para medicina. en gerencia

1. Quimbiulco Vanessa
Montalvo Gabriela
Astudillo Martin
:
”
:

3. • De las empresas públicas y privadas del sector
salud, mediante la optimización de recursos
financieros, tecnológicos y humanos.
• En otras palabras, la administración en salud es
la administración de empresas aplicada a las
empresas proveedoras de bienes y servicios de
salud, que resulten en la recuperación o mejora
en la salud de las personas usuarias, a quienes -
dentro del establecimiento de salud- se les
denominan clientes y/o pacientes.
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
La administración en
salud o administración
sanitaria es la
ciencia social y técnica
relacionada con la

4. Es la capacidad de gestionar, administrar y
financiar las empresas e instituciones de salud,
adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos
sistemas de prestación de servicios,
Actualizar su infraestructura y dotación donde se
requiera, ajustarse a
los procesos de descentralización y modernización
de los servicios públicos, mejorar la
prevención, promoción, diagnóstico y atención en
salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar
la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios
en todos los niveles.

5. • El desarrollo de las actividades en los servicios de Salud es
un proceso de alta complejidad, ya que no se relaciona únicamente
con alcanzar los resultados esperados en la planificación, sino que
tiene que ver con todos los elementos, visibles y no visibles, que
deben darse para lograr dichos resultados.
• Superados los primeros momentos de la gestión en los servicios
(definir objetivos generales, proyectos, asignar recursos
y personal)
• Es indispensable garantizar el cumplimiento de lo resuelto,
momento en el que surge una serie de complicaciones y obstáculos
de carácter logístico y de naturaleza humana que a veces llegan
hasta a neutralizar la acción en las unidades operativas.

6. EL BUEN GOBIERNO DE
LAS ORGANIZACIONES
SANITARIAS
¿QUIENES SON LOS
ACCIONISTAS?
ESTRUCTURA COMUN
DE GOBIERNO EN
SANITARIO
• Junta general, consejo de gobierno,
comité de dirección
• Compromiso ético
• Intereses de los accionistas
• Un consejo de administración que por
delegación de los accionistas o socios
dirige la empresa
• Una estructura de gestión que aplica
los mandatos del Consejo de
administración y le rinde las cuentas
A la administración en
salud también se la
conoce con los
nombres de gerencia
en salud, gestión
sanitaria, gestión
clínica,
administración de
empresas de salud,
administración de
servicios de salud y
gerencia de servicios
de salud.

7. Se requiere de profesionales comprometidos con la gerencia de la salud que cuenten
como señalan algunas universidades, escuelas relacionadas con el Gobierno de la salud
con el poder:
• Desarrollar la capacidad de gestión, administrativa
y financiera de las empresas e instituciones de
salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los
nuevos sistemas de prestación de servicios,
actualizar su infraestructura y dotación donde se
requiera, ajustarse a los procesos de
descentralización y modernización de los servicios
públicos, mejorar la prevención, promoción,
diagnóstico y atención en salud, aplicar los
mecanismos tendientes a mejorar la calidad,
eficiencia y coberturas de los servicios en todos los
niveles.

8. • El dominio de un marco conceptual y
metodológico para identificar y
comprender los elementos, tanto
externos como internos, que influyen
en el desempeño, productividad y
calidad de los sistemas locales de
salud. La capacidad de análisis y
evaluación de los problemas locales de
salud de la población.

9. • El dominio de métodos y técnicas necesarias para
organizar y dirigir sistemas locales de salud,
manteniendo un liderazgo que fomente la interacción
disciplinaria, la optimización de recursos, la
identificación de necesidades y problemas, así como la
realización de propuestas que garanticen.
• La capacidad de análisis y evaluación de los
problemas locales de salud de la población,
garantizando soluciones, aportando respuestas.
• El manejo de los componentes epidemiológicos, socio-
sanitarios, económicos, financieros, contables y de
desarrollo institucional, por medio de las
herramientas gerenciales y teórico-prácticas de salud
pública aplicadas a instituciones del sector salud y de
los entes territoriales.

10. PARA QUIEN SE GOBIERNA EN LOS SISTEMASY UNIDADES DE
SALUD
CLIENTE
Utilizan los
servicios que
ofrece la
organización
Precio ,
calidad, valor
para el
comprador de
sus productos
o servicios
Competitivida
d de mercado
Necesidades
de la
organización
Tendencias contrapuestas
Constituye un reto para la
organización

11. Empleados
• Suministradores de
recursos para ofrecer
sus productos
• Prestadores -> clientes
satisface a las partes y
estimula la calidad
Exige
• Compromisos
• Vínculos de confianza
• Capacidad de influir en
ellos
Sistemas
abiertos
• Retroalimentar a sus
elementos internos con
los cambios del mundo
exterior al mismo
tiempo que se explora.

