Este documento presenta el diseño de un sistema de control preventivo de la gestión logística para una empresa venezolana manufacturera del sector de pinturas. Actualmente la empresa tiene un bajo nivel de servicio al cliente, especialmente en el cumplimiento de los tiempos de entrega. El sistema de control se enfocará en evaluar el desempeño de los procesos clave de la cadena de suministro, como planificación, fabricación y distribución, para identificar oportunidades de mejora y garantizar el cumplimiento de las metas. Se utilizará la metod

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DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL PREVENTIVO
DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
CASO: EMPRESA VENEZOLANA MANUFACTURERA
DEL SECTOR PINTURAS
Guevara, Adriana
Especialización en Gerencia. Mención Logística
Universidad Tecnológica del Centro. Valencia Estado Carabobo. Venezuela
e-mail: adrianaguevara@cantv.net
Resumen: En la actualidad las empresas deben presentar altos estándares de calidad en sus productos, y a
esto se le debe sumar un desempeño óptimo de la logística y de la Cadena de Suministro, ya que los clientes
con sus exigencias y preferencias son quienes definen el éxito o fracaso de todo engranaje empresarial. La
presente propuesta realizada en una empresa de Pinturas que presenta un bajo nivel de servicio, se plantea
como respuesta a esta necesidad, desarrollar un Sistema de Control Preventivo de la Gestión Logística enfocado
en los procesos claves que integran la Cadena de Suministro, con la finalidad de evaluar el desempeño de cada
actividad y emprender acciones preventivas que garanticen cumplir las metas propuestas de cada departamento.
Se define como una investigación de campo, en la que se aplican herramientas de análisis, selección, diseño y
evaluación, basado en la metodología Seis Sigma y el modelo logístico Scor.
Palabras clave: Desempeño, cadena de suministro, servicio, procesos claves.
DESIGN OF A SYSTEM OF PREVENTIVE CONTROL OF THE
LOGISTIC MANAGEMENT
CASE: VENEZUELAN MANUFACTURING COMPANY OF THE
PAINTINGS SECTOR
Abstract: At present, companies must present a high quality standard of products, adding to this an optimal
performance of logistics and supply chain, since clients with requirements and preferences are those who
define the success or failure of any managerial gear. The present proposal is carried out in a paintings company,
which presents a low level of service. A proposal to solve this handicap is made: to develop a System of
Preventive Control of the Logistic Management focused on the key processes that integrate the Chain of Supply,
with the purpose of evaluating the performance of every activity, and to tackle preventive actions to guarantee
the fulfillment of the goals proposed for every department. It is defined as a field investigation, where tools of
analysis, selection, design and evaluation were applied, based on the methodology Six Sigma and the logistic
model Scor.
Key words: Performance, supply chain, service, key processes.
INTRODUCCIÓN
Enfocar una empresa a un proceso logístico orientado
en la calidad del Servicio al Cliente, representa una
herramienta de diferenciación, ya que en éstos tiempos
los clientes no sólo buscan excelentes productos, sino
excelentes servicios que excedan sus expectativas; por
lo anteriormente expuesto se puede afirmar, que el
éxito de una organización, la reducción de costos y la
satisfacción de las necesidades de sus clientes,
depende de una Cadena de Suministro bien
gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo
real y en la que fluya la información eficientemente.
En este sentido, el nivel de servicio al cliente está
directamente relacionado con la gestión y efectividad
de la cadena de suministros: Flujos de Información
de Materiales, de Productos, etc., cuanto más efectiva
sea la gestión de la cadena de suministros, mayor
valor añadido incorporará el servicio prestado al cliente.
"Los procesos de la cadena de suministro son aspectos
claves para la optimización del servicio al cliente". Para
esto se debe:
• Identificar los procesos y sub procesos de la cadena
de suministro.
• Identificar las posibles debilidades de los procesos
en relación al impacto en la cadena de suministro.
• Establecer indicadores de gestión de servicio al
cliente que midan la eficacia y eficiencia de los
procesos.
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• Identificar las oportunidades de mejora y realizar
un plan de acción y seguimiento [1]
La empresa donde se desarrolla la propuesta pertenece
a una organización con participación en cuatro países
(siendo uno de ellos Venezuela), ubicada
específicamente en Valencia Estado Carabobo, con más
de 55 años en el mercado venezolano, desarrolla,
produce y comercializa una gran variedad de pinturas,
acabados y revestimientos, bajo tres marcas. Sus
directivos han iniciado desde el año 2005 un proceso
diferenciador en la gestión logística, con la finalidad
de lograr obtener ventaja competitiva en cuánto a nivel
de servicio; como punto de partida implementaron para
cada empresa el departamento de servicio al cliente,
seleccionando aquellos que representaban el 80% de
Bolívares en ventas en un período determinado y
representativo para cada marca. La misión principal
de crear este departamento era atender de forma
personalizado los clientes y sus pedidos desde la carga
hasta la entrega final, a través de un grupo de personas
con experiencia y dedicación exclusiva. Bajo las mismas
perspectivas para el año 2006 se implementó un
Indicador de Nivel de Servicio denominado "Orden
Perfecta," el cual evalúa los pedidos entregados
perfectos en cantidad, tiempo y documentos. En la
siguiente figura se observan los resultados arrojados
por el indicador para el año 2007:
un 52% y la variable documentos un 79%. Por lo tanto
se puede concluir la relación determinante entre el
tiempo en la entrega del pedido y el porcentaje de
cumplimiento del indicador de nivel de servicio, lo que
traduce que el tiempo es la variable de mayor
incidencia en el resultado del indicador:
Figura 1. Tendencia % de cumplimiento
del indicador de nivel de servicio "Orden
Perfecta" para las tres marcas manejadas
por la empresa
Aunque desde su implementación a la fecha se han
acoplado los procesos, se observa que aún existe una
gran brecha entre la meta que la empresa pretende
alcanzar (75%) y los valores actuales (34%).
Dentro del mismo enfoque en la Figura 2, se muestran
las variables que conforman el indicador de nivel de
servicio "Orden Perfecta" cumplimiento en tiempo,
cantidad y documentos para el mismo año, donde se
evidencia que la situación más crítica es la variable
tiempo, la cual presentó como resultado durante ese
lapso un promedio mensual para las tres marcas de
36%, a diferencia de la variable cantidad que obtuvo
Figura 2. Tendencia del comportamiento de las
variables del indicador de nivel de servicio
"Orden Perfecta", para un período de un año
Por consiguiente, la empresa consciente de que para
el cumplimiento del tiempo en la entrega de sus
pedidos se requiere de un proceso eficiente de
integración de los procesos claves de la Cadena de
Suministro como son los planes de compras,
planificación, fabricación, servicio al cliente y
distribución, la gerencia, se plantea como respuesta
para mejorar su nivel de servicio diseñar un sistema
de control preventivo de la Gestión Logística, que
evalúe las causas principales de incumplimiento y
permita proponer acciones preventivas a corto y
mediano plazo, a fin de visualizar si las acciones
emprendidas llevan o no a las metas propuestas, por
lo que dichas acciones deben basarse en la eficiencia
de las operaciones de cada proceso y en la
implementación de las mejores prácticas enfocadas
en un constante mejoramiento continuo, lo que sin
duda minimizará el porcentaje de productos
entregados tarde, ayudará a disminuir el portafolio de
productos agotados y por consiguiente el incremento
de las ventas a la empresa.
METODOLOGÍA
Nivel y diseño de la investigación
La investigación dentro del contexto de diseño
metodológico según su propósito se ubica en Aplicada
[2], ya que se busca proponer a la empresa un sistema
diseñado según las necesidades detectadas, con el
objetivo de solucionar una problemática, y sus
resultados podrán utilizarse inmediatamente, por lo
que se puede evaluar la eficiencia del sistema
propuesto.
Así mismo, según la naturaleza se ubica en una
investigación de Campo [3], ya que se apoya en
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informaciones que obtiene de entrevistas con los
responsables de los procesos, así como observaciones
directas en las áreas de trabajo, lo que permite tomar
los datos de la realidad y cerciorarse de la veracidad
de los mismos, garantizando un mayor nivel de
confianza de la información que se obtiene; es decir,
basado en fuentes primarias, sin manipulación de las
variables.
Desarrollo de la Fases Metodológicas
La investigación está constituida por 4 pasos
metodológicos que van acorde con las fases de la
metodología Seis Sigma [4] y el Modelo Scor [5] para
Cadenas de Suministros; cada fase está compuesta
por actividades y tareas ordenadas que conllevan al
cumplimiento de cada objetivo especifico, con el
propósito de alcanzar el objetivo general de la
investigación. A continuación en el tabla 1, se muestra
un resumen de cada objetivo y la relación con las Fases
Seis Sigma y el modelo logístico Scor, así como las
técnicas y herramientas de recolección de datos usados
en la investigación.
Análisis y Discusión de los resultados
Para llevar a cabo la propuesta se siguen los pasos
metodológicos para el establecimiento de Indicadores
de Gestión [6], así como los requisitos aplicables de
las herramientas Seis Sigma y el modelo Scor:
Definición de estrategias y objetivos:
Para visualizar los objetivos estratégicos se elabora el
Mapa de ruta estratégica de la empresa, el cual se
presenta con la finalidad de conocer su misión, visión,
objetivos, así como sus proyectos e iniciativas definidos
por la dirección. Ver Figura 3:
Tabla Nº 1. Resumen Fases Metodológicas de
la Investigación
Figura 3. Mapa de ruta estratégico
Como se observa entre los proyectos y/o iniciativas
de crecimiento organizacional se hace énfasis en el
nivel de Servicio al Cliente, donde destaca como
proyecto la elaboración de una herramienta preventiva
en los procesos claves que integran la cadena de
suministro, entre otros donde se involucra la Cadena
de Suministro de la empresa, lo cual reafirma la
importancia y relevancia del presente proyecto de
investigación para la empresa. Con la elaboración del
mapa de ruta estratégico se cumple el paso 1 de la
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metodología para el establecimiento de indicadores
de gestión: Establecimiento de objetivos y estrategias.
Análisis de los procesos:
Para analizar los procesos involucrados se procede a
elaborar un mapa general de al empresa. En la Figura
4 se observa que la empresa está conformada por
tres tipos de áreas:
• Áreas estratégicas o de dirección: son aquellas que
proporcionan las directrices a todos las demás
áreas y son realizados por la dirección o Gerentes
corporativos. Se suelen referir a las leyes,
normativas, lineamientos estratégicos, etc.
• Áreas claves o de creación de valor: Se refiere a
las áreas que tienen impacto en el cliente creando
valor para éste. Se define a efectos de la presente
investigación como la Cadena de Suministro Interna.
• Áreas de soporte: son las áreas que dan apoyo a
los procesos fundamentales que realiza la empresa.
El mapa de procesos, organizado como se describe
anteriormente, se muestra a continuación:
Figura 4. Mapa General de la empresa
Esta herramienta permitió a grandes rasgos visualizar
el proceso general de la empresa, con la finalidad de
profundizar el diagnóstico y así identificar los procesos
críticos generadores de valor, cómo se relacionan los
procesos, y el flujo que sigue desde que se carga un
pedido hasta que se entrega.
Los procesos generadores de valor lo componen:
ventas, planificación (que contemplan control de la
producción y planificación de los materiales), compras,
fabricación, servicio al cliente y despacho.
Con la finalidad de presentar el flujo que siguen los
procesos generadores de valor, se realiza el Mapa de
Flujo de los Procesos.
En la Figura 5, se presenta el Mapa de Flujo de los
procesos de la Cadena de Suministro Interna o de
procesos generadores de valor de la empresa:
Figura 5. Mapa de Flujo de los procesos
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La finalidad de elaborar el Mapa de Flujo de Procesos
es obtener un conocimiento exacto del propósito de
cada proceso y sus límites, así como la interrelación
entre las diversas áreas y procesos, los requerimientos
de entradas y las necesidades del cliente final.
A continuación se presentan las actividades
seleccionadas como de gran impacto (GI), para los
clientes en toda la cadena de suministro:
Tabla Nