Apuntes de gestión de procesos.pdf

APUNTES DE GESTIÓN DE
PROCESOS

www.pmconsultores.cl
Diplomado BPM, 2009
Gonzalo Zúñiga Lara
Expositor en workshop (Chile 2012 y 2013),
Perú (2021) y congresos
internacionales de BPM (Chile 2009,
Colombia 2010)
1 conference paper publicado
relacionado con BPM (2012)
Certificación PMP ®, 2014
Certificación como mentor de
emprendimientos, 2021
Apasionado por la gestión por procesos y de procesos
(BPM), con más de 15 años de experiencia en todo su
ciclo de vida. Entusiasta de la minería de procesos.
Magíster en tecnologías y gestión (2011), Ingeniero civil
industrial (2003), UTFSM, Chile

Módulo 1
• Introducción
• BPM gestión por procesos y gestión de procesos.
• Niveles de abstracción de un proceso
• Ciclo de mejora de procesos
• Identificación de procesos
• Definición o designación sistemática de los procesos de negocio
• Cadena de valor v/s mapa de procesos
• Modelo operativo
• Procesos de extremo a extremo
• Priorización y selección de procesos a mejorar
• Descubrimiento y/o levantamiento del proceso
• Enfoque tradicional v/s enfoque moderno
• Diagrama SIPOC
• Modelo de procesos actual (as is)
• Análisis del proceso
• Análisis cualitativo (agregación de valor al cliente y al negocio; pensamiento Lean e identificación de
desperdicios; análisis de causa raíz, causa y efecto)
• Reflexiones

Introducción
BPM gestión por procesos y gestión de procesos
Gestión de
procesos se
preocupa de
mejorar un
proceso en
particular
Gestión por
procesos se
preocupa del
alineamiento:
de los
procesos con
la estrategia y;
de la
tecnología con
los procesos

Introducción
Niveles de abstracción de un proceso
Macroproceso
Proceso
Subproceso o etapa
Actividad
Tarea
Cadena de valor o mapa de procesos. Se utiliza
un nombre de verbo sustantivado
Un proceso perteneciente a un macroproceso. Se utiliza un
nombre de verbo sustantivado
Una etapa de un proceso. Se utiliza un nombre de
verbo sustantivado
Una actividad dentro del flujo del subproceso.
Se utiliza un nombre de un verbo en infinitivo
Acción de bajo nivel o detalle como por
ejemplo la interacción con interfaz
gráfica de usuario. Se utiliza un nombre
de verbo en infinitivo

Introducción
PCF ID
Hierarchy
ID
Nombre macroproceso
10002 1.0 Develop Vision and Strategy
10003 2.0 Develop and Manage Products and Services
10004 3.0 Market and Sell Products and Services
20022 4.0 Manage Supply Chain for Physical Products
20025 5.0 Deliver Services
20085 6.0 Manage Customer Service
10007 7.0 Develop and Manage Human Capital
20607 8.0 Manage Information Technology (IT)
17058 9.0 Manage Financial Resources
19207 10.0 Acquire, Construct, and Manage Assets
16437 11.0 Manage Enterprise Risk, Compliance, Remediation, and Resiliency
10012 12.0 Manage External Relationships
10013 13.0 Develop and Manage Business Capabilities
Fuente: https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/apqc-
process-classification-framework-pcf-cross-industry-excel-10
Ejemplo de macroprocesos
Macroproceso
Proceso
Subproceso o etapa
Actividad
Tarea

Introducción
Ejemplo de procesos
PCF ID
Hierarchy
ID
Nombre proceso
10003 2.0 Develop and Manage Products and Services
19696 2.1 Govern and manage product/service development program
19698 2.2 Generate and define new product/service ideas
10062 2.3 Develop products and services
Macroproceso
Proceso
Subproceso o etapa
Actividad
Tarea Fuente: https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/apqc-

Introducción
Ejemplo de subprocesos o etapas
PCF ID
Hierarchy
ID
Nombre de subproceso
10062 2.3 Develop products and services
19993 2.3.1 Design and prototype products and services
19996 2.3.2 Test market for new or revised products and services
19997 2.3.3 Prepare for production/service delivery
Macroproceso
Proceso
Subproceso o etapa
Actividad

Introducción
Ejemplo de actividad
PCF ID
Hierarchy
ID
Nombre actividad
19996 2.3.2 Test market for new or revised products and services
10093 2.3.2.1 Prepare detailed market study
10094 2.3.2.2 Conduct customer tests and interviews
10095 2.3.2.3 Finalize product/service characteristics and business cases
10096 2.3.2.4 Finalize technical requirements
Macroproceso
Proceso
Subproceso o etapa
Actividad

Introducción
Ejemplo de tarea
Nombre tarea
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Macroproceso
Proceso
Subproceso o etapa
Actividad
Tarea

Introducción
Ciclo de mejora de procesos
Fuente: ciclo de vida bpmcenter.org
Descubrimiento
del proceso (*)
Análisis del
proceso
(*)
Rediseño del
proceso
(*)
Implementa-
ción del proceso
Monitoreo y
control del
proceso
(*)
Identificación
de procesos
Cadena de valor
Modelo situación actual
Oportunidades de mejora
Modelo de la
situación futura
Ejecutables del modelo de procesos
de desempeño y conformidad
i) Arquitectura de procesos
ii) Cartera de procesos a mejorar priorizada

Identificación de procesos
Descubrimiento
del proceso (*)
Análisis del
proceso
(*)
Rediseño del
proceso
(*)
Implementa-
ción del proceso
Monitoreo y
control del
proceso
(*)
Identificación
de procesos
Cadena de valor
Modelo de la
situación futura

▪ Es la primera fase del ciclo de mejora de procesos (BPM – gestión de procesos)
▪ Es muy importante porque se necesita para establecer el contexto.
▪ Se requiere realizar en 2 etapas o pasos:
1. Definición o designación sistemáticamente de los procesos de negocios dentro de una organización o
dentro del alcance de un proyecto en particular. A través del alcance de los procesos, se define los
límites y las interrelaciones entre los procesos identificados.
2. Priorización de su gestión en cuanto a su mejora. Para lo cual se requiere la evaluación de los
procesos de negocio que se han identificado, por medio de criterios bien definidos y luego la selección
de un subconjunto de ellos para aplicarles el ciclo de mejora de procesos. Normalmente asignando
uno o unos pocos procesos de negocio a un nuevo proyecto de mejora o de gestión de procesos

Definición o designación sistemática de los procesos de negocio
▪ En la etapa de definición o designación, a través del alcance de los procesos, se definen los límites y las
interrelaciones de los procesos identificados. Al final de esta etapa se debería producir una arquitectura de
procesos.
▪ Las relaciones entre los procesos ascendentes (“río arriba”) y descendentes (“rio abajo”) se conocen como
horizontales. Las cadenas de valor son un mecanismo para agrupar procesos secuencialmente.
▪ Las relaciones entre el proceso principal y su subproceso se conocen como verticales. Se utiliza
restricciones lógicas y consideraciones de legibilidad.
▪ Cuando un proceso general tiene variaciones, se conocen como especializaciones de un proceso general.

• Paréntesis: podríamos utilizar un modelo de referencia de procesos (BPRM) y ¿documentados bajo una
arquitectura empresarial? ¿En PDF, Visio y Archimate?
Fuente: https://library.educause.edu/resources/2021/9/the-higher-education-reference-models
s
Descargar:
https://library.educause.edu/
-
/media/files/library/2021/9/
hermv260.zip
Lectura complementaria

Cadena de valor v/s mapa de procesos
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC
(1985)
Fuente: https://egcperu.com/seguridad-
calidad-medio-ambiente/mapa-de-procesos/
Michael Porter, en su libro
Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and
Competitors, señala que las
actividades en una organización se
realizan a través de una secuencia
ordenada asemejando una cadena,
que a través de una serie de etapas
va agregando valor para los clientes y
grupos de interés.

Mapa de procesos
• El mapa de procesos proporciona una perspectiva global – local, obligando a posicionar cada proceso
respecto a la cadena de valor.
• Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que los gestionan, utilizándose
también como herramienta de consenso y aprendizaje.
• Los procesos en general se van ordenando de manera secuencial de izquierda a derecha.
• Los mapas de procesos han sido ampliamente utilizados como un artefacto necesario dentro de la
documentación en los sistemas de gestión de la calidad, como por ejemplo la ISO 9001. En algunos casos se
recomienda explícitamente indicar como se relacionan entre ellos.
• Algunos mapa de procesos, suelen ser más esquemáticos y no necesariamente adhieren a las
consideraciones antes expuestas.
Fuente: adaptación de https://egcperu.com/seguridad-calidad-medio-ambiente/mapa-de-procesos/

Ejemplo de mapa de procesos
Procesos de dirección o estratégicos
Procesos de valor, misionales, claves, operacionales, principales
Procesos de apoyo o soporte

Gestión
estratégica
Control de
gestión
Aseguramiento
de la calidad
Comunicación
Institucional
Fuente: https://es.slideshare.net/edutic/ponencia-edutic-2012-santo-tomas
Procesos de dirección

Detección
Diseño
curricular
Admisión Docencia
Servicios extra docentes
Formación e
identidad
Titulación
Inserción
laboral
Extensión
Educación
continua
Prestación de
servicios
Convenios
Investigación Innovación
Formación
Vinculación con el medio
Investigación e innovación
Procesos de valor

Gestión
administrativa
financiera
Gestión de
recursos
humanos
Gestión de
marketing
Gestión de
procesos y TI
Procesos de apoyo
Gestión
académica

Elemento Cadena de Valor
Cadena de valor
añadido
Objetivo
Prestación /
Producto
Unidad
Organizativa
Conexión
Cadena del valor añadido
Objetivo
Unidad organizativa
Prestación/Producto
Ejemplo de elementos diagrama de cadena de valor añadida (VAC), de una arquitectura de negocio dada
Fuente: B. Hitpass, extracto de propuesta de
arquitectura empresarial en ARIS

