Diccionario de Gestion de talento humano

1. $
*<
;o
l-
*2.
T<
'G
c'

2. COil{ENCEMOS
POREL PRINCIPIO:
WSIÓN. ilITSItíU
Y VALORES

3. VISIÓN,
MISIÓN
Y VALORES
En general,lasempresasy lasorganizacionesalguna vezhan definido su misión,
suvisióny susvalores,pero esofue haceun tiempo; en estemomento, al pensar
en "Gestiónde recursoshumanos por.omp.t"rr.ias" quizásdeseenrevisarestos
conceptos.
Empecemos
porel principio:
la misión
y la visión
Cuando en una organización sequiere comenzar a pensar,trabajar e instrumen-
tar los conceptosde "capital humano" o "recurso, ñrr-urros" se"debepensar en
ellos como si se tratara de un valor estratégicode la compañía,.o-o un valor
añadido para la actividad. Los primeros pasosparten de la definición de la vi-
sióny la misión y, a partir de estos.on..pios, de tosvalores.
Acercade la misióny la aisión:muchas empresaslas tienen definidas. Antes de
avanzar,
sugerimosrevisarlasen el contexto del procesototal. Antes de iniciar el
análisisy definición de los valores,revisarpriméro la misión. En el final de esta
secciónencontrará un ejercicio práctico pararealizar.
M.isión:el porqué de lo que hace la empresa,larazln de ser de la organiza-
ción, sü propósito. Dice aquello por lo lual, al final, la organización
"quiere
serrecordada.
visión: la imagen del futuro deseadopor la organización.
Valores:los que representanel sentir de la organización,susobjetivosy priori-
dadesestratégicas.
Los valoresserán los conductoresque guiaián u ..u orgu-
nización en el cumplimiento de la misión y la visión fijádas.

4. 76 ceslÓNPoR
Losvalores
Antesdeadenffarnoseneltema,veremosmuybrevementeelsignificadodela
;;*t" aalorYsu Plural' ualores'
ParaFerraterMoral (en adelanl"'ly)' el término'aalorha sido usado-y sigue
siendousado- p;
':;;;" 'r -i';iJ"d;;;;;¿-ico
de las cosaspero también
tiene otra ,r,iliru.frtl';;;;;" "
dit;' ;;' L¡t*pto' que una obra esvaliosao
e.,erlnar:T:::1fi',':t:i*';:hkí$':':*"i?}'?
ligada a noclones
dácirtodavía
queJ¡q"ii."" uutor.ffi"t"pitr"tiao
o pitrtrible o quealgo
queespreferido
t fitr*iure Poreliotenga
valor'
Elconceptodevalorsehausadoconfrecuenciaenunsentidomoral(elvalor
moral o el valor auténticamente moral' de Kant) '
Para|aRealAcademiaEspañ.ola'z(enadelante'RAE),valor'enlaprimeraacep-
ción, es grad'od';-;;;;;;'uptitud'
d;;;'";;' Fio ':tt'¡cer
lasnecesidades
'o
propor-
cionarbienestar
o irtutr.En tá
'.rr"ru"*i,l;;;;;;t
m
'.tq'jrt*dón
ointportancia
deuna
cosa,
acción,
patabraofrase,y
en Ia :;:;i;"";;l¿ioa"a'í a"imo' quernueÜe
a'aconxetet
re
sueltarnente
grandesempres
as'
paraelDicci.onanod,elnpañotactuardeAguilar:(lnadelante'uEA)'valor'enla
;ü.":-r:y:*;{:¿*x::ix:ix:Mny:::;
ciónoPrecto,Y
et
d'eraciin
Personal
osocial'
Porlotanto,losvaloresderrnaemPresaseránuqolllo"qrre'Permitiéndolectrm.
plir con la visión y la misión,
1¡5r"i,"r,
r^
"ttridtd;"
susceptibles de adhe'
^sión,
consideración y resPeto p"t i*it at toda la organización'
Porello,Para.unoslaobedienciapodrá*tTtl't:tlidadvaloradayparaotro:
no. por .r. ,rrrfi]
-r*in,los
valorásdeben serlos que sedefinan Paraesaorg'1-
nización,^" üi#;!J¿tfáa"';^j'
urgr'"textodemanagement'
:t::*::i;,"ú::*il
-Di,riono,io
deIatertgua
espd:ol^a'Y-1
f"*TtlJtJ.
1.
2. UtcaonQno us Luba"sw- "-.
zl Aguilar, Madrid, 1999.
Diccionario del esPañol actut

5. Visión,misión y valores 77
Los textos de management,corr.o éste, proponen ejemplos que pueden aludar a
hacer esa elección o definición, pero no deben ser transplantados literalmente,
ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los
conductores de una empresa.
¿Para
quédefinirlosvalores?
Es una forma de trabajar de mayor a menor. Una organizaciín debe conocer,
analizar, determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura, a qué
valores adhiere. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa
piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el
empowermen[,.
Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos con-
ceptos. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en
equi'po
o el desarrollode laspersonas?
Pero, en realidad, ¿comparten todos este pa-
recer? De la misma manera, es posible enumerar otros valores que a veces se
exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejem-
plo desde las máximas instancias de la organizaciín.
Por lo tanto, cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la
cultura, definir los valores, analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo
que adhieren, y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa
empresa en ese momento y en ese contexto, estamos frente a un gran avance
hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización.
La máxima conducción de una organización serála responsable de la definición
de estosconceptos. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere, en gene-
ral, jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se
arribe a las definiciones. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el
sentido propuesto.
La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de
ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofia de José Ferrater Mora,
el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo, el Diccionario del es-
pañol actual, de Aguilar; cuando sea necesario, utilizaremos algunos diccionarios
de otras lenguas.

6. 78 CTST¡ÓNPORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
Sibiencadaempresapuedeponersuimprontaenladefinicióndeytllesf
co
mpe
ten
ci.r,.q*Jttu,'u
ü' qi'' ll'g"1 9ii'11"-,:t:",:1:t:*: ::l'iffi [1;!
::ilff:ü"t't;áo ¿. laspaiabrasen el idioma del paísde cadacompañía't
que
dar
otro
,ignincJou
rl' palabras,
Tlql:." f"i9T"Ti^::'11?l*lltll
l;;#r*? á.r¿. luego, es algo totalmente áesaconsejable'
Hacemos
aclaración
porque.; t;d;áus otisiones
sedirá
l:t :11"-::f::i* i
¡lLrdr4Lrvrryv¡Yuv
y valore" y ulí debe ser' pero con la
su propia definición de competenclas
dad planteada.
Por último incluimos un d'iccionari'od'eaal,ores,
sólo a modo de sugerencia;
empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen'
Compromiso
Compromiso (nen): en la cuarta acepción dice: obkgación contraída, palabra
fe empeñada.
Compromiso (ure) : obkgaci'ón
c.ontrlid'a
por quien t',.t:T!'o*ete o escoml
En la segundaacepción"dice..
situaciónaniesgada
o d.ijícil,
y en la tercera:
poreIqu7bs litiganiessecom'prometen
a aceptar
etfatlo deun mediad'or
Ética
Ética (¡rvr): el terminoéticasigni.f,ca
costumbre;
pm esta
.ry,zón,
a mmudoseha deJ|
éticacomola d,octrinad,elasloriu^hrrr. En la Ltilización que hace Aristóteles
término ética tomaáo .orrro adjetivo (virtudes éticas), se trata de saber si un
ción,una cualidad,una 'tirtuá" o t"' modo de sert""
:^:i-tttlt:j"-13 ]
il, ¿*;, pl..i*ir,oi.res sonaquellas
quesedesenvuelven
en la práctica
v
van encaminadas a la consecucién de un fin' en tanto que las virtudes dian
casson las propiamente intelectuales'
Ética (nar) : parted.e
Iaf,Iosofíaquetrata d,e
Iomaraly d'elasobügaciones
delhombn
Ética (one): en la cuarra acepción dice:estudio
delcomportamimto
humanom
üd,ad,d'ebuenoomalo,yenlaquinta'conjuntod'enormasyprincipi'osmoral¿s

7. Visión,misión y valores 79
Prudencia
Prudencia (ner): una de las cuatro virtudes cardinales; consiste en la capacidad
de discernir y di,stinguir Io buenoy lo malo, para seguirlo o huir En la segunda acep-
ción dice templanza, moderación,en la tercera, discernimiento, buenjuicio, y en la
cuarta, cautela, circunspec
ción, precaución.
Prudencia (nne): cuakdad delprudente.Prudente: que actúa con sensatez
y modna-
ción, tratando de euitar peligros o daños innecesarios.En la segunda acepción, que
piensay actúa con sentid,ocomún.
Justicia
Justicia (nar): uirtud que inclina hacia eI dar a cada uno lo que Iepertenece.
En la ter-
cera acePción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste
en arreglar-
sea la supremajusticia y uoluntad de Dios.En la cuarta, derecho,razón, equidad; en la
sexta, lo quedebehacerse
segúnderecho
o razón.
Justicia (ore): principio moralquetiendea dar a cadauno lo quelcpntenece.Cualidad
deljusto.Justo:queohraconjusticia, deacuerdo
conlajusticia.
Fortaleza
Fortaleza(nan):en la segundaacepciónhace referenciaa las cuatro virtudes
cardinalesy la define así:fortala,a consiste
enaencer
el temor
y huir deIa temnidad.
Fortaleza(nne): en la segundaacepcióndice:
-fu*o moralpara realizar
una acción
osoportar
un sufrimiento.
Orientación
alcliente
Cliente (ner) : en la primera acepci6n, persona
queestábajola protección
o tutelade
otro,y en la segunda, respecto
delqueejerce
algunaprofesión,
personaqueutiliza susser-
uicios.En la tercera y por extensión, parroquiano,personaqueacostumhra
a comprar
enuna.mismatiend,a.

8. 80 GESTION
PORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
Cliente(ore):personaquecompraenun&tiend'aoutiliza'mediantepago'
deun profesional
o establ¿cimi'ento'
Orientación (ner,; : acci'óny efectode orientar u mientarse'
orientar: en la cuarta acepción, dirigir o ancaminaruna cosú
hacia un f'n deterrninado'
orientación (one) : acción d,eorienta'rs¿'
orientar: en la tercera' i'nd'icar a alguien d
camino que busca;en la cuart a, i'nformar o a'consejar
a alguien para quepueda actuar o
d,ecid,irad,ecuad,amente;enlaacepciónsexta,d,iri,gi'roencaminaruna'cos(Iertunadi-
rección;en la número siete, enterarseo captar aircuad'am¿nte Ia realidad ¡ por últi-
mo. en la octava, actuar ad'ecuad'amente
pára sacarprouechode Ia situaci'ón'
Orientación
a resultados
Resultado(xar):efectoyconsecuenciad,eunhecho,opnaciónodeliberación.
Resultado(one¡:cosaqueresultadeotra.Enaritmética,siseSumanmuchosnú.
meros,sepuedenefectuaruai.io,,.,purcialesyhallarluegolasumadelosre-
sultadosobtenidos'
Calidad
deltrabaio
Calidad (ner): en la segunda acepcón: ensentid'o
absoluto,
buenacalidad,supnion-
d,ad,
o excelenr¿o.
n. ,itlü;;;.'referencia a personasque gozan de estimación
general.
Calidad(o¡e):cond'iciónd'eunapersonaoCos(Id'eterminad,apmsuscuakdade
piedades.
Sencillez
Sencillez:calidad de sencillo'
Sencillo (ne,n):en Ia primera acepción dice: qy'"9 tienearti'fi,ci'o
ni com'posi'ción;
eg
la tercera, quecúrece
áeostentación-y
ad,omo.
fn ta número sióte,queno ofreudif'cul
tad',y enla décima, ingenuoeneltrato,si,nd'obl^a,
ni:engaño,
y quediceInquesiente.

9. Visión,misión y valores 81
Sencillez
(ore): cakd,ad,
desmcillo.
Sencillo:en la primeraacepción,quenoofrece
dif,cultad.
En la segunda,queca,rece
decompücaciones
oartificios.
Adaptabilidad
al cambio
Adaptabilidad: calidad de adaptable.
Adaptablei capaz de ser adaptado.
Adaptar (ner): acomodar,ajustar una cosaa otra. Aplicado a personas, acomodarse,
auenirsea ci,rcunstancias, condiciones, etc.
Adaptabilidad (ora): cualidad de adaptable. Adaptable: que puede adaptarse.
En la segunda acepción, hacerque alguien modif,que sushábitos, sustendmcias o su
capacidad,
de manera adecuadaa unas circunstanciaso a,cti,uidades
nueua.s.En la terce-
ra, acoplar ojuntar una cosüa otra de manera quefuncionen m conexión.
Cambio: acción y efecto de cambiar.
Cambiar (naE,
): en la primera acepciín, dar, tomar o poner una, cosapor otra; en La
segunda, muda6 aariar; alterar, en la sexta, u'irar, cambiar derumbo.
Cambio (oae): acción de cambiar. Cambiar: en Ia cuarta acepción, dar a alguim
o algo una situación, condición o apari,enciadiferentede Ia que tiene.En la qruinta, con-
aertir una cosam otra.
Temple
Temple (¡ru): ettemplz
deá,nimo
equiual,e
aI estad,o
afectiao
o emotiuo
pm eIcualun in-
diaiduosesimtedeunaforma detenninada
frmte a sí mismoyfrenteal mundo.Aunque
eItemplcdelá.nimosealtera confrecuencia,puedenexistir d¿tenninad,as
d,isposiciones
f,-
si,ológicas,
psicológicas
o espiritualcspor las cual¿stmga lugar ciertaconstanciadetemple
deá,nimo.
Temple (nen):en la cuarta acepción, cakdado estado
delgenio,y natural apaciblc
o
áspero.
Temple (ona): snenidad
y d,ominio.

10. 1-:-: -
I
il
ffi
82 ceslÓN PoRooMPETENcIAS'
ELDlccloNARlo
Perseverancia
Perseverancia (ner) : f.rmeza y constanciaen Ia ejecuci'ón
de lospropósitosy en las resu
htcionesdel ánimo.
Perseverancia (lna) : cuakd,ad,d,elpersnerante. Perseverat: mantenerseen una idea'
accióno acti'tud'
lntegridad
Integridad (nar): cakdaddeíntegro'
Írrtegroren la primera acepci6n, aquello
a Ioqueno lcfalta ninguna desuspartes,
y
en li segunda,d,íuse
delrecto,
probo,intachablz'
Integridad (one): calidad de íntegro. Ínt.gro, en la segundaacepcí6n,dehonra-
dn y rectitudinaltnables.
lniciativa
Iniciativa (nAI): en la tercera acepciór:., acc'iónd'eadelantarsea losdemásen hablar
u obrar
Iniciativa (ora): proPuesta o decisión de encarar algo nuevo'
lnnovación
Innovación: acción y efecto de innovar'
Innovar(nen):mud,aroalterarlascosas,introducimdonovedades'
Novedad (ner): en la primera acepci ón, estad'od'elas cosas
reciénhechaso discurri-
das, o nueaamenteui,stÁ, oíd,a,s
o d'ícubintas. En la segunda acepción, m:u'taci'ón
de
las'cosas
quepor lo común tienen estado
f,jo, o secreíaque lo habían d'etener'
Innovación (Ona): acción de innovar. Innovar: introducir nouedades
en algo' Nove-
dad; cakdad,de nueuo, que acabade hacnseo aparecer
.

11. Visión,misióny valores 8Í¡
Flexibilidad
Flexibilidad (n¡¡): calidaddeflexiblz. En la segunda acepción, disposición
quetie-
nen algunascos&s
para doblarse
fá,cilmcnte
sin rom,pnse.
En la tercera, disposi,ci,ón
del
ánimoa ceder
y acomodarse
fá,ci,lmente
a un dictam¿n.
Flexibilidad (oua): hacer flexible o más flexible. Flexible: en la segunda acep
ci6n, capazd¿amoldarse
a distintascircunstanciqs
o condici.ones.
Empowerment
EmpoweÉ:
conferiru otorgarpodnesa otro.Ejemplo brindado: estarautorizadopara
f,rmar un contratoennomhre
deotro.
Autocontrol
Auto (ner) : el¿mento
compositiuo
inseparablz
quemtra enlaformacióndealgunasuoces
españolas
conelsigni,f,cado
de 'propio opm uno rnisrno".Ejempln:autosugestión.
Control (nAx):en la segunda acepción, dom'i,nio,
mando,preponderancia.
Autocontrol (oee): controldelaspropiasemociones
y reacciones.
Desarrollo
depersonas
Desarrollo (nan): accióny efecto
d¿desamollar
od¿sat'rollarse.
Desarrollar: en la segunda acepción, acrecmta6
dar incremmtoa una cosadelmden
físico, intelectualo moral.
Desarrollo (one): acción de desarrollar.Desarrollar:en la primera acepción,dar
rnayor
magnitudoimportanciaa algo.En la cuarta, near oproducir
4. TheOxfmd,
SpanishDictionar¡, Oxford University Press,Nueva York, 1994.

12. 84 ceslÓN PoRcoMPETENclAs.
ELDlccloNARlo
Conciencia
organizacional
Conciencia (nen): en la primera acepci ón, propiedaddel apíritu humano de
.recono-
cerse
en susatributos esenciál¿s
y en tod.aitas modi,ficaciones
queen sí mismo experimmta'
Conciencia (oen): en la primera acepción, conocimimtoinmed'iatoo espontá'neo
de
una reaüdad.
Organización (nen) : acci'ónt efectodemganizar u organizarse'
organizar: en la segunda acepc i6n, establccno reformar unrt' cosa,sujetando a reglas
el lúmero, ord,en,arñ.onía y d.epmd,enciad,elasparta que I'a componen o han de com'pu
nnla.
Organización (One): en la primera acepción, acciín d'emganizarse'En la segunda'
coijunto mganizad'od'epnsonas o cos(trs,y
en la tercera, mganismo'
$
fl
$
f

13. Visión, misión y valores 85
DICCIONARIO
DEVALORES
Según
estasdefiniciones
losvalores
pueden
ser...
Hemos usado la expresión di.ccionario
deaalmes
para fortalecer la idea de que se
trata de una muestra de posiblesconceptosque una empresapuede identificar
como "sus"valores.
Compromiso
Et¡ca
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Sentirse
obligado
con losobjetivos
de la organización
(hacerlos
pro-
pios)
Conjuntode valores moraleso buenas costumbresque se espera
de todoslosintegrantes
de laorganización
Sensatezy moderación
en todossus actos,sabiendodiscemirentre
lo buenoy lo maloparaseguirlo
o huir
Actitudpermanentede dar a cada unolo que le corresponde
Definidacomoel puntomedioentrevencerel temory huirde la te-
meridad
Orientaciónal cliente Encaminar
susactoshaciael cliente
Encaminar
susactosa lo esperado
Excelenciaen la tareaa realizar
Orientacióna los resultados
Calidaddeltrabajo
Sencillez Actuaren formallanay directa,
sinostentación
Adaptabilidadal cambio Acomodarse,avenirsea loscambios
Temple Serenidad
y dominioentodaslascircunstancias
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovación
Firmezay constanciaen la ejecuciónde los propósitos
Obrarcon rectitudy probidadinalterables
Adelantarse
a losdemásen su accionar
Capacidadpara modificar
las cosasaun partiendode formasno
pensadas
anteriormente
Flexibilidad Disposición
paraadaptarse
fácilmente
a nuevascircunstancias
o si-
tuaciones
Empowerment Dar poderal equipode trabajo,potenciación
del propioequipode
trabajo
Autocontrol Dominarse
a sí mismo.Controlde laspropiasemocionesy reacciones
Desarrollo
delaspersonas Acrecentar
e incrementar
intelectual
y moralmente
a otraspersonas
Concienciaorganizacional Reconocerinmediatamente
en sus atributosy modificaciones
a la
organización

14. 86 cesróN poR coMpETENctAS.
ELDtcctoNARto
Losvalores
pueden
convertirse
o coincidir
conlascompetencias
generales
o cardinales
Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos -así lo será
en nuestro trabajo-, pero la definición de ambos no lo es. En el caso de la defi-
nición de los valores, se trata de formular la definición de un término en una
frase breve. En cambio, en la competencia, la definición es más extensa y se re-
fiere a una conducta dentro de una organización.
Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presenta-
mos en la obra o definir otras. Estos conceptos o definiciones también podrían
ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera
espera que adhiera todo su personal.
Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas, el
concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. Si las definicio-
nes antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es
posible adherir, serán una característica que se espera posean todas las per-
sonas. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsiste-
mas de recursos humanos a poner en marcha.

15. Visión,
misióny valores 87
EJERCICIO
PARA
REVISAR
LAMISIóN
Lamisión:
¡ Escorta y concisa
r Es claray fácilmente comprensible
r Define por qué hacemoslo que hacemos,
por qué existe la organizaciín
o No define actiüdades
o Essuficientementeamplia
r Aporta la orientación para hacer
lo correcto
o Permite aprovecharlasoportunidades
r Coincide con nuestrascapacidades
o Estimulael compromiso de los miembros
o En definitiva, dice cómo deseaser
recordadala organización
. ¿Debemos
revisarla misión?
¡ Si esasí,¿quécambiosdeberían
considerarse?5
Hasta cierto punto No
trü
trtr
tr[
trU
trü
tr
E
D
tr
tr
D
ü
tr
sí
tr
tr
tr
tr
tr
tr
tr
B
tr
tr
D
D
tr
t¡
tr
tr
tr
tr
5. Drucker, Peter F., Manual d'eautoeaaluación
ile la Fund.ación
Drucke6Catíade trabaio,Ediciones Granica,
BuenosAires, 1999,pág. 36.

17. LASCOilIPETENCIAS
CARDINALES

18. Acudimos a Platónl y lo parafraseamos
para-decirque podríamos llamar compe_
tenciascardinalesa aquéilusque son tan rerevanr., qrr" una empresau organi_
zación deseaque todoiu personal lasposeay desarrolle.
Por ejemptg,-""r^yg*:.0" cualquier.instanciapodría definir que su comperen-
cia cardinal fuera "justicia y prod"rr" i?,,, y
""":;;;;sa
que comercializara ce_
menterios privadosy otros serviciosrelaciánad", ;;;;" definir que suscompe_
tenciascardinalesfueran .,temple
y perseveranciarr.
Thmbién utilizaremosel concepto de diccionario para este tipo de competen_
ciaspara reforzat la idea.de exposición o muestra'de distintos conceptospara
que una empresau organizaciónelija entre ellasla que representemejor el pro-
pio sentir y secorrespondamásacatadamente.or, ,, misión y visión.
En estasección las competencias no se¡án desglosadasen grados, ya que estaca_
tegorización ra reservamospara ros distintor;;;.ñor niveles o por tipo de
posicioneso de nego cios(icornpetences
parala e-peopleo
competenciasdel cono-
cimiento, para los trabajadores'netamenteintellctuares), que también pueden
incluirse entre las comp-etencias
generalespuru tt"g". a determinar cuálesson
lascompetenciasgen.rál.s de la ámpañía.
una vez definidas las competenciasgeneralesesposible determinar las compe-
tenciasparticulares o específi.ur poi cada puesto. pueden coincidir o ser dife-
rentes (complementarias);no pnü"n sercontradictoriasentre sí.
Paraello también esfactible valersede la ayudade un diccionario estándarpero
deben ser consensuadas
por la máxima conducción de la organización.De nada
vale que las escribao diseñe o instrumente el mejor consurtor que su empresa
pueda pagar o contrarar si eilasno cuenran con er verdadero upáfá y-.o.rrl.rr.i
miento de la cabezad.ela empresa. si en ru .*p..ru ü¿uvíu hay personasque
piensan para quéaol a cambiarsi siempre
mefue bi)n así,no siga adelante, no será
posiblehacerningún cambio.
t r ---'- -'e' "
En nuestra lista no hemos puesto una competenciacomo .,obediencia,,porque
no pareceser algo que estéde actuaridad,pero argunaempresau organización
podría definirla. si tuviésemo: que pensar en lasiompetencias de un ejército,
por ejemplo, la obedienciadebeiía r.r rrru de ellas.
1' A partir de swsvirtud¿scard'inares:
prudencia,Justicia,
Fortalez" y T.mpluril

19. 92
!!
GESTIÓN
PORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
Las competenciascardinales,generaleso genéricasson aquellasque todos los
integraniesdel personal de una empresadeberán tener. Estas,a su vez,podrán
trurrrformurseen específicas
cuando seandesglosadas
en gradosy conformen el
perfil del puestoo de la familia de puestos,segúnseael diseño adoptado.
Competenciasespecíficas
son aquellasque tienen directa relación con un Pues-
to o familia de puestos.
Las competenciastienen un rango de grados que en estetrabajo ha adoptado
un estilo común representado por cuatro niveles,en los que la letra A corres-
ponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. En estenivel,
el criterio presentadono esuniforme; en algunoscasosD representala compe-
tenciano desarrolladay en otros significala competenciadesarrolladaen un ni-
vel mínimo.
A modo de ejemplo, en otras seccionesde estaobra usted encontrará estasmis-
mascompetenciás(o casitodas) transformadasen competenciasespecíficas
Pa-
ra la familia de puestosde "nivelesejecutivos"u "otros nivelesintermedios". En
otra categorizacl1n diferente, encontrará también alas e-competmces
o a las com-
petenciasdel conocimiento, aplicablesa estosgrupos,/familiasde Puestos'
La forma de combinar lasdistintasopcionesdependeráde lo que cadacompañía
defina para símisma.Yserá aquello que de alguna manera mejor la represente.
''llrl*Tnr.mos
a continuación algunascompetenciasque pueden elegirsecomo
cardinales,principales o generales.Esto significaque todo el personal de la
, compañía deberá1ener estascompetenciasy las mismas deben ser contempla-
das én todos los subsistemasde "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de
.-{nitat humano"'
Cadaempresadefinirá a estasu otrascapacidades
en el número que desee'
El Compromiso
E Etica
E Prudencia
E Justicia
E Fortaleza
EI Orientación al cliente
tr Orientación a los resultados

20. i
Las competencias cardinates gl
tr
tr
tr
n
tr
tr
tr
fI
E
tr
tr
tr
tr
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovación
Flexibilidad
Empouerment
Autocontrol
Desarrollo de laspersonas
Conciencia or ganizacional
i
I
Sentir como propios los objetivosde la organización.Apoyar e instrumentar de-
cisionescomPrometido por completo con el logro de objetivoscomunes.preve-
nir y superar obstáculosque interfieren .on .ilogro dJlos objetivosdel nego-
cio. Controlar la puestaen marcha de las accionei acordadas.'Cumplir con sus
compromisos,tanto los personalescomo los profesionales.
Sentiry obrar en todo momento consecuentementecon losvaloresmoralesy las
buenascostumbresy prácticasprofesionales,respetandolas políticas organiza-
cion_ales.
Implica sentir y obrar áe estemodo en t;do momento, tanto en la vida
profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supues-
tosinteresespropios o del sector/orginización al que pertenece,ya que lasbue_
nas costumbres y los valores morales están por
"nl¡^i
de su urir'ion|r, y la em_
presaasílo deseaylo comprende.
Sensatezy moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas
de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo parala.*p.Éru, p.*

21. el personaly para sí mismo. Implica también que piensay act'úacon sentido co-
mún. Ambas características,
sensatez
y moderáción y sentido común, aplicadas
en todos los actos,en todo momento, en todos los aspectosde la vida'
Actitud permanente de dar a cadauno lo que le corresponde en los-negocios'
en la relación con clientesy proveedores,én el manejo del personal;velando
siempre por el cumplimienio^de las políticas organizacionales'Implica Pensar'
,..r,i, y otru, de estemodo en todo momento, en cualquier circunstancia,aun-
que fuesemáscómodo no hacerlo'
i.$$tit,Tir.$'}ü$$lfr'1*$.l
Implica el obrar en el Punto medio en cualquier situación, entendiendo por
punto medio una actitud Permanen te-de aenlereItemory huir deIa temeridad'
No
se trata de alardesde fueiza física o de otro tipo, por el contrario' serelaciona
convalores como la prudencíaylasensatez Paratomar el punto medio de las
distintascircunstanciassin caer en la tentación de actuar como todopoderosoo'
por el contrario, como timorato'
94 oeslÓN PoRcoMPETENclAs.
ELDlccloNARlo
ffiiimilii$$'$iif$itii
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando
con velócidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para
i[,
Implica un deseode ayudaro servira los clientes,de comprender y satisfacer
sus
necesidades,
aun aquéllasno exPresadas.
Implica esforzarse
por conocer y-resol-
ver los problemas d.l .li.rrt., turrto del cliente final a quien van dirigidos los es-
fuerzosde la empresacomo los clientesde los propios clientesy todos aquellos
que cooper.., .r, lu relación empresa-cliente,
corno el personalajeno a la organi-
zaciln.No setrata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como
de una actitud permanente de contar con lasnecesidades
del cliente para incor-
porar.rt. .ono^.imiento a la forma específica
de planificar la actividad'

22. Las competenciascardinales 95
cumPlir o suPerara los competidores,lasnecesidades
del cliente o para mejorar
la organización.Es capazde administrar los procesosestablecido,puru q,r. .ro
interfieran con la consecuciónde los resultadosesperados.Esla tenhencii al lo.
gro de resultados,fijando metasdesafiantes
por eniima de los estándares,
mejo-
rando y manteniendo altos nivelesde rendimiento, en el marco de las estrate-
giasde la organización.
Excelenciaen el trabajo a realizar.Implica tener amplios conocimientos en los
temasdel áreadel cual seesresponsable.Poseerla capacidadde comprender la
e$encia.
de los aspectoscomplejts para transformarloi en solucionesprácticasy
operablespara la organización,tanto en su propio beneficio como en el de los
clientesy otros involucrados. Poseerbuena capacidad de discernimiento (jui-
cio)' Compartir el conocimiento profesionaly la expertise.
Basarseen los hechos
y en la razón (equilibrio). Demostrar constantementeel interés de aprender.
E'sla capacidadde expresarsesin doblecesni engaños,diciendo siempre la ver-
dad y lo que siente.Generar confranzaen superiores,supervisados
y compañe-
ros de trabajo.La sencillezesreconocida por otraspersona, .on lasque ,. int"-
ractia, por ejemplo los proveedoreso los clientei. Buscar nuevosy mejores
caminospara hacer lascosasevitandolassolucionesburocráticas.
fiii+'N#
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la
capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objeti-
vos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia
con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, si-
tuaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su
grupo en función de la correcta comprensión de los .scena.io, cambiantes den-
tro de las políticas de la organización.

23. 96 OCSTIÓN
PORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
serenidad y dominio en todas las circunstancias.Implica otras competencras'
como prudencia y fortzleza. Esla capacidad parajustificar o explicar los proble-
mas surgidos,los fracasoso los acontecimientosnegativos'Implica seguir ade-
lante en medio de circunstánciasadversas,
no para llevar a la empresaa un cho
que o fracasosegurosino para resistirtempestades
y llegar a buen Puerto'
f¡i.*fg,¡l$¡trl*llt$fll1i
Firmezay constanciaen la ejecución de los propósitos' Es la predisposición a
mantenersefirme y constantJen la prosecuciénde accionesy emPrendimientos
de manera establé o continua hasta lograr el objetivo' No hace referencia al
conformismo; al contrario, alude alafuárzainterior para insistir,repetir una ac-
ción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo ProPuesto'
tanto personal como de la organización'
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancla cot
i; q". cada uno dice o considera impott ttte. Incluye comunicar las intencic*
,r.r, id.u, y sentimientos abierta y directamente' y estar dispuesto a actuar cotr
honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos' Las accic-
nes son coherentes con lo que dice'
Hace referencia a Ia actitud Permanentede adelantarsea los demásen su Zcclt*
nar. Esla predisposición..i,.ru. de forma proactiva_y
no sólo pensaf en lo que
hay que hacer en el futuro. Implica ,rrur.á, el rumbo por medio de acciones
concretas,no sólo á. fut.utus. Los nivelesde actuaciónvan desdeconcretarde'
cisionestomadas.n
"i
pu.udo hastala búsquedade nuevasoportunidades o s''*
lucionesde Problemas.