12. ORGANIZACIONES QUE SE ORIENTEN HACIA LA
MEJORA SOBRE LA BASE DE LAS EVIDENCIAS.
¿CUAL ES EL PROPOSITO
DE LA ORGANIZACIÓN ?
¿NUESTRO PROPOSITO
ACTUAL CONSTITUYE
LA MEJOR OPCION?
¿CUAL ES LA MEJOR
MANERA DE CONSEGUIR
NUESTROS FINES?
HOSPITAL PUEDE Y DEBE
CAMBIAR PARA DAR
RESPUESTA AL CAMBIO
DE EXPECTATIVAS DE
LOS CIUDADANOS
UN HOSPITAL ESTA
SUJETO A LA VEEDURIA
SOCIAL PERMANENTE
CAMBIO EN EL MODELO
Y ESTILO DE GESTION ES
CONSTANTE
EL EQUILIBRIO SE
ALCANZA SOLO
MEDIANRES LA
ADAPTACION
PERMANENTE EN LA
ORGANIZACIÓN
PERSEGUIR LA
MEOJORIA CONTINUA
LOGROS PARA MEJORAR
EN CADA CICLO DE
PROGRAMACION ANUAL

13. CLIENTE
DEFINE LO QUE
ESPERA RECIBIR
DE LA
ORGANIZACIÓN
ÉXITO = EMPLEAR
SUS SERVICIOS O
COMPRAR LOS
BIENES QUE
PRODUCE EMPLEADOS
CONOCIMIENTO
FAVOREZCA EL
CONSENSO
COMPROMISO DE
LOS
PROFESIONALES
OPORTUNIDADES
FORMATIVAS
DESARROLLO
PROFESIONAL Y
PERSONAL

14. BUEN GOBIERNO Y MOTIVACION
Como conflictos
de intereses
institucionales
Como conflictos
de intereses
personales.
Pueden surgir riesgos
de conflicto de
interés en dos
niveles:

15. resultado de otras actividades o
relaciones
organización no puede prestar
servicios imparciales
la objetividad de la organización para
realizar la labor correspondiente al
mandato se ve o puede verse afectada
organización tiene una ventaja
competitiva injusta
situación en que los
intereses privados de una
persona
como relaciones
profesionales
externas o
activos
financieros
personales
interfieren o puede
entenderse que
interfieren con el
cumplimiento de sus
funciones oficiales
CONFLICTO DE INTERÉS
INSTITUCIONAL
CONFLICTO DE INTERÉS
PERSONAL

16. Las organizaciones que tienen
dificultades en motivar a sus
empleados, a menudo tienen también
problemas en satisfacer otros grupos
de proveedores y acabaran sin poder
satisfacer a sus clientes.
Si no están capacitados para crear
ambientes de trabajo agradables,
hacer sentir orgullosos a sus
profesionales de sus actuaciones,
reconocer las buenas actuaciones y
compartir los objetivos institucionales
Si los premios se conceden por
criterios que no están alineados con
los objetivos institucionales

17. POR
VALORES
Estima por la vida y la dignidad humana que se expresa por la voluntad de servir
La preeminencia y sensibilidad por la calidad de los servicios que se ofrecen a los clientes.
La concepción multidimensional de la calidad de los servicios que incluye, además de los
aspectos técnicos, los de accesibilidad, satisfacción al cliente y continuidad de la asistencia.
El fomento de la búsqueda permanente de mejoras creando un clina que reconozca y
premie las contribuciones positivas.
Prudencia en la toma de decisiones.
Se refiere a un proceso por el que los diversos grupos
integrantes de una sociedad ejercen el poder y la autoridad, de
tal modo que al hacerlo, influencian y llevan a cabo políticas y
toman decisiones relativas tanto a la vida pública como al
desarrollo económico y social.
GOBERNABILIDAD

18. DEBERES DEL BUEN GOBIERNO SANITARIO

19. DEBER DE DILIGENCIA
• Dedicar tiempo
• Responsabilidad en la obtención de información y
colaboración y asistencia para realizar correctamente su
trabajo
• Participación activa
• Expresar la opinión y pedir que los demás también lo
hagan.
• Oponerse a los acuerdos contrarios a la ley, a los
estatutos y al interés social
• Instar a la convocatoria de reuniones cuando lo
considere pertinente.
• Solicitar la inclusión en el orden del día de aquellas
cuestiones que considere pertinentes
• Pedir información complementaria

20. El deber de fidelidad establece que el directivo debe cumplir las leyes y los
estatutos con fidelidad al interés social, entendido como interés de la
organización.
El deber de la lealtad determina que el directivo, ante un posible conflicto de
intereses, ha de ser transparente, ha de hacer prevalecer el interés de la
organización y no puede realizar un uso incorrecto de su posición.
El deber de secreto impone al directivo mantener el secreto de las informaciones
de carácter confidencial. Esto le obliga a guardar reserva de las informaciones,
datos, informes o antecedentes que conozca como consecuencia del ejercicio del
cargo, sin que se puedan comunicar a terceros o ser objeto de divulgación cuando
pudiesen tener consecuencias perjudiciales para terceros.
DEBER DE FIDELIDAD
DEBER DE LEALTAD
DEBER DE SECRETO

21. TRASMITIR UNOS ALTOS
NIVELES ÉTICOS DE
INTEGRIDAD Y HONESTIDAD
APOYAR A LOS JEFES MEDIOS
EN SU LIDERAZGO
Preguntar inteligentemente, debatir
constructivamente, plantear retos
rigurosamente y decidir
desapasionadamente.
Ganarse la confianza y respeto
Promover los más altos estándares
de gobierno y procurar cumplir con
las normas y políticas

22. HACIA EL HOSPITAL DE CALIDAD
EL SERVICIO EN EL HOSPITAL Y
EN EL AREA SANITARIA

23. El servicio hospitalario, originalmente como una estructura cerrada, muy
jerarquizada en las últimas décadas ha ido ampliando su proyección hacia el
exterior, incorporando el resto del dispositivo de atención especialmente y
finalmente, toda el área de salud de referencia.