Modelo operativo
▪ Representa cómo y quién pone en marcha la estrategia empresarial.
▪ Define las formas en que las personas colaboran para lograr los grandes objetivos que se describen en la
estrategia empresarial.
▪ Suelen describirse como las personas, los procesos y la tecnología que hay detrás de la estrategia
empresarial.
Fuente: https://learn.microsoft.com/es-es/azure/cloud-adoption-framework/operating-model/terms
Estrategia empresarial
Procesos Personas Tecnología

Modelo operativo
• Es parte fundamental de la estrategia empresarial cuyo objetivo es crear un puente entre la estrategia y las
operaciones.
• Con la ayuda de este modelo, el equipo de operaciones entrega el valor de la organización a los clientes.
• Contiene 6 elementos (POLISM):
• (P) Procesos
• (O) Organización
• (L) Ubicación
• (I) Información
• (S) Proveedor
• (M) Gestión
Fuente: https://www.edrawsoft.com/es/create-operating-model.html

Modelo operativo
• El lienzo del modelo operativo convierte una
estrategia ideal en opciones prácticas sobre
las operaciones de la organización, como una
empresa startup, un negocio único, un
conjunto de negocios, una organización
benéfica, un departamento gubernamental,
una empresa y una compañía

Modelo operativo (1 de 2) (POLISM)
• P - Process/Proceso: el proceso del modelo operativo muestra los pasos detallados de una organización que
ofrece sus propuestas de valor principales a los clientes y beneficiarios. Con estos pasos, una organización no
es indiferente a los clientes, sino que se acerca a ellos. El enfoque analítico más práctico en la fase de
proceso son las cadenas de valor, que deben analizarse a fondo.
• O - Organization/Organización: la organización contiene personas en la organización, la estructura de la
organización, la relación interna de la organización y los comportamientos organizativos. Hay muchas
estrategias de análisis de la organización, como la organización más plana, la organización jerárquica, la
organización plana y la organización holocrática.
• L - Location/Ubicación: la ubicación es importante en el modelo operativo porque depende del lugar de
trabajo y del entorno que lo rodea. Elegir una ubicación determina a veces el grado de reconocimiento y
satisfacción de los clientes y beneficiarios. La ubicación también puede influir en los activos necesarios y sus
presupuestos a la hora de ofrecer los valores a los clientes.

Modelo operativo (2 de 2) (POLISM)
• I - Information/Información: el sistema de información desempeña un papel importante en el apoyo al
funcionamiento. Puede utilizarse para recolectar, almacenar, distribuir y comunicar datos masivos de forma
rápida y aplicada en la organización. Es automático, por lo que ofrece información precisa con gran rapidez.
Este sistema ahorra tiempo a los usuarios, lo que hace que el proceso de entrega sea más eficiente.
• S - Supplier/Proveedor: al mencionar a los proveedores, no se puede olvidar un proceso que es la logística.
Los proveedores de la organización ofrecen insumos y aportan a la organización en el marco de las cadenas
de suministro. La forma de entrega a los clientes a veces determina la imagen inicial hacia la organización.
Toda la red de proveedores y la logística es bastante crucial en el modelo operativo.
• M - Management/Administración: el sistema de gestión abarca la integración de la mayoría de los aspectos
fundamentales de la gestión, como la gestión del rendimiento, la gestión financiera, la gestión del riesgo, la
planificación y la gestión estratégica, etc. Todos los procedimientos se llevan a cabo dentro de un modelo
operativo para controlar los detalles.

Modelo operativo
https://ebrary.net/212252/education/operating_models_organisational_change
Ejemplo de modelo operativo de educación digital a distancia (DDE)

Procesos de extremo a extremo
• Los procesos end to end o de extremo a extremo, también denominados integrales, los de “cadena de
valor”, “multifuncionales”, “principio a fin” son aquellos que se conectan entre sí a través de los límites
funcionales y que buscan un mismo objetivo.
• Tienen 4 características claves:
• Uso y perspectiva de afuera hacia adentro.
• Abarca toda una cadena de valor.
• Se centran en el valor para el cliente.
• Categorizan los procesos en función de su valor para la organización.
https://www.apqc.org/blog/what-are-end-end-processes

• Este enfoque es necesario para lograr los objetivos de la organización, que va más allá de un objetivo de un
área funcional, sino que son los grandes desafíos relacionados por ejemplo con la agilidad empresarial, la
orientación al cliente, la entrada a un nuevo mercado y que permiten entender como se agrega valor y
alinear los procesos.
• En estos procesos en general existe fricción, falta de coordinación y en consecuencia pérdida de valor.

Beneficios de este enfoque
• Rompe los silos: el flujo de valor entre los silos funcionales se enfoca en un propósito compartido,
mejorando las transferencias entre equipos y ayudando a reducir el juego de culpas entre funciones.
• Enfoque en el cliente: debido a que los extremos requieren un pensamiento de afuera hacia adentro, las
organizaciones se enfocan en el valor creado para el usuario final o cliente, mejorando su experiencia.

Beneficios de este enfoque
• Gestión holística: establece conexiones entre un proceso y los procesos ascendentes y descendentes. Lo
que ayuda a la organización a centrarse en el resultado o el objetivo final de los procesos y no solo en la
eficiencia de los componentes individuales. Garantiza que los cambios realizados para optimizar una función
o proceso no dañen inadvertidamente otra función o proceso.
• Apoya el trabajo digital: la mayoría de las tecnologías y sistemas digitales tienen una base de proceso que
abarca diferentes funciones. Muchas tecnologías no solo vienen con un extremo a otro preconstruido, sino
que el establecimiento de procesos integrales ayuda a las organizaciones a optimizar sus procesos, lo que a
su vez ayuda a la organización a automatizar los procesos para mejorar las experiencias, los costos y la
eficiencia de los clientes.

Ejemplo de 6 pares de procesos de extremo a extremo (genéricos)
https://www.linkedin.com/pulse/finance-business-partnering-importance-end-to-end-frantz-hansen/

https://momomarrero.com/2017/12/14/la-vision-end-to-end-y-su-importancia-en-la-gestion-estrategica-de-las-empresas/
• Un proceso de extremo a extremo debería iniciar con
una solicitud, necesidad o interacción de un cliente y
terminar con la respuesta o solución de valor hacia él
• Por la razón anterior, podrían existir tantos pares de
procesos de extremo a extremo, como interacciones
existen del cliente; insumos que se transformen en
productos y servicios; o elementos o características de la
propuesta de valor

• Paréntesis: notar que hasta el momento todos los elementos revisados, son parte de una arquitectura de
procesos, que deberían o podrían ser más consistentes y más sencillos de utilizar, alinear si utilizáramos un
marco de trabajo de arquitectura empresarial razonable. Por ejemplo:
Fuente: B. Hitpass 2015

• Paréntesis: existen enfoques lúdicos para realizar esta etapa apoyado en material concreto como por
ejemplo “Lego Serious Play”, que facilita la interacción, participación y comunicación
Fuente: https://www.tuwe.cl/2019/04/12/ol-js-y-arquitectura-empresarial/

Priorización y selección de procesos a mejorar
Para la priorización se puede utilizar 3 criterios combinados, para seleccionar aquellos más importantes, más
necesarios y más factibles de gestionar su mejora:
• Importancia o alineación estratégica, ¿qué tan alineados están o como contribuyen al logro de los objetivos
estratégicos?
• La salud del proceso, ¿qué tan disfuncionales o saludables están? ¿cómo funcionan? ¿cómo esta su calidad?
¿su satisfacción del cliente? ¿sus costos?
• Factibilidad, ¿qué tan susceptibles son de ser cambiados? ¿existe consenso? ¿existen detractores de su
cambio? ¿existen factores políticos, culturales que dificulten implementar mejoras?
Fuente: http://fundamentals-of-bpm.org/mooc/. En adelante cuando se haga referencia a esta fuente se referirá al material bajo la licencia
Creative Commons CC-BY de : “M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling y H. Reijers, Fundamentals of Business Process Management, 2ª edición,
Springer, 2018″.

• Paréntesis: algunos autores le suman a esta priorización la mirada del impacto en cliente.
• De de tratarse de una necesidad de transformación de una organización, de cambiar, rediseñar o pivotear
su modelo de negocio, entonces la priorización y selección de procesos a mejorar, diseñar (si no existen) o
rediseñar tiene que alinearse con la propuesta de valor del modelo de negocio objetivo.
Fuente: http://franciscomendezs.blogspot.com/2017/03/propuesta-para-implementar-exitosamente.html?m=0#comment-form

• También podría utilizarse en la priorización y selección algún modelo de madurez para un proceso, por
ejemplo “La auditoria de proceso” de Michael Hammer, que considera:
• 5 facilitadores del proceso:
• Diseño (amplitud de su especificación de como se ejecuta)
• Ejecutores (destrezas y conocimiento de sus actores)
• Responsable (alto ejecutivo responsable del mismo y los resultados)
• Infraestructura (sistemas de información y gestión de apoyo al mismo)
• Indicadores (mediciones usadas para el desempeño)
• 4 capacidades empresa
• Liderazgo (altos ejecutivos que apoyan la mejora e innovación de procesos)
• Cultura (valores de foco en el cliente, trabajo en equipo, responsabilidad/empoderamiento de los
colaboradores)
• Experticia (destrezas y conocimiento en rediseño de procesos)
• Gobernabilidad (mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio)
Fuente: https://www.u-cursos.cl/medicina/2012/1/KINADMSA24/1/material_docente/bajar?id_material=434449

• También podría utilizarse en la priorización y selección si existe algún estudio o análisis del mapa de viaje
del estudiante (Customer Journey Map)
• En los “momentos de la verdad” o puntos de contacto del prospecto y estudiante, su valorización de experiencia, sentimiento podría
homologarse o utilizarse como parte de la salud del proceso relacionado
• Lo interesante es que le agrega la mirada externa, quitando el sesgo interno de “mirarse el ombligo” para proponer los procesos a
mejora.
Ejemplo: http://image.slidesharecdn.com/journeymappingoverview-120508082601-phpapp01/95/customer-journey-mapping-overview-3-
728.jpg?cb=1397625471

• Las medidas de rendimiento se usan para respaldar los juicios sobre la salud de un proceso.
Costo por
ejecución o
instancia
Utilización de
recursos
Desperdicios
Costo
Tiempo de
ciclo
Tiempo de
espera e
inactividad
Tiempo sin
valor
agregado
Tiempo
Tasas de error
(producto no
conforme)
Infracciones a
niveles de
servicio
Comentario
de los clientes
Calidad
Fuente: http://fundamentals-of-bpm.org/mooc/

• Se puede construir un portfolio o cartera de procesos a mejorar utilizando un gráfico llamado PICK(*) con
cuatro cuadrantes de procesos a revisar, mejorar:
• Posible: baja recompensa y fácil de hacer
• Implementar: alta recompensa y fácil de hacer
• Desafío (Challenge): alto recompensa y difícil de lograr
• Matar (Kill): baja recompensa y difícil de lograr
(*) https://www.easyprojects.net/blog/project-management-101-pick-chart/

Requieren
acciones de corto plazo
No requieren
acción inmediata
Candidatos
a subcontratación
¿Son transitorios o de ajustes
estratégico? Sino desmantelar
Importancia
estratégica
Salud

• ¿Todos los procesos importantes estratégicamente, poco saludables y factibles se les va aplicar el ciclo de
mejora al mismo tiempo?
• No. La gestión de todos estos procesos al mismo tiempo dará como resultado:
• un aumento de costo y una mayor utilización de recursos, porque la mejora de procesos o gestión
de procesos no es gratuita
• mayor complejidad en la mejora de estos procesos, porque hay interdependencias (requiere
identificar interdependencias y planificar cambios a través del tiempo)
• para aquellas organizaciones sin mucha experiencia en el ciclo de mejora, es arriesgado gestionar
los procesos estratégicamente importantes y muy disfuncionales. Si el proyecto falla , el impacto
negativo sobre la organización puede ser muy alto, al punto que los vicerrectores, directivos
perderían credibilidad de toda iniciativa de mejora de proceso (desencantamiento)

• Consejo avanzar con un pequeños conjunto de procesos (número) que sean relativamente importantes
estratégicamente, que sean disfuncionales, pero que no se ven afectados por problemas profundos de
rendimiento.
• No iniciar con los procesos estratégicos centrales más importantes.
• La mejora de procesos se mueve por lo general en un terreno de incertidumbre y complejidad.
• El alcance de los cambios requiere en algunos casos de un amplio consenso antes de ser aplicados.
Gestionar un sin número de partes interesadas. Si se le suma a ello, la baja preparación o experiencia,
madurez de la organización en la mejora de proceso, entonces se requiere abordar como una iniciativa de
tipo adaptativa (Agile)

Identificación de procesos, proyecto por proyecto
• Como alternativa a esta etapa de identificación de procesos global, muchas organizaciones optan por iniciar
proyectos de mejora de procesos de manera independiente de acuerdo a un problema detectado.
• Con este enfoque más limitado y por ende más controlable, sería más fácil lograr y garantizar resultados a
una unidad, departamento o vicerrectoría dada.
• Este enfoque es común en organizaciones, por que es más administrable desde el punto de vista de la
complejidad y definitivamente menos costoso.
• Sin embargo, es un enfoque reactivo que conduce por lo general a resultado de mejora de procesos
incrementales en lugar de resultados innovadores transformadores.
• No existe un enfoque de selección de procesos consciente, por lo cual cada área, departamento,
vicerrectoría podrían abordar estos sin importar la factible o inviable que sea.

Resumen: ¿Qué es la identificación de procesos?
• La identificación de procesos es la primera fase del ciclo de vida de mejora de procesos (BPM - gestión de
procesos)
• Implica identificar los procesos de negocio de la organización y priorizar la gestión de dichos procesos de
acuerdo con ciertos criterios.
• Es esencialmente una actividad exploratoria que debe repetirse en el tiempo a medida que cambian los
procesos
• La identificación del proceso se aborda mejor en dos etapas o pasos:
• Paso 1: Definición o designación: ¿qué procesos se ejecutan en nuestra organización?
• Paso 2: Priorización y selección: ¿en qué procesos debe centrarse la organización? Al final de esta
fase, habrá producido una arquitectura de procesos y una cartera de procesos priorizados.

• Componentes de una arquitectura de proceso
• La arquitectura de procesos es un modelo conceptual que utiliza para documentar los procesos de la
organización que identifica y para comunicar las relaciones entre ellos.
• Generalmente se clasifican en procesos de gestión, procesos centrales y procesos de soporte.
• La arquitectura de procesos se puede enriquecer con información sobre proveedores y clientes.

• Alcance del proceso
• A través del alcance del proceso, se define los límites y las interrelaciones de los procesos identificados.
• Las relaciones entre los procesos ascendentes (“río arriba”) y descendentes (“rio abajo”) se conocen como
horizontales
• Las cadenas de valor son un mecanismo para agrupar procesos secuencialmente.
• Cuando un proceso general tiene variaciones, se conocen como especializaciones de un proceso general.
• Las relaciones entre el proceso principal y su subproceso se conocen como verticales.
• Los procesos pueden tener un alcance vertical en una jerarquía de procesos, donde cada nivel alberga un
elemento específico, comenzando desde las cadenas de valor (Nivel 1) y pasando por los procesos principales (Nivel
2), subprocesos y tareas (Nivel 3+)
• Para identificar los límites verticales, hay que buscar restricciones lógicas y considerar la legibilidad.

• Definición o designación a través de modelos de referencia
• La identificación de procesos puede guiarse por el uso de un modelo de referencia, que es una
colección de mejores prácticas o prácticas probadas.
• Hay diferentes modelos de referencia disponibles para diferentes dominios de la industria.
• Priorización de procesos
• No todos los procesos pueden ser el foco de la gestión de procesos (BPM).
• Por ello se priorizan los procesos según su importancia, salud y factibilidad.
• Una cartera de procesos priorizados hace posible tomar decisiones informadas sobre qué procesos
gestionar (mejorar)

Descubrimiento y/o levantamiento del proceso
Descubrimiento
del proceso (*)
Análisis del
proceso
(*)
Rediseño del
proceso
(*)
Implementa-
ción del proceso
Monitoreo y
control del
proceso
(*)
Identificación
de procesos
Cadena de valor
Modelo de la
situación futura
i) Modelamiento básico de un proceso
ii) Modelamiento avanzado de un proceso

Enfoque tradicional v/s enfoque moderno
▪ El enfoque tradicional de levantamiento de procesos
▪ considera reuniones de trabajo o entrevistas a los actores, dueños o responsables del proceso, cuyo
entregable final es la documentación del proceso bajo alguna convención o plantilla, generalmente
hasta nivel 4 (actividades)
▪ la documentación realizada es revisada por los mismos participantes anteriores hasta que se logra
un consenso y se aprueba como la situación actual.
▪ existen enfoques centrados en la interacción y en la detección de las oportunidades de mejoras,
que eventualmente no profundizan en la documentación. Por ejemplo uso de talleres guiados sobre
la base herramientas y/o metodología Lean, 5S.

▪ Algunos errores, inconvenientes frecuentes de esta etapa son documentar (1 de 4):
▪ deseables, una situación optimizada o bajo supuestos poco razonables, que se alejan de la
realidad.
▪ sólo para cumplir con alguna normativa y para que luego queden de “adorno” en un estante o
carpeta de alguna persona.
▪ con un nivel de profundidad diferente (sobre o sub según corresponda) para los fines que se
desea, por ejemplo para luego seguir con el resto de las etapas de gestión o mejora del proceso.

▪ sin unas convenciones previas, ni definiciones o respetando la arquitectura empresarial.
▪ sin una inducción previa a los participantes acerca del objetivo de la misma, incluido quienes
lideran el levantamiento y realizan la documentación.
▪ con una mirada particular de un área (riesgos, auditoría, calidad, tecnología, transformación)

▪ en un pliego o documento, infografía con el cual no se puede hacer gestión, manipulación o
administración, ejemplo: sólo Word, sólo Bizagi, sólo Visio. Ideal documentar en una
herramienta que permita gestionar la arquitectura empresarial, en su defecto generar
entregables en MS Excel, MS Access, lista de Sharepoint, tipo base de datos, para luego permitir
hacer cruces, análisis y pensar en migrar a un repositorio adecuado.
▪ no incluir métricas, mediciones de tiempos, costos y otros KPI del proceso, para evaluar su
evolución en el tiempo, detectar cuellos de botellas, ineficiencias, desperdicios.

▪ todos los procesos o varios de ellos, sin una priorización previa, para luego seguir con la
siguiente etapa de gestión o mejora de proceso.
▪ con proveedores externos, sin haber acordado las convenciones, profundidad, mecanismo de
control de calidad de los entregable, sin incluir por ejemplo un ejercicio inicial para cerrar
brechas de expectativas con partes interesadas

▪ Algunos inconvenientes de este enfoque:
▪ puede incluir sesgo de los entrevistados que por lo general se centran en el “camino feliz”, no se
revisan variantes, flujos de excepción, no se indaga sobre los “dolores” del proceso o entrevista
a los clientes y proveedores del mismo.
▪ puede incluir sesgos o errores de interpretación de los encargados de documentación del
mismo.
▪ se requiere de tiempo importante para realizar esta etapa, por lo cual puede resultar tediosa,
con desplazamiento de las fechas previstas de término y/o con presión adicional por cerrar
documentación, que podría ir en desmedro de los entregables.