24. t
Las competenciascardinales 97
Esla capacidadpara modificar lascosasincluso partiendo de formas o situacio.
nes no pensadascon anterioridad. Implica idear solucionesnuevasy diferentes
ante problemas o situacionesrequeridos por el propio puesto, la organización,
los clienteso el segmentode la economíadonde actúe.
Disposiciónpara adaptarsefácilmente. Esla capacidadpara adaptarsey trabajar
en distintasy variadassituacionesy con personaso grupos diversos.Supone en-
tender y valorar posturasdistintaso puntos de üsta encontrados,adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover
los cambiosde la propia organizacóno responsabilidades
de su cargo.
Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia afrjar claramen-
te objetivosde desempeñocon las responsabilidades
personalescorrespondien-
tes.Proporciona dirección y define responsabilidades.
Aprovecha claramentela
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
añadido superior en el negocio. Combina adecuadamentesituación, personay
tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las conse-
cuenciasde los resultadoscon todos los involucrados.Emprende accionesefica-
cespara mejorar el talento y lascapacidades
de los demás.
Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias
emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostili-
dad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la
resistencia a condiciones constantes de estrés.

25. 98 GESTÓNPORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
grupos de la organizaciít'
A1'udaraquelaspersonascrezcanintelectualymoralmente.Implicaunesfuer
ZoConstantePara'".¡"'"'IaformaciónyeldesarrollodelosdemásaPartlrffi
un apropiado análisis'previode sus
ltt"it1i9::l:t,ii
otganización'No essim'
plemente enaiar
"
io, f*ronas a,quehaganc,u,rsos
sino un esfuerzo por desarrollm'
a losdemás.
Reconocerlos atributos y lasmodificacionesde la organización'Es la capacidad
para comprender i-i"#p*tar
las relacionesde poder en la propia emPresa
{M
en otras organlzacrones,
ili.nt.r, pro*.Ootes, et¿' Etlo implica la capacidadcic
identificar tanto a aquellaspersonasque.toman.l^,.1:ti:t1"^tji:T:
i::":fi
loenrurcar L4rrLv 4 r----
"i-i'*o'
significa ser caPaz de prever u'
pueden influir sobre las anteriores; z
forma en que los acontecimientos o las situacionesafectarán a las persona*u'
i
üi{JHii$E$n[ü+ti
ir'N¡¡,,lii
'i
'- -**,n,,,,** iliiillLiltllfii'

26. NIVELES
EJECUTTVoS

27. ELPODER
DELAACTITUD
) La actitudcomoherramienta
diferenciadora'
l Frente
a cualquier
situación
unaactitudPositiva
genera
ti"tPt. reacciones
Positivas
en losdemás'

28. 102 eesrlÓNPoRcoMPETENclAs.
ELDlccloNARlo
Personas
conexperiencia
e historialaboral'Niveles
eiecutivos
Ademásde los nivelesintermedios seconsideranlassiguientescompetencias:
tr Desarrollo de su equiPo
tr Modalidadesde contacto
tr Habilidadesmediáticas
tr Liderazgo
tr Liderazgo Para el cambio
tr Pensamientoestratégico
tr EmPowermentt
tr Dinamismo - Energía
tr PortabiütyzlCosmopolitismo3,/Adaptabilidada
tr RelacionesPúblicas
tr Orientación al cliente
tr Tiabajo en equiPo
tl Orientación a los resultados
tr Integridad
tr Liderazgo (II)
tr Empowennent
(lI)
Ü Iniciativa
tr EntrePrenauri,al
tr ComPetencia"del náufrago"
(II) significa que presentamos dos versionesdiferentes de la misma competencia'
A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las emPresashemos
agregadootios desarrolladospoi urrtot.s ieconocidos y ademáshemos incluido
.ótt.l.ptot derivados de nuestra tarea cotidiana'
1. Nota de la autora: permítame el lector que no traduzca literalmente la palabra unpowennentPor"empo-
deramiento", como hacen algunos traductores apresurados;yo p11fi1o acudiral
.U*tt":i:t-"
tl:]t:I
una frase que explique la cuéstión. Empowermmtes delegar autoridad a partir de la confianzamutua ).-
de una visión compartida; de este modt se aumenta el sentido de responsabilidad y se reemplazan las
antiguasjerarquías por modernos equipos autodirigidos'
Spencer, Lyle M. y Spencer, signe M., Competmcet uotk, mod.els
fm supnior pnfornance, John Wiley &
Sons,Inc., NuevaYork, 1993'
carreta. Antonio; Danziel, Murray y Mitrani, Nain, Dalte Risorse
(Jvnane
alle com'petmze,
Editorial Franco
Angelli/Azienda Moderna, Milán' 1992'
Lew-Leboyer, Claude, c"ríión d,, lasam.petmcia.s.
Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España, 1997'
2.
J.

29. -:ry#*q#'.
Nivelesejecuüvos l(}3
Hay conceptos,como el de entreprenanr,
que esuna.asignaturaque seestudiaen
ulgínu, universidades¡ al misáo tiempo, se usa incorrectamente en diversos
medios. Convencida dé que debería considerarsecomo una comPetencia-para
aquellosnivelesqrr"
-..ri¡en
de algún modo la estrategiade los negocios,lo he
in.luido con los siguientes"
comentariosque deseocomPartir con el lector'
La empresanace como una actividadcon fines de lucro y requiere siempre el li-
derazgode un emprendedor. ¿Quéesun emprendedor?ParaPeter Druckers "el
entrEinzur cambiá recursos écónómicos desde zonas de baja plodYc-tryig"dy
rendimiento a zonasde alta productividad y mayor rendimiento" (def'nici'ón
d'e
un economista
francésd,eapeuid,iSayhechaen 1800.)"Lo que define aLentreprmzur
esque buscaél cambio, ie.ponde a é1y1oexplota como una oportunidad'"
Entonces,tanto puede aludir a un emPresario.9-9 a un científico' El término
no estábien empleado cuando seutiliza como sinónimo de pequeño empresa-
rio que inicia un negocio nuevo.
La condición de entre7renzur
también puede ser una competencia requerida o
deseadapara el g.r.ni. de una.o-puiíu; dentro de ella, esteprofesional traba-
jaráen relación de dePendencia'
Antesde definir estacomPetencia,apelaremosal diccionario para que nos "a1a-r-
de" a encontrar el significadode losvocablosque utilizaremos.
Entreprenzuri,al:B
emptendedor en los negocios, abilities/tal¿nts/inici'atiae
pata
los negocios. Spiritpara los negocios'
EntrePren
uur:emPresario.
Entreprendre.T
emprender, encargarse'
Entreprenzur/
entreprenrusa'
emPtesaro
/ ría' contratista'
Entrepris
e:emPresa'intento, tentativa'
De estasdefiniciones surge que la competencia hace referencia a la empresa'
pero en un sentido más amplio puede &tenderse a toda actividad cuya organi-
zacilnsea similar a la de una empresa,Por lo tanto, también podría aplicarsela
Drucker,Peter,Lasrwetasreali'd'ade's,EditorialSudamericana'BuenosAires'1995'
TheOxfmd'SpanishDiaionary, OxfordUniversity Press'Nueva York' 1994'
Diccionariomod.emo
oréano-íangmrcheidt(franc|*español), océano-Langenscheidt, Barcelona, 1999'
5.
6.
,

30. 104 GESTÓN
PoRCoMPETENcIAS.
ELDIccIoNARIo
competencia entrepreneuriala organizaciones sin fines de lucro o a actividades
derivadas de la cosa pública.
Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto nove-
doso en su denominación, derivado de nuestra experiencia cotidianá. ¿Cómo
9.b.^"
ser los gerentes para conducir una organización con problemasl jCOmo
les afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad
cotidiana del mundo--actual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo,
tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otrai que ven afectada su ca-
dena de Pagos, como las que son compradas por otros. Estassituaciones son mo-
neda corriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado la
competencia "del náufrago". En este caso, esta competenciaharárefelrencia a la
capacidad de subsistir y sobrevivir, no sólo en la nueva economía sino también
en la vieja.
Miremos los diccionarios:
Náufrago gAE):{ue ha padecido naufragio o tormenta.
Náufrago (DEA):
Queha naufragado. Naufragio: en la segunda acepción es desgracia
o desastre.
supervivencialRar¡,accióny efecto
d,e
sohreaiair
sobrevivir: uiuir uno
muerte
deotroodespués
deun detenninado
suceso
oplazo.
Supervivencia lnra¡,accióndesobreuiair
Sobrevivir:
o algo.
segui,raiuiendo después
de alguim
después
de Ia
Ambascompetencias,la entreprenzuriaty
la d,el
bién paralosdenominadosnivelesintermedios
náufrago, serán presentadas tam-
y para la e-peoplc
(e-competences).

31. Nivelesejecutivos r05
Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios
recursoshumanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidadde
comprender la repercusión que las accionespersonalesejercen sobre el éxito de las
accionesde los demás.
Incluye la capacidadde generar adhesión,compromiso y fidelidad.
T
H
fii
iilif
iiiii

32. ,,fltlliltil1|lllfilllilll
106 cesrlóN PoRcoMPETENcIAs.
ELDIccIoNARIo
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad
asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por
todos y valora las contribuciones de los demás.
En un concepto más amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que
los demás tengan fácil acceso a la información que se posea.
rf
B
i¡li::
iill
c
8' La comunicación verbal y la no verbal son competenciasque pueden ser evaluadasa lo largo de una
entreüsta.La comunicación verbal puede evaluarsesi seprestaespecialatención a la fluidez verbal,a la
riqueza de vocabulario,a la expresividadverbal, a la precisión de la comunicación, a la capacidadpara
exPresarsentimientos,a la originalidad de lasexpresionesverbales.La comunicación no verbal puede
ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresiü-
dad facial,la sonrisa,el tono, el volumen y el timbre de voz,los gestosde manosy brazos.

33. Nivelesejecuüvos 1O7
!.i::ii;:il::i::i #*# *f,HffiiFS$l!1j|iri{+.iiiii.iiiiiIrilllrirll||¡i:
:'
Esrán asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y
su aplicación efr.caz.Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en
las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de cD, en las teleconfe-
rencias, etc. Buena relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que desea con cla-
ridad y sencillez. Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en un
sentido más específico, porque hace referencia a los medios.
A
*H
lli
in
iitii
B
i.'ti.
ffi
6
$$
É
$fr

34. ,f
LíDERES
Loslíderesseasimilan
a laságuilas,
vuelan
siempremuyalto.

35. Nivelesejecutivos 109
Es la habilidad necesariz-para-orientar la acción de los grupos humanos en una direc-
ción determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarro-
llo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de di-
chos objetivos y la capacidad de dar feedback,integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener
energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confranza. Tener valor para defen-
der o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar com-
petitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para opti-
mizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching
yfeed,bach
para el desarrollo de los colaboradores.
A
riaiii
B
G
iiiril
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F
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uiu¡l¡&- :njár
oniet¡wr
que
ersrü'¡óraieffi;'ie1.,1,
lizando
unadecuado'
iégu'itnientode,,lomcornendado.,
El'güFü'ió :,1ó,,"
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der,.Tíé'm1Ldifrcylta;des
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y háéa,iu'setut-
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..,¡:i¡¡::.'.;,¡.¡.¡i
' .,..:.',,,,,,,.,,,
ijjlll..'t;,,
t,ti',
.ii.i,....
,'
..i
'.iiiiii'i'rl'
'....."''''"'...