24. El esquema tradicional, básicamente de
estructura piramidal si bien ha sido valido para la
labor asistencial, lo ha sido en menor grado para
las funciones docentes y de investigaciones, no
aporta una respuesta satisfactoria si se introduce
herramientas nuevas como la gestión
participativa y la de calidad, necesarias dada la
crecientes complejidad de los servicios y las
nuevas demandas de las sociedad.

25. Es habitual que buenos profesionales, sin una cultura de gestión previa, haya visto
con recelo las nuevas forma de gestión y se haya establecido una rivalidad ineficaz
que ha llevado, en muchos casos, al bloqueo debido a posturas irreductibles.

26. • En el proceso de cambio en los servicios hospitalarios es necesario tener en
cuenta la necesidad de potenciar la relación entre servicios, especialmente entre
aquellos afines o complementarios. Al mejorar esta relación, hacia formas de
gestión más integradas. El hospital se ha basado tradicionalmente en el
desarrollo de especialidades. Sin embargo, actualmente se están configurando
los servicios hacia las necesidades de los pacientes.

27. • El proceso de modernización
debe destacar la importancia que tiene
la incorporación de un sistema de
gestión adecuado que incluya el de
calidad para el desarrollo de las
funciones esenciales, tales como la
asistencial, la docente o la
investigadora.
• También es necesario hacer
referencia al control de la infección
hospitalaria.

28. • El conjuntos de actividades que permiten realizar el diagnostico y el
control del tratamiento a la población asignada.
• Otros elementos, como las interconsultas, que no siempre se encuentran
adecuadamente recogidos en los partes de actividades.

29. •Competencia esencial del servicio, la continúa actualización de los
conocimientos, con la consiguiente mejora en la calidad asistencial.
•Docencia medica pregraduada postgraduada.
•Docencia de enfermería y técnicos pregraduada. Formación continuada.

30. • La integración de la investigación en la práctica clínica garantiza una mayor
calidad en los servicios y una mejor implementación de las nuevas técnicas. No
sería posible realizar una investigación de calidad sin una práctica médica de
excelencia.
• MVE
• Para que la función de investigación se haga realidad, es necesario introducir la
denominada cultura de la investigación en la que hacer diario asistencial. Esta
debe ser completada como una tarea habitual y como parte esencial de la buena
práctica.

31. El buen
cumplimiento de los
estándares de
calidad asistencial.
El soporte adecuado
de los estándares de
calidad informática
y documental.
Unos profesionales
motivados y
capacitados.
Una dotación de
infraestructuras.
Una acreditación
objetiva mediante
publicaciones de
calidad.

32. La calidad
• Según la OMS, la calidad asistencial
consiste en (asegurar que cada
paciente reciba el conjunto de
servicios diagnósticos y terapéuticos
más adecuados para conseguir una
atención sanitaria optima en cuenta
todos los factores y conocimientos
del paciente y del servicio médico, y
lograr el mejor resultado con el
mínimo riesgo de efectos
iatrogénicos de la máxima
satisfacción del paciente con el
proceso).
• Un sistema de gestión de calidad
integral en el servicio consistente en
los conjuntos de estructuras,
responsabilidades y procedimientos
que permitan asegurar que los
productos, los procesos o los
servicios cumplieran los requisitos.

33. • Promueve la
utilización
adecuada de los
recursos para la
mejor atención de
los pacientes.
• Significa dar
prioridad a la
gestión de
prevención, el
diagnostico, el
tratamiento, la
rehabilitación y la
paliación de los
pacientes. Quiere
decir pasar de la
gestión del
complementario a
la gestión de lo
esencial.
• Es el punto de
encuentro entre el
clínico y el gestor.

34. • Variaciones sistemáticas de un procedimiento clínico que indica gastos
sanitarios innecesarios o infrautilización de servicios y puede ser indicativa de
problemas organizativos en la provisión de la asistencia, o de incertidumbre
ignorancia respecto al conocimiento científico existentes y a su aplicación. La
práctica de la gestión clínica debe tener a reducir esta variabilidad.

35. • Consiste en el uso minucioso y explícito de la mejor evidencia disponible para
tomar decisiones que afectan al cuidado del paciente teniendo en cuenta sus
valores, su estado y sus circunstancias. La atención basada en la evidencia se
aplica a la práctica de la MBE cuando se dirige, no al paciente individual, sino a
la provisión de servicios de salud.