▪ El enfoque moderno de levantamiento de procesos
▪ considera el uso de datos de eventos del proceso, contenidos en los sistemas de información, para
descubrir el proceso tal cual es, apoyado en herramientas de minería de procesos, obteniéndose:
▪ el camino más frecuente (no necesariamente el “camino feliz”)
▪ las variantes del mismo (que pueden representar caminos no deseados y que muestran la
ineficiencia del mismo)
▪ cuellos de botella, reprocesos, retrabajo.
▪ se generan paneles de desempeño del proceso de manera automatizada, métricas, es posible
utilizar los datos y el proceso descubierto para apoyar luego la formulación de escenarios de
mejora (simulación), así como para realizar predicciones sobre el comportamiento del proceso.

▪ El enfoque moderno de levantamiento de procesos
▪ de ser necesario y requerir profundizar en una o más actividades del proceso, o en las actividades
que realiza uno o más usuarios a nivel de tareas es posible utilizar herramienta de minería de tarea
(ver enlace 1, ver enlace 2)
▪ Revisar el siguiente artículo: ¿Porque BPM tradicional falló?
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6999833776960733184?utm_source=share&utm_medium
=member_desktop

Diagrama SIPOC
▪ Sirve para trazar un proceso de negocios a través de la documentación de proveedores, entradas (recursos),
procesos, salidas(resultados, productos y/o servicios) y clientes
▪ No está diseñado para proporcionar demasiados detalles, sino más bien para brindar información clave
sobre un proceso a los responsables de la toma de decisiones.
▪ La mayoría de las veces, los diagramas SIPOC se utilizan para mejorar o comprender los procesos asociados
con la experiencia del cliente.
▪ Para poder mejorar un proceso de negocios, primero debes comprenderlo. Y, a menudo, la mejor forma de
entender un proceso es dibujar un esquema.
Fuente: https://asana.com/es/resources/sipoc-diagram , https://manoxblog.com/2018/05/26/how-to-develop-a-sipoc-for-a-six-sigma-initiative/,
https://www.izertis.com/es/-/blog/lean-six-sigma-una-metodologia-aplicada-a-procesos-reales

Diagrama SIPOC
▪ Si bien los procesos de negocios son complejos, los diagramas SIPOC permiten visualizar de forma sencilla
dónde encaja cada pieza del proceso.
▪ Permiten dar contexto de un proceso o subproceso o etapa (nivel 2 y 3)
▪ Utilizado en iniciativas de Six Sigma
▪ para aplicar estrategia DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar/Improve, Controlar)
▪ se complementa con el análisis de necesidades, requisitos, capacidades de la voz del cliente (VoC), voz
del proceso (VoP), voz del negocio (VoB)
Fuente: https://asana.com/es/resources/sipoc-diagram , https://manoxblog.com/2018/05/26/how-to-develop-a-sipoc-for-a-six-sigma-initiative/,
https://www.izertis.com/es/-/blog/lean-six-sigma-una-metodologia-aplicada-a-procesos-reales

Diagrama SIPOC
Proceso o
subproceso
(Process)
Entradas
(Inputs)
Clientes
(Customers)
Proveedores
(Suppliers)
Salidas
(Outputs)

Diagrama SIPOC
Ejemplo de diagrama SIPOC de ejemplo típico en ARIS BPA (Business Process Analysis)
Fuente: http://pp.centramerica.com/pp/bancofotos/395-6600.pdf

Modelo de procesos actual (as is)
▪ El modelado
▪ enciende muchas “ampolletas” en las mentes de los tomadores de decisiones o partes interesadas
(directores, vicerrectores, gerentes)
▪ otorga transparencia y comprensión profunda de la forma en que opera la organización
▪ debe cubrir al menos 3 perspectivas diferentes:
▪ perspectiva de control (lo que se debe hacer y cuando)→ identificar actividades y eventos a
realizar o activarse
▪ Perspectiva del objeto o los datos (lo que se necesita trabajar)→ identificar objetos físicos o
intangible
▪ Perspectiva de los recursos (quien hace el trabajo)→ identificar participantes, actores: personas,
sistemas
▪ Otras perspectivas podrían ser: riesgos, políticas y reglas con fines de cumplimiento o conocimiento
para representar la experiencia adquirida.

▪ El modelado su propósito y partes interesadas
Entorno de
Procesos
Nivel 1
Modelo
descriptivo
Nivel 2
Modelo operativo
Nivel 3a
Modelo técnico
Nivel 3b
Especificación técnica
Nivel 4b
Programación
Dueño de
Proceso
Gestor de
Proceso
Participante de
Procesos
Implementador de
Procesos
Ingeniero de
Procesos
TI
Con motor de
procesos
Sin motor de procesos
Fuente: Marco estructural para BPMN (basado en niveles). BPMN, Manual de referencia y guía práctica, Bernhard Hitpass, Jacob Freud, Bernd Rücker
NEGOCIOS
Desarrollador

▪ Ejemplo usando diagrama VAC y BPMN 2.0
Nivel 1
Modelo
descriptivo
Nivel 2
Modelo operativo
Desarrollo Organizacional
Gestión del
Desempeño
Gestión de Clima
Laboral
Gestión de Plan de
Carrera y Sucesión
Gestión de
Capacitación y
Entrenamiento
Gestión del Cambio
Proceso
Gestión
de
Desempeño
Planta
Administrativos
y
Matriz
Inicio
proceso
gestión de
desempeño
Definición Modelos y
Plantillas
Realización Etapa
Planificación
Realización Etapa
Evaluación Final
Revisión de Instancias
Finalización
proceso
gestión de
desempeño
Inicio
etapa
evaluación
Proceso
de
Planificación
de
Evaluación
Jefatura
Directa
Colaborador
Notificación
inicio proceso
de evaluación
Planificar Desempeño
y Contenidos de
Evaluación
Acordar Planificación
Definida
Etapa
planificación
terminada
Registrar Contenidos
de Evaluación
Convocar a Reunión de
Planificación a
Colaborador
Creación Documento
de Rendimiento
RRHH ¿Proceso
iniciado por
colaborador?
No
Crear Documento en
Autoservicio
Si
Definición Criterios
Empleado
Definición Criterios
Empleado
Definición Criterios de
Rendimiento Evaluador

▪ BPMN
▪ Notación de modelado de procesos de negocio.
▪ Notación estandarizada por Object Management Group en enero de 2011.
▪ Hay una serie de organizaciones en todo el mundo que la usan para modelar sus procesos.
▪ Hay una serie de proveedores que soportan la notación en sus herramientas de modelado de
procesos.

▪ BPMN
▪ BPMN permite modelar tanto modelos de procesos conceptuales, es decir, de alto nivel orientados al
negocio, como modelos de procesos ejecutables.
▪ Es decir, modelos de procesos técnicos que se pueden implementar y ejecutar automáticamente en
un sistema BPMS (Business Process Management Suite o System o motor de procesos)
▪ El objetivo original de BPMN era proporcionar un lenguaje que fuera fácil de entender tanto para una
audiencia técnica como para una audiencia comercial:
▪ los analistas de negocios que tienen que crear los borradores iniciales de un modelo de proceso
de negocios para que lo aprueben los propietarios de los procesos.
▪ arquitectos de soluciones y desarrolladores de software que tienen que diseñar e implementar
soluciones de automatización de procesos.

Elemento Nivel 1. Descriptivo Nivel 2. Operacional
Pool y lane
(pasaje)
Subprocesos
Actividades
Flujo
Pool
Pasaje
Pasaje
Pool
Pasaje
Pasaje
Subproceso
Tarea de Usuario Tarea Manual
Secuencia
Mensaje Asociación
Subproceso
▪ BPMN
▪ Elementos de la notación propuestos para utilizar

Elemento Nivel 1. Descriptivo Nivel 2. Operacional
Gateways
Eventos de inicio
Eventos intermedios
Eventos de término
Otros artefactos
Comentario
Grupo
▪ BPMN
▪ Elementos de la notación propuestos para utilizar

▪ Consideraciones
▪ El modelo de procesos actual muestra la realidad de los procesos, con sus debilidades y fortalezas.
▪ Usar una correcta estrategia de “divide y vencerás” para acotar los alcances de cada proceso y
subproceso antes de iniciar con los levantamiento.
▪ Se podría levantar el proceso actual (as is) por separado con cada parte interesada o en reuniones de
trabajo con varios de ellos. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.

▪ Consideraciones
▪ Es clave moderar las entrevistas y cerrar desde un inicio brecha de expectativas, por ejemplo
indicándose que se requiere:
▪ definir el proceso de acuerdo a ciertos alcances (inicio a fin), sin revisar inconvenientes o
oportunidades de mejora.
▪ representar el flujo normal, con los participantes más relevantes, en no más de 8 ó 9 pasos.
▪ Evitar ir a los detalles en la primeras reuniones de levantamiento. Se recomienda ir de lo más general
a lo particular, situación que es difícil de encausar con algunos interlocutores en las entrevistas.

Análisis del proceso
Descubrimiento
del proceso (*)
D
Análisis del
proceso
(*)
D
Rediseño del
proceso
D
(*)
Implementa-
ción del proceso
D
Monitoreo y
control del
proceso (CA)
(*)
Identificación
de procesos
P
Cadena de valor
Modelo de la
situación futura
i) Análisis cualitativo
ii) Análisis cuantitativo

Análisis cualitativo
• En el análisis cualitativo, se analizan los procesos de negocio para identificar las fortalezas y debilidades para
luego utilizar en el rediseño del mismo.
• Algunos de las técnicas principales del análisis cualitativo son:
• Agregación de valor para el cliente, negocio, para identificar qué partes agregan valor.
• Pensamiento Lean e identificación de desperdicios, para identificar en qué parte se desperdicia valor.
• Inventario de las debilidades de un proceso.
• Análisis de causa raíz, para un problema o debilidad a la vez.
• Análisis de causa y efecto.

• Agregación de valor
• Es una técnica muy simple para comprender qué partes del proceso realmente agregan valor a la
organización y qué partes del proceso están sujetas a rediseño.
• Funciona en dos fases.
• En la primera fase, se hace un recorrido por el modelo de proceso, paso a paso, temporalmente,
de izquierda a derecha. Y se toma cada actividad en el proceso y se descompone en pasos
(tareas). Los pasos son eventos muy atómicos o unidades de trabajo debajo de la actividad. Si
piensas en una actividad como una molécula, los pasos o tareas son como los átomos en esa
molécula. (Recordar ejercicio de como meter un elefante en una nevera)
• Una vez que se tenga todos los pasos del proceso bien enumerados, se debe tomar cada paso y
clasificar de acuerdo con ciertos criterios, en una de tres categorías:
• Actividades o pasos que agregan valor (VA)
• Actividades o pasos o tareas que agregan valor comercial (BVA)
• Actividades o pasos que no agregan valor (BVA).

• Actividades o pasos que agregan valor (VA)
• Son aquellos que producen valor para el cliente o que brindan satisfacción al mismo.
• Algunas preguntas que pueden ayudar son:
• ¿El cliente está dispuesto a pagar por este paso? Si es así, diremos que es un valor
agregado. Si no, entonces tal vez no sea un paso con valor agregado.
• ¿El cliente estará de acuerdo en qué este paso es necesario para lograr sus objetivos?
• ¿Percibiría el cliente que el producto o servicio final que sale del proceso es menos valioso
para él?
• ¿Estarán menos satisfechos de manera significativa si se elimina un paso dado?
• Si responde afirmativamente a estas preguntas, entonces existe una actividad o paso de valor
agregado.
• Ejemplo: en un proceso de admisión las 2 actividades que un postulante le importan son que su
solicitud sea evaluada y conocer el resultado. Mejor aún si se evalúa de inmediato y se le indica
que está aceptado.

• Actividades o pasos que agregan valor al negocio o organización (BVA)
• Son aquellos que no agregan valor frente al cliente, pero que, sin embargo, son necesarios o útiles para
que el negocio o organización funcione.
• En algunos casos son para que la organización cumpla con los requisitos reglamentarios o normativos,
por lo cual no es necesariamente útil. Puede usar tres criterios:
• Ingresos: ¿se requiere el paso para recaudar ingresos para la empresa, o es necesario mejorar o
hacer crecer el negocio en particular para mejorar los ingresos?
• Impacto largo plazo: ¿se vería potencialmente afectada la empresa a largo plazo si se eliminara este
paso?
• Riesgo: ¿este paso reduce el riesgo de pérdidas comerciales ahora o en el futuro?
• Existe por lo general un patrón de estas actividades pues involucran controles, verificaciones, por lo cual
se puede usar como criterio práctico.
• Ejemplo: en un proceso de admisión a la universidad se realizan las siguientes actividades para cumplir
normativas, políticas internas que puedan ir en la línea de asegurar la calidad y sostenibilidad de la
organización:
• Verificar la integridad de la solicitud o comprobar la validez de los títulos y su equivalencia con
respecto al sistema utilizado por la universidad en cuestión.
• Verificar la validez de los resultados de las pruebas de idioma que se envían junto con una solicitud.

• Actividades o pasos que no agregan valor al negocio o organización (NVA)
• Es la actividad que no agrega valor al negocio o organización.
• Incluye:
• traspasos entre dos recursos diferentes involucrados en el proceso.
• interruptores de contacto: cuando un colaborador, tiene que pasar de un caso a otro.
Necesita algo de tiempo para familiarizarme con un nuevo caso.
• esperas, retrasos o cuando se produce un error durante el proceso, se ha detectado un
defecto, entonces hay que corregirlo.
• Ejemplo:
• En un proceso de admisión a la universidad, el envío de solicitudes entre la oficina de
admisiones y el comité. Recibir los resultados de admisión del comité en la oficina del
estudiante.
• En un proceso de compras, cuando se requiere rehacer un cheque, volver a emitir una
factura, emitir una nota de crédito para enmendar un error, reenviar orden de compra
entre áreas o una confirmación al cliente porque es la primera había un dato incorrecto,
recibir los productos rechazados por un cliente.

▪ Análisis de desperdicios o enfoque Lean
▪ El análisis de desperdicios puede considerarse como parte del análisis de valor agregado, pero
mirando desde la perspectiva contraria.
▪ Se busca desperdicios en todas partes del proceso.
▪ Existen 7 fuentes de desperdicios que identifica el enfoque del método Lean, que se basa en el
sistema de producción de Toyota, desarrollado por Taiichi Ohno y sus colegas, y luego
popularizado por el movimiento Lean. Taiichi Ohno solía decirlo de esta manera.
▪ “Lo que estamos haciendo, todo el tiempo, es mirar una línea de tiempo, es decir, el
proceso puesto en una línea de tiempo, desde el momento en que un cliente hace un
pedido hasta el momento en que se cobra el efectivo de ese pedido. Este es el proceso del
pedido al cobro”
▪ “Y mirando la línea de tiempo, estamos tratando de reducir los desperdicios de valor
agregado conocidos, ese es un término que usa. Muda en japonés”

▪ Análisis de desperdicios o enfoque Lean
▪ Taiichi Ohno y sus colegas idearon una categorización de los desechos en siete categorías que se
pueden a su vez agrupar en tres categorías de nivel superior relacionados con el:
▪ Movimiento. Transporte innecesario (1) y movimiento innecesarios (2)
▪ Retención: desperdicios relacionados con el inventario (3), desperdicios relacionados con la
espera o la inactividad (4)
▪ Despilfarros o exceso (hacer más de lo “requerido” o exageración): defectos (5), sobre
procesamiento (6) y sobreproducción (7).

• Análisis de desperdicios o enfoque Lean
Fuente: https://www.leankaizen.es/los-7-desperdicios-del-lean-manufacturing/

• Movimiento
1. Transporte innecesario: enviar, mover, recibir materiales, documentos, datos entre 2 o más
unidades organizacionales o entre la organización, un cliente o proveedor.
Ejemplo: cuando en la admisión a la universidad se pide al postulante descargar formulario,
imprimir, enviar una serie de documentos en papel o por correo electrónico, sumado a que
eventualmente existen iteraciones por documentación faltante.
2. Movimientos innecesarios: movimiento de recursos no materiales como el anterior.
Ejemplo: cuando en un proceso de titulación, se pide al alumno concurrir a diferentes
estamentos de la misma para recabar firmas para confirmar que no existan deudas
pendientes. O cuando en un proceso de inspección de revisión técnica de vehículo, existen
diferentes estaciones de inspección, pero sin embargo, los técnicos que realizan la misma,
deben mover equipos, instrumentos o herramientas de una estación a otra.

• Retención
3. Inventario: tener más de lo estrictamente necesario, en cuanto a materias primas,
productos elaborados, guardado en bodega o almacén, para lo que se requiere para el
funcionamiento del proceso, por ejemplo de producción. También en procesos que
producen intangibles o servicios, el tener un número importante de casos en curso o
trabajos en progreso (WIP) sin terminar o resolver.
Ejemplo: en el proceso de admisión a la universidad al procesar casos por lotes, por
ejemplo 2000 casos en evaluación o verificación, al mismo tiempo abiertos. Que se haya
iniciado su revisión por lotes no es lo más optimo, eventualmente procesa una menor
cantidad con actividades que se realizan de manera o flujo continua podría entregar un
mayor desempeño del proceso. https://www.youtube.com/watch?v=4JbNN6FDhGQ

• Retención
4. Tiempo de espera o inactividad:
• casos en espera por:
• por requerir materiales, datos de entrada, un recurso, ya sea de un cliente, un
proveedor interno o externo, otro proceso o actividad.
• que el recurso o persona que va a realizar la tarea está ocupada o no disponible.
• recursos o personas detenidos o en espera de la actividad a realizar (recursos ociosos)
• Ejemplo: en el caso de admisión en la universidad:
• si algunas solicitudes están incompletas se pide al postulante enviar la
información faltante (por correo electrónico u otro medio). Este tiempo de
espera de la respuesta del estudiante se considera un desperdicio.
• si se procesan solicitudes por lote por ejemplo en el comité de admisión. Quedan
solicitudes en espera a que se reúna el comité para evaluarlas.

• Retención
8. (7+1) Subutilización o no utilización del talento o desaprovechamiento del talento
humano: tiene que ver con:
• no aprovechar el potencial humano orientado a mejora continua,
• no facilitar a las personas la posibilidad de aportar sus capacidades y experiencia para
mejorar los procesos y resolver los problemas
• destinar a las personas a realizar trabajo repetitivo (trabajo rojo) en vez de destinarlas
a la actividades de mayor valor agregado, a labores de innovación, resolución de
problemas o cómo cumplir con la propuesta de valor al cliente o cómo mejorar o
ampliar o cambiar la propuesta de valor
• en el caso de la universidad ¿será cuando los docentes o investigadores se destinan a
labores administrativas?
• ¿los que estamos ahora en este curso, cuánto de lo que hemos visto ya lo saben y no
lo pueden o quieren aplicar en su día a día?
Fuente: https://www.leankaizen.es/los-7-desperdicios-del-lean-manufacturing/

• Despilfarro o exceso (hacer más de lo “requerido” o exageración)
5. Defectos: relacionado con todas las actividades para corregir, reparar o compensar un
error, un error, un defecto; así como todo tipo de bucles de retrabajo donde tenemos que
realizar de nuevo la misma tarea anterior, porque la primera vez no salió bien.
Ejemplo: en el proceso de admisión de la universidad, las solicitudes se devuelven al
solicitante para que las modifique debido a que faltan detalles o hay detalles inconsistentes
o cuando la solicitud ha sido evaluada pero necesita ser reevaluada más tarde porque la
primera vez no estaba disponible toda la información requerida o porque el comité
requería alguna aclaración.
¿Cuándo tenemos que rehacer un documento, porque no guardamos o no se guardó o
borró información que no podemos recuperar luego?