36. f 1O GESTIÓN
PoR ooMPETENcIAS.
EL DICCIONARIO
Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que
esa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas, crean-
do en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa como sponsorde la in-
novación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para
la instrumentación de cambios frecuentes.
hari,iá
i,::,du
s
"p
rtpiÁi,
ilis' rec
iiiáii
Á:'
áwia:,Wit'MrtedÁ,
ias:
accii niiül ;,t

37. Nivelesejecutivos 111
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportuni-
dades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su Pro-
pia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, reali-
zar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capaci-
dad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
LAESENCIA
DELLOGRO
) "El créditopertenece
a las
personas
queluchan...
que
conocenlosgrandes
entusiasmos,
lasgrandes
devociones
porunabuena
causay que,en el mejorde
loscasos,
conocen
el
triunfodel granlogro5 en
el peor,fracasan
luchando;
de estamanera,nunca
estarán
junto a laspersonas
tímidasy fríasque no
conocen
la victoriani la
derfota."
Theodore
Roosevelt

38. GESTIÓN
PORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
ff

39. Nivelesejecutivos 113
ili
i$
A
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fl$
ti*
B
*..$
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f$
frii
@
ffi
tifr
tr*
ll{
E
ii:tiii

40. /4
112 GESTIóN
PoRcoMPETENcIAs.
ELDIGGIoNARIo

41. Nivelesejecuüvos 113

42. GESIÓN PORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas,
con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jor-
nadas de trabajo prolongadas sin que por esto sevea afectado su nivel de actividad.
LAESENCIA
DELAPERSEVERANCIA
) La firmezay la
constancia
en la
ejecución
de
nuestros
propósitos
serán
algunas
de las
llavesdel éxito.

43. Nivelesejecuüvos I 15
P
'i$i

44. 116 GESTIÓN
PoRcoMPETENcIAs.
ELDIccIoNARIo
Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier
contexto extranjero. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con
las de disfrutar con los viajes y conocer otror lugures, resisfencia al estrés, comprensión
de diferentes culturas y capacidad de establecerrelaciones interpersonales.lZ
ü
9. Spencery Spence¡ obra citada.
10. Carreta,Antonio; Danziel, Murray y Mitrani, Alain, obra citada..
11. Ler.7-Leboyer,Claude, obra cirada.
l2' Este tema se relaciona.con las conclusiones que la autora presenta en su libro Cómomanejarsu carrera,
de estamisma editorial, en el que seentreüsió a ejecutivosexitosos.De sushistoriu, s. dáuce que pa-
ra "soportar" los viajesy los traslados frecuentes senecesita-además- buena salud.

45. Nivelesejecutivos 117
Habilidad para establecerrelacionescon redescomplejasde personascuyacoopera-
ción es necesariapara tener influencia sobre los que manejan los productos líderes
del mercado, clientes, accionistas,representantesde sindicatos,gobernantes en to-
dos los niveles (estatales,
provincialesy locales),legisladores,grupos de interés, pro-
veedoresy la comunidad toda.
jiii

46. 1I8 GEsTÓN
PoRcoMPETENcIAs.
ELDtccIoNARIo
Implica el deseo de a¡rdar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus ne-
cesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto
del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de
sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como los
proveedores y el personal de la organización.
ffi
B
:iitli
**u$ilfi**$+

47. Nivelesejecutivos 119
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un
grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para
que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definición más amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u
objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la compe-
tencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados serán pares sino que
operarán como equipo en su área/grupo.
iilti
ñ
riiií
rI7
iriii
iiiÍ
iiiiii¡
ii1li
r¡:i¡lii:
!ii$i
B
Nrota¡,,,én,,este
rangul el C$pO,n,,no,¡inaica¡¡áüs'énciade la eompetencia,
it...'1,,.i.i:iiiiiliiii'li,iii.
aiho'qüé,,'eliá:d¿CCrrolláda
én;,ét
nivel mínimo.
i.i:.'

48. GESTIóNPORCOMPETENCTAS.
EL DICCIONARTO
A
é
tr'$u***#

49. Niveles ejectrtivc 1Zl
iliiiiiirr::::rIi;
ili¡ii'iii¡
litiii{
ilit! !!ll! !!!!!!!I i;::
ii¡i'i..i.Í
irl
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera imPor-
tante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente r
y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con
agentes externos. Las acciones Son congruentes con lo que se dice.
{ueda fuera de este concepto cualquier manifestación del "doble discurso", como
"hazlo que digo pero no lo que hago", actitud frecuente en muchos managers.
ililrj
iriil
iiitii::
ltlit
iiil¡
ñ
iil.1l:
.jilii
ijitii
Nowén*"JüT1;6ffi
;-r*:#t*competencia'

50. 122 GESTIÓN
PoRGoMPETENCIAS.
ELDIccIoNARIo
$tii-t".$#.$ii**$$,ü r$i+fi,,,-
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros
equipos. Es líder de líderes. Esto implica el deseo de guiar a los demái. Los líderes
crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la empresa, tanto
desde una posición formal como desde una informal de autoridad. En un ientido am-
plio, el "equipo" debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume
el papel de líder.
B
irif
D
*f*¡¡*u*g*

51. Nivelesejecutivos 1n
$*
Estacompetenciaesla de aquellosque deben fomentar la misma a su propio grupo
de subordinados,por lo que debe representarladando un efecto en cascada.
Es capacitara individuos o a grupos, dándolesresponsabilidadpara que tengan un
profundo sentido del compromiso y la autonomía personal, participen, hagan con-
tribucionesimportantes, seancreativose innovadores,asumanriesgos,y quieran sen-
tirse responsables
y asumir posicionesde liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en
equipo dentro y fuera de la organizaciín y facilitar el uso eficiente de los equipos.
iifI
Ii+i
iiiiii¡
n
-
ititiii
itilli
i,i,1ii]li
iii:,i':i
Nota:,en,,ésté
ran$o,,
eiGry4DO,tD.tn6,indicaiáüsencia
déla óómpetencia,
:iiiir:i:;'j:.:i:i::i:i.rr.'.'':;]::::::bino..qü¿']cst.ádes*ró[adáefiélni¡étminimo.

52. ll]lltll
124 ceslór'¡ poRcoMpETENctAs.
ELDtcctoNARto
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que
hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo
de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
,lIli,,,,.iliiiiiiiiiiiiiii,ii
r,rjiiiiiri
i
@
$*
:ll+
tiii
i{ii
,illll
ñ
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53. Nivelesejecutivos 125
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Fsta competencia hace referencia a la calidad del mtreprenzur, qv.ees aquel que lleva re-
cursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimi,ento a zonas de
alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrermatr es que busca el
cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace pari sí mismo o
Para la empresa parala que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su
qestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el es-
píritu de los mismos. vive y siente la actividad empresarial y los negocios.
I
tf

54. 126 GESTION
PORCOMPETENCIAS.
EL DICCIONARIO
Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva Ia empresa o área de negocios en
la que trabaja en épocas dificiles, aun en las peores condiciones del mercado que
afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto
donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena
de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben geren-
ciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedo-
res (ChapterEleaenen la terminología -jerga- internacional).