacientes

13. Línea de tiempo proyectos Lean
Diagnóstico
Entorno:
ü Externo
ü Interno
Definición del
estado actual
Identificación
de:
• Riesgos
• Oportunidades
• Errores
• Problemas
Iniciación Planeación
Plan Branding
Plan Estratégico
Definición de:
ü Directrices y
objetivos
estratégicos.
ü Definición de
proyectos de
mejora
estratégicos
ü Plan de
comunicación
Definición de:
ü Recursos
ü Equipo
ü Plan de proyecto
ü Presupuesto del
proyecto
ü Plan de calidad
ü Plan de riesgos
ü Plan de
comunicación
ü DMAIC
Ejecución
Cumplimiento de:
ü Alcance de
proyecto
ü Cronograma
ü Presupuesto
ü Plan de
comunicación
ü Control de
cambios del
proyecto
Seguimiento
& Control
Cierre
Cumplimiento de:
ü Calidad del
proyecto
ü Presupuesto
ü Cronograma
ü Alcance
Documentar:
ü Lecciones
aprendidas
ü Gastos
ü Cambios
ü Reportes de
comunicación
ü Ahorros
ü Mejoras

14. Evolución Lean Six Sigma en Healthcare
Customer Centricity
(Entender el peso y papel del paciente)
Madurez de
los procesos.
(Consistencia)
Grupos
Auto
Dirigidos
TIEMPO
Gestión del
cambio
Estabilización
de los
procesos
Inteligencia
emocional
Trabajo en
equipo
Habilidades
directivas
4
Disciplinas
de la
Ejecución
MADUREZ
Herramientas
Lean
Herramientas
6 Sigma
Proyectos
§ Desarrollos de habilidades
Socioemocionales
§ Gestión y control de riesgos
§ Proyectos de mejora
alineados a plan estratégico
§ Eficiencia de procesos
(Aprovechar recursos)
§ Desarrollo de habilidades
digitales y analíticas
Excelencia
en Servicio
§ Depuración de procesos
§ Consistencia de los procesos
(Efectividad)
§ Calidad, Seguridad y Servicio

15. Sostenimiento Lean 3P
Tecnología
Organización
Complejidad
GENTE
PROCESO
SERVICIO
(producto)
Tener un
entendimiento de las
necesidades del
paciente y
aterrizarlas en la
forma como se
brindará el servicio
Definir el protocolo de
servicio (paso a paso)
que se brindara al
paciente en cada área
del hospital garantizando
en todo momento la
seguridad y calidad.
Definir las herramientas y
tecnología que se utilizará en
cada servicio.
Seis Sigma
(Sincronizar)

16. ¿Cómo empatamos Lean con otros estándares?
CSG
JCI
MAGNET
What Matters to me
ANNCC Pathway to Excelence
SHINGO PRIZE

17. ¿Qué sigue en Lean Healthcare?

18. CAMBIO DE LAYOUT
18
REDUCCIÓN DE CUENTAS SIN PAGAR
● Especial enfoque en el direccionamiento de
pacientes a la estación de pago.
● Identificación de puntos donde los pacientes salen
del proceso y se genera la omisión del pago.
Mejora de flujo y privacidad
● Creación de un cubículo de clasificación Triage
que aumenta la privacidad.
● Diseño del layout que permite la conexión entre
las áreas y un mejor flujo del paciente.

19. Análisis de funcionalidad del consultorio
19
Análisis del
nuevo layout
● Calcular los
tiempos de
espera.
● Comprobar el
número
adecuado de
consultorios

20. INCORPORACIÓN DEL EXPEDIENTE
ELECTRÓNICO AL ÁREA DE URGENCIAS
Ventajas de Medicheck
● Accesibilidad
● Almacenamiento en la nube
● Registro en formato digital
● Estandarización de formatos
● Un expediente por paciente
● Permisos según el área
● Tecnología Blockchain para seguridad
● Registro de actividad
● Avalado por NOMS (004 Y 024) y leyes mexicanas
así como HIPAA y NIST en EUA. 20

21. PROYECTO LEAN HEALTHCARE ITESM
https://photos.google.com/share/AF1QipPzW3gMuLsjeFeRiXhL4rJQ70o8o34WuuHDvE8IiCc
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22. REFLEXIÓN FINAL
Ni las finanzas ni la estrategia ni la tecnología: el
trabajo en equipo continua siendo la ventaja
competitiva decisiva por que es tan escaso y tan
poderoso.
"Si consigues que toda la gente de una
organización reme en la misma dirección,
serás capaz de dominar cualquier sector
industrial, en cualquier mercado, contra
cualquier competencia, en todo momento"
Patrick Lencioni

24. Marco Solis mfss70@Gmail.com Marco.solis@itesm.mx