6. Sobre procesamiento: tiene que ver con cierta tarea en el proceso que se está realizando y
luego se descubre que no es necesaria. Tareas que se realizan innecesariamente dado el
resultado de la instancia o caso del proceso “aguas más arriba”. O todo lo que tenga que
ver con un perfeccionismo innecesario, por ejemplo, con excederse en una determinada
tarea.
Ejemplo, en el proceso de admisión a la universidad:
• si los funcionarios de la oficina de admisiones pasan una cantidad significativa de tiempo
verificando la autenticidad de miles de títulos, expedientes académicos y resultados de
exámenes de idiomas presentados por el solicitante. De modo que al final solo el 1% de los
casos que se verifican revelan algún problema.
• si luego, más adelante en el proceso, estas miles de solicitudes se pasan a los comités de
admisión y terminan aceptando solo el 20% de las solicitudes que reciben.
• si los funcionarios de la oficina de admisiones están realizando una gran cantidad de trabajo
verificando la autenticidad de los documentos de las solicitudes que, de todos modos,
podrían ser rechazadas de manera trivial por el comité de admisiones, entonces tenemos
trabajo, realizando la verificación de autenticidad, que no es requerida.

7. Sobreproducción: ejecutar instancias o casos del proceso completo que producen
resultados que en realidad no agregan valor al finalizar.
Ejemplo, en el proceso de admisión a la universidad:
• si recibimos 2.000 solicitudes, pero solo 1.000 de ellas se consideran elegibles después de la
evaluación.
• en este caso, tenemos que estamos produciendo 1000 instancias o casos que, en esencia, no
deberían haber ingresado.
• vale la pena cuestionarse cómo podríamos informar mejor a nuestros clientes, en este caso
los estudiantes, sobre los criterios de elegibilidad o las condiciones de elegibilidad de tal
manera que lleguen menos solicitudes no elegibles al proceso, para que entonces no realizar
ciertas instancias de proceso sin valor agregado.

• Lean University Manifesto (anónimo) información que se encuentra alojada en la página oficial de
Tampere University of Technology, en Finlandia, propone 5 puntos esenciales:
• (1) Los profesores y los investigadores son la fuerza básica de una universidad y son
responsables de la calidad, por ello, deben realizar sólo estas funciones. Es un desperdicio que
funciones administrativas sean realizadas por profesores e investigadores; (¿desperdicio 8,
desaprovechamiento del talento humano?)
• (2) Funciones administrativas y de gestión son una actividad especializada que exige personal
capacitado. Las personas que trabajan en esta área de especialidad y que no apoyan a los
profesores e investigadores son un desperdicio; (¿desperdicio 7, sobreproducción?)
Fuente: https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0185-27602011000400007
https://www.jukkarannila.fi/docs/Yliopisto_ongelmat_LeanUniversityManifesto.pdf

• Lean University Manifesto (anónimo) información que se encuentra alojada en la página oficial de
Tampere University of Technology, en Finlandia, propone 5 puntos esenciales:
• (3) La confianza es un aspecto esencial en las universidades. La calidad de una universidad sólo
puede ser garantizada por el entusiasmo y por la dedicación de profesores e investigadores y
eso sólo puede alcanzarse por la confianza y no por medio de acuerdos y control;
(¿desperdicio?)
• (4) La comunicación directa y personal debe ser valorada en vez de los aspectos documentales y
de planeación; (¿desperdicio?)
• (5) Los contenidos deben ser valorados en lugar de los números y las estadísticas, es decir, se
debe evaluar la calidad y no sólo la cantidad. (¿desperdicio 3, inventario?)
Fuente: https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0185-27602011000400007
https://www.jukkarannila.fi/docs/Yliopisto_ongelmat_LeanUniversityManifesto.pdf

• Análisis de causa raíz, causa y efecto
• Se enfoca en identificar la causa subyacentes de un problema (factores) y luego el análisis o
caracterización del mismo.
• Se utilizan 2 técnicas:
• diagramas de por qué: los diagramas de por qué analizan la relación causa-efecto preguntando:
"¿Por qué sucedió algo?". Permite identificar los factores que causan o contribuyen a la
ocurrencia de este problema (o conocido popularmente como “5 porques”)
• diagramas de causa y efecto: utilizan una clasificación conocida como las 6 M para identificar el
factor detrás de un problema.

• Diagramas de por qué, permite transitar desde el problema a los factores que causan o contribuyen
a la ocurrencia de este problema.
• La idea de un diagrama de por qué es llevar a cabo, en el contexto de una sesión de lluvia de
ideas, un análisis de un problema mediante el uso de la pregunta "¿Por qué?" De manera
repetida. Entonces comenzamos la sesión postulando el tema y nos preguntamos, ¿por qué
sucede? Y puede haber uno o más factores detrás de esto, y los documentamos. Luego
tomamos cada uno de estos factores, recursivamente, y tratamos de averiguar si hay ciertos
factores que realmente lo causan. Y seguimos haciendo eso. De una causa aparente, si se realiza
el ejercicio correctamente se puede encontrar la causa raíz.
• El folclore dice que necesitamos hacer unos cinco niveles de anidamiento, lo que significa cinco
"por qué" seguidos para encontrar realmente la causa raíz subyacente.

• Diagrama de causa-efecto, dado un problema, tratamos de averiguar más de manera directa qué
factores podrían estar causándolo usando ciertas clasificaciones de factores.
• También conocidos como diagramas de espina de pescado (Diagrama de Ishikawa), por su forma
característica. El diagrama de espina de pescado es un marco basado en alguna clasificación de
diferentes factores que normalmente contribuyen a problemas o incidentes en el caso general.
Una de esas clasificaciones de factores que pueden causar un problema determinado se
denominan las seis M: Máquina, Material, Medida, Método, Hombre (Man) y Medio.
• Lo que hacemos en el contexto de una sesión de lluvia de ideas basada en un diagrama de
causa-efecto es que tomamos el problema e intentamos ver si hay algunos factores primarios, es
decir, directos, que contribuyen al problema en cada una de estas categorías. Una vez que
hemos identificado algunos factores primarios, procedemos un poco como en los diagramas de
por qué, lo que significa que tratamos de encontrar factores secundarios a lo largo de la misma
dimensión que pueden contribuir a ese problema.
Esta foto de Autor desconocido
está bajo licencia CC BY-SA-NC

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• Diagrama de causa-efecto, dado un problema, tratamos de averiguar más de manera directa qué
factores podrían estar causándolo usando ciertas clasificaciones de factores.
Máquina: factores derivados de la
tecnología utilizada
Falta de funcionalidad adecuada en las
aplicaciones de software de soporte
Diseño deficiente de la interfaz de
usuario (UI)
Falta de integración entre sistemas
Método: factores derivados de la forma
en que se diseña, comprende o realiza
el proceso.
Asignación poco clara de
responsabilidades
Instrucciones poco claras
Capacitación insuficiente
Falta de comunicación oportuna
Material: factores derivados de los
materiales o datos de entrada.
Datos faltantes, incorrectos o
desactualizados
Hombre (Man): factores derivados
de valoraciones erróneas o
ejecución incorrecta de pasos
Falta de capacitación e
instrucciones claras
Falta de motivación
Exigencias demasiado altas
hacia los trabajadores del
proceso
Medición: factores derivados de la
confianza en los errores
Estimaciones inexactas
Errores de cálculo
Medio: factores fuera del alcance
del proceso
Retrasos causados por
factores externos que no
responden
Aumentos repentinos de la
carga de trabajo debido a
circunstancias especiales

Reflexiones módulo 1
Reflexiones
• ¿Qué obtenemos con tener o conocer un set de herramientas que no podemos o queremos utilizar para la
mejora del proceso?
• ¿Por qué nos cuenta hacer girar la rueda de la mejora continua?
• ¿Por qué abordamos los proyectos de mejora como uno de tipo determinista?
• ¿Es mejor terminar un proceso con sus mejoras implementadas, que 10 ó más sólo documentados?
• ¿cuánto valor se pierde en la organizaciones por sólo no estar alineados vertical y horizontalmente?
• ¿porqué a prosperado y sigue vigente el modelo funcional o de especialización de funciones en la gestión
organizacional?
• ¿qué obtenemos con documentar, bajo alguna notación, de la mejor manera si otros no lo pueden entender,
consultar o no está disponible para su análisis, conocimiento, uso, inducción, discusión?

Reflexiones
• ¿cuántas áreas de la organización están levantando una parte del proceso o bajo una mirada parcial?
• ¿cuántas consultorías de procesos hemos tenido que sólo llegan hasta la documentación, o propuesta de
mejora sin implementar?
• ¿cuál es la mejor documentación de un proceso, la que se entiende fácilmente como un póster, infografía
que es sólo “documental” o aquella en una base de datos ordenada, única, centralizada en donde se puede
realizar análisis de alineamiento, trazabilidad e impacto?
• ¿qué conocimiento o herramienta ya sabíamos? ¿Cuál no sabíamos?, ¿Cuál hemos utilizado? ¿cuál ha dado
buenos resultados? ¿cuáles han dado malos resultados? ¿porqué? ¿cuáles utilizaríamos ahora ya? ¿cuál nos
hubiese haber ocupado?
• ¿ves valor en este módulo?

Módulo 2
Análisis cuantitativo
• Revisión del desempeño en términos de tiempos, costo, uso de recursos, calidad y
defectos.
• Comparación del tiempo de ciclo teórico real y teórico.
• Simulación del desempeño del proceso.

• Si bien el análisis cualitativo es una forma sistemática de obtener información sobre un proceso, no
siempre proporciona los detalles necesarios para la toma de decisiones.
• Existen 2 técnicas:
• Análisis de flujo, técnica simple que se puede hacer con lápiz y papel. Sin embargo tiene sus
limitaciones. Técnicas relacionadas permiten comprender dónde se encuentra el proceso en términos
de tiempo, costo y calidad; y cómo mejorar en cada una de ellas
• Simulación de procesos, técnica poderosa y versátil que requiere una mayor comprensión del
proceso, pero que permite descascarar el proceso y comprender dónde hay cuellos de botella de
rendimiento

Revisión del desempeño en términos de tiempos, costo, uso de recursos, calidad y defectos
• Dimensión tiempo
Cantidad de tiempo necesaria para completar la
instancia sin ningún descanso, espera o entrega.
También se llama tiempo de ciclo teórico. Es la
suma del tiempo óptimo que se necesita para
todas las actividades de valor agregado.
Cantidad de tiempo
empleado por actividades
que no agregan valor.
Tiempo de
ciclo
Tiempo de
procesamiento
Tiempo de
espera

• Dimensión tiempo
Por ejemplo, si un proceso tiene una eficiencia de tiempo de ciclo del 3%, esto significa que solo esa
cantidad del tiempo de ciclo se aprovecha mediante actividades de valor agregado, lo que indica, en este
caso, un proceso ineficiente.
Eficiencia
tiempo de
ciclo
Tiempo de
procesamiento
Tiempo de
ciclo

• Dimensión costo
Costo de las actividades de valor
agregado (VA)
Costo de actividades sin
valor agregado (EVN)
Costo por
instancia
Costo de
procesamiento
Costo de
desperdicio

• Dimensión costo
• Componentes típicos del costo
• Costo material: costo de los recursos tangibles o intangibles utilizados por instancia de proceso.
Un ejemplo de un costo intangible sería cuando, en un proceso de solicitud de préstamo, hay una
tarifa asociada con la verificación del historial crediticio del solicitante. Esto incluye los costos de
actividad VA y EVN.
• Costo de recursos: costo de horas-persona empleadas por instancia de proceso. Esto incluye los
costos de actividad VA y EVN.
• Costo de compensación: costo de reparación de defectos por instancia de proceso. Los costos de
compensación siempre están relacionados con los costos de actividad de EVN.

• Dimensión recursos
Tiempo dedicado por un recurso en
trabajo del proceso en actividades de
valor agregado
Tiempo disponible el
recursos para realizar el
trabajo del proceso
% de
utilización de
recursos
Tiempo
gastado por
recurso en
trabajo del
trabajo
Tiempo
disponible por
recurso en el
de trabajo del
proceso
Por ejemplo, si la utilización de
recursos es del 70 %, los recursos
están inactivos durante el 30 % del
tiempo asignado.

• Dimensión calidad
• incluyen la calidad del producto, la tasa de defectos, la calidad de la entrega y el puntaje de comentarios del
cliente.
Calidad del producto
Es igual a 1 menos la tasa de defectos.
Tasa de entrega a tiempo
El porcentaje de instancias que cumplen con el
objetivo de la compañía para el tiempo de
entrega.
Tasa de defectos
El porcentaje de instancias defectuosas
dentro del número total de instancias.
Varianza del tiempo de ciclo
La cantidad de variabilidad en el tiempo tomado
para una actividad dada
Puntuación de comentarios del cliente
Una expresión de satisfacción del cliente,
calculada dividiendo las quejas por el
número total de instancias de proceso.
Calidad de entrega

Simulación del desempeño del proceso
• La simulación incluye análisis conocido como ¿qué pasa sí? en donde se analizan diferentes escenarios
futuros, añadiendo supuestos de cambios o mejora en los procesos en términos de:
• aumento o disminución de:
• demanda del proceso, por ejemplo llegada o número solicitudes o casos por minutos.
• recursos que participan en una actividad, en general personas
• tiempo de duración de una actividad por la implementación de tecnología de automatización
• eliminación, paralelización, cambio de ubicación en la secuencia lógica de una actividad

Combinando la minería de procesos y la simulación se puede acelerar el análisis de escenarios
Descubrimiento de
proceso actual
Selección de
variantes a simular
Estimación y ajustes de
parámetros de la
simulación
Definición de
escenarios de
simulación
Ejecución de la
simulación
Análisis de los
resultados de la
simulación
Repetición de otros
escenarios de
simulación
• Desempeño en términos de uso
recursos, costos, tiempos de
espera
• Definición de los parámetros de la
simulación
• Línea base del proceso actual en
términos de los parámetros
estimados
• Cambios en el proceso y parámetros
de la simulación
• Diagrama de la o las variantes del
proceso con más o menos nivel
de abstracción
• Diagrama y datos de eventos de
la o las variantes a simular
• Tasa de llegada de casos
• Distribución de probabilidad de duración de
actividades
• Probabilidad de cada camino en una compuerta
Etapas en una
herramienta de minería
de procesos tradicional
Etapas en una
herramienta de
simulación tradicional
• n iteraciones del proceso, con
aleatoriedad: en la duración de
sus actividades y caminos
recorridos, según los parámetros
de la simulación
• Nuevos cambios o escenarios con fines
de optimización o sensibilización de
resultados

Cada escenario de simulación requiere definir:
i. función y/o distribución de probabilidad del tiempo o intervalo de llegada o arribo de casos.
• Ejemplo una distribución normal con promedio cada 20 minutos y desviación estándar 3 minutos.
• Si la distribución del tiempo entre casos no llegan de manera simétrica, o a veces se demoran más en llegar, o llegan
en un día de la semana distinto que otro, entonces se requiere una distribución de tipo exponencial negativa.
ii. calendario de llegada de los casos. Ejemplo de lunes a viernes de 9:00 a 15:00 horas
iii. cantidad de casos o tokens que se van a generar. Ejemplo 2.000 solicitudes de compra.
iv. calendario de disponibilidad de los recursos que participan en las actividades. Ejemplo un ejecutivo de atención trabaja
de 9:00 a 14:00 horas (*)
Definición de
escenarios de
simulación
(*) En algunas herramientas es posible indicar si se prioriza la realización de una actividad de acuerdo al recurso disponible y; limitar o no la cantidad de actividades paralelas
asincrónicas que puede realizar un recurso.

v. probabilidad de los caminos posibles en una compuerta de “o exclusivo”. (*)
vi. función y/o distribución de probabilidad para la duración de cada actividad, por ejemplo (*)(**)
• valor fijo, se utiliza como aproximación cuando las actividad son realizadas en un periodo de tiempo corto, como por
ejemplo por un software, sistema (tareas de sistemas)
• distribución Normal, se utiliza para actividades repetitivas, como por ejemplo: completar un formulario. Se requiere
especificar el promedio y desviación estándar
• distribución Exponencial, se utiliza en actividades que poseen mayor complejidad, requieren análisis o toma de decisión y
que por lo tanto en ocasiones se requieren mayor atención y dedicación de tiempo. Se requiere especificar sólo el valor
promedio.
vii. cantidad de recursos (más recursos implica más costos) y en qué actividades participan (*)
Definición de
escenarios de
simulación
(*) En algunas herramientas se puede indicar que se utilicen los datos enriquecidos del registro de evento y un algoritmo de “aprendizaje automático” (ML) para determinar la probabilidad de la
secuencia de flujo, distribución de duración de la actividad y distribución de recursos.

vii) otros parámetros globales tales como:
• Semilla, es un número que inicializa la selección de números por parte de un generador de números aleatorios de
forma de que al repetir los n-iteraciones de la simulación para un mismo se obtengan los mismos resultados.
• Exclusión de resultados de las estadísticas iniciales y finales del escenario de simulación, de forma de considerar la
disponibilidad de recursos y actividades que se
Definición de
escenarios de
simulación

•Distribuciones de probabilidad usadas en simulación
• Fija: valor fijo
• Normal: distribución continua que utiliza como parámetros un promedio y desviación estándar.
Describe muchos fenómenos naturales. Se usa cuando el valor de la media es el más probable; hay
simetría respecto a la media, hay más probabilidad de que se acerque a la media, de que se aleje.
• Uniforme: distribución continua que utiliza como parámetros un valor máximo y mínimo. Se utiliza
cuando el mínimo y máximo es fijo y todos los valores en dicho rango tienen la misma probabilidad de
producirse.
• Triangular: distribución continua que utiliza como parámetros mínimo, más probable y máximo.
Resulta útil con datos limitados,. Se utiliza cuando el mínimo y máximo son fijos y; los valores más
probables se dan en dicho rango
Fuente: https://www.crystalballservices.com/Portals/0/CB_Material/CrystalBallUserGuides/es/Crystal%20Ball%20Users%20Guide/frameset.htm?apas02s01.html

•Distribuciones de probabilidad usadas en simulación
• Exponencial: distribución continua. Se suele utilizar para describir eventos recurrentes en el tiempo
como el tiempo transcurrido entre 2 eventos. Se utiliza como parámetro una tasa. Se utiliza cuando se
describe el tiempo transcurrido entre repeticiones y esta no se ve afectada por los eventos anteriores.
• Log-Normal: distribución continua. Se suele utilizar en situaciones en que los valores se sesgan
positivamente. Se utiliza como parámetro una ubicación, media y desviación estándar. Se utiliza
cuando los límites superiores e inferiores son limitados y la variable incierta no puede estar por
debajo del valor del parámetro de ubicación, el logaritmo natural de la distribución es normal.
• Gamma: distribución continua. Se aplica en un amplio rango de cantidad físicas (procesos
meteorológicos). Utiliza como parámetros ubicación, escala y forma. Se utiliza cuando las repeticiones
en cualquier unidad de medida no son limitadas, repeticiones son distintas entre sí y los número
promedio de repeticiones son constantes.
Fuente: https://www.crystalballservices.com/Portals/0/CB_Material/CrystalBallUserGuides/es/Crystal%20Ball%20Users%20Guide/frameset.htm?apas02s01.html

Fuente: https://documentation.apromore.org/analysis/processmodelsimulation.html

Herramientas para simular procesos en notación BPMN
• https://documentation.apromore.org/analysis/processmodelsimulation.html
• https://docs.celonis.com/en/process-simulation.html
• https://help.bizagi.com/bpm-suite/es/index.html?simulation_in_bizagi.htm
• https://bimp.cs.ut.ee/
• https://documentation.signavio.com/suite/en-us/Content/process-manager/userguide/bpmn-simulation.htm
• https://www.simul8.com/support/help/doku.php?id=features:bpm
• https://www.visual-paradigm.com/solution/bpm/simulateprocesses/

(*) La simulación de Monte Carlo es un método estadístico. Este es utilizado para resolver problemas matemáticos complejos a través de la generación de
variables aleatorias. Fuente: https://economipedia.com/definiciones/simulacion-de-montecarlo.html
Herramientas para simulación de Monte Carlo (*) sobre MS Excel en donde es posible determinar a
partir de datos reales la distribución y parámetros que más se ajusta a ellos.
• https://www.crystalballservices.com/Portals/0/CB_Material/CrystalBallUserGuides/es/Crystal%20Ball
%20Users%20Guide/frameset.htm?apas02s01.html
• https://www.oracle.com/cl/middleware/technologies/crystalball/downloads.html
• https://help.palisade.com/v8_2/en/@RISK/@RISK.htm

Fuente: https://documentation.apromore.org/analysis/processmodelsimulation.html

Restricciones
• Algunas actividades se realizan por lotes y no de manera unitaria o secuencial para un mismo caso. Por
ejemplo en la inspección de vehículos en un taller, luego de realizar la inspección de un par o decenas de
estos, se registran o procesan los casos en las actividades que le corresponda.
• Luego en general se realiza la actividad siguiente para el mismo lote y así sucesivamente, por lo cual los
cuellos de botella se producen no necesariamente por la indisponibilidad del recurso, sino por la forma de
abordar la secuencia de actividades por lote y no como sería en la simulación de manera secuencial hasta
terminar un caso.
• A veces las actividades quedan en espera, dada la necesidad de colaborar con otros procesos de negocio
complementarios o de soporte. Lo cual es difícil de modelar en una simulación.

Restricciones
• Imposibilidad de usar, si existen los datos de eventos de inicio como casos que arriban en la simulación.
• El uso de recursos considera una productividad dada y constante, lo cual no necesariamente se da en la
realidad, dado que existen distracciones, cambios de contexto, traslados, cansancio y otras variables que
afectan el desempeño.
• Considera recursos disponibles en todo momento, lo cual en la realidad en general no es así, ya que sufren
interrupciones de otros procesos, solicitudes de otra índole al proceso analizado, por lo cual la magnitud
de los cuellos de botella o tiempo de espera real, no necesariamente son los detectados en la simulación,
producto de la acumulación de casos, mientras se procesan el que corresponda.
• En algunas actividades existe un tiempo previo de preparación, que no siempre es posible considerar

• ¿En cuántas mejoras de procesos han sido estas fundamentadas en datos?
• ¿Tenemos mediciones periódicas de indicadores de desempeño del proceso que no permitan plantear y
monitorear mejoras en los procesos?
• ¿Se justifica utilizar la simulación en todos los procesos de negocio?
• ¿La simulación solo se utiliza en la etapa de análisis?

Módulo 3
• Rediseño del proceso
• Enfoques creativos, analíticos; mirada interna y externa
• Rediseño transformativo (pliego del modelo de procesos, principios de reingeniería)
• Rediseño transaccional (heurísticas para cambios continuos e incrementales)
• Implementación del proceso
• Automatización, hiper automatización y automatización inteligente de procesos
• Reflexiones

Rediseño del proceso
Descubrimiento
del proceso (*)
Análisis del
proceso
(*)
Rediseño del
proceso
(*)
Implementa-
ción del proceso
Monitoreo y
control del
proceso
(*)
Identificación
de procesos
Cadena de valor
Modelo de la
situación futura
i) Análisis cualitativo
ii) Análisis cuantitativo
i) Rediseño de proceso transformativo
ii) Rediseño de proceso transaccional

El análisis de procesos generalmente proporciona ideas u oportunidades de mejoras para el
rediseño.
En general se pueden encontrar 2 perspectivas de rediseño del proceso:
• Transformativa
• Tiene por objetivo lograr una innovación revolucionaria o cambios radicales
• Cuestiona o pone en duda la estructura del proceso actual en su totalidad, sus supuestos y principios
fundamentales.
• Transaccional
• Busca identificar problemas y resolverlos uno a la vez, cambiando el proceso de forma continua, pero
incremental.
• No cuestiona la estructura actual del proceso.

Es posible clasificar las distintas técnicas de rediseño en:
• Analítica
• De tipo formal que tienden a tener un foco matemático y cuantitativo.
• Se utilizan herramientas y tecnología ad hoc.
• Creativas
• Depende del ingenio o creatividad de las personas
• Busca de la discusión en grupo para obtener nuevas ideas brillantes para mejorar el proceso.

Es posible clasificar las distintas técnicas de rediseño en:
• Mirada interna
• Se observa el proceso desde el contexto interno de la organización.
• Se basa en objetivos y en medidas de desempeño.
• Mirada externa
• Se observa el proceso desde la perspectiva del cliente o de forastero.
• Es impulsada por oportunidades y avances externos de las tecnologías.

Clasificación de técnicas de rediseño
Creativo Analítico
Mirada
interna
Lluvia de ideas, Desviación positiva TRIZ, BPR (Bussines Process Reengineering)
, Six Sigma
Mirada
externa
Process Model Canvas, Crowdsourcing, Design
Thinking
Lean Management, Reference Modeling
(BPRM: Busisness Process Reference Model),
Customer Journey Map, Diseño de servicios,
Customer Journey Canvas
Fuente: adaptación de http://fundamentals-of-bpm.org/mooc/

Enfoques creativos mirada interna
• Lluvia de ideas
• Utilizar en lo posible las siguientes reglas
• Separar la etapa de exploración de ideas de la etapa de selección
• Suspender el juicio, comentarios críticos inhiben el surgimiento de ideas.
• Pensar libremente, algunas ideas impracticables, imposibles, salvajes se pueden volver factible.
Hay que pensar fuera de la caja o límites.
• La cantidad es importante, mientras más ideas es más “sencillo” seleccionar, dado que por lo
general las primeras ideas son las obvias, las habituales, gastadas, impracticables. Se buscan
ideas frescas y creativas
• El efecto multiplicador, busca la combinación, la mejora, “pivoteo” de las ideas
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas

Enfoques creativos mirada interna
• Desviación positiva
• Es un enfoque del cambio social y de comportamiento basado en la observación de que en cualquier
comunidad hay personas cuyos comportamientos o estrategias poco comunes pero exitosos les
permiten encontrar mejores soluciones a un problema que sus pares.
• Lo anterior a pesar de enfrentar desafíos similares y de no tener recursos ni conocimientos extras que
sus compañeros.
• Estos individuos se conocen como desviados positivos.
Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/Positive_deviance

Enfoques creativos mirada externa
• Process model canvas (pliego del modelo de proceso)
• Complementario e inspirado en el pliego de modelo de negocio (Business model canvas)
• Es utilizado como apoyo al diseño del modelo operativo.
• Está enfocado en el “qué” del diseño del proceso, no tanto en el cómo.
• Utiliza la propuesta de valor.
• Se intenta razonar sobre un nuevo proceso desde la perspectiva del cliente o como punto de partida.
• El punto de partida es sobre lo que lo entusiasma al cliente “WOW” o factor sorpresa.
Fuente: https://www.processmodelcanvas.com/

• Luego se definen las actividades claves que se requieren para conseguir ese factor sorpresa.
• Se centra también en los intercambios de información como elementos claves, en sus actividades y
patrones de comunicación.
• Es un enfoque creativo porque se involucran a las personas para razonar sobre los factores, las
actividades y los intercambios de información y se usa el lienzo para recoger todas sus ideas y
finalmente derivar el diseño del proceso.
• Puede ser utilizado para los nuevos desarrollos

1- Comience con el final en mente (¡guau!) Considere el
viaje del cliente
2- Reunir transferencias de información clave (salida)
3- Identificar los pasos en la cadena de procesos (cómo)
4- Valide el porqué y amplíelo para incluir controles de
gestión

Fuente: https://www.processmodelcanvas.com/, https://blog.commant.com/smart-collaborative-process-describing-with-the-process-model-canvas-incl-free-template

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=rYodQ5gyoZw
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• Crowdsourcing (colaboración abierta distribuida)
• Consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaban empleados o contratistas,
dejándolas a cargo de un grupo numeroso de personas o de una comunidad, a través de una
convocatoria abierta.
• Depende esencialmente del hecho que una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de
personas, reúne a los más aptos para desarrollar las tareas, para responder ante problemas
complejos, y para así contribuir aportando las ideas más frescas y relevantes.
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing

• Design Thinking (pensamiento de diseño)
• Es una manera de trabajar en grupo que maximiza la creatividad colectiva.
• Sucede a veces que personas que puedan ser muy brillantes a nivel individual, no rindan cuando
trabajan en grupos.
• Design thinking soluciona este problema definiendo pautas de cómo trabajar en grupo.
• Se hace aplicando cinco principios básicos:
• Definiendo roles de trabajo (facilitator, expert, back-up man)
• Delimitando fases de trabajo (cinco fases)
• Definiendo pautas de comportamiento (ej. no criticar en ciertas fases)
• Centrándose en el usuario (human-centered design)
• Iterando con frecuencia
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_de_dise%C3%B1o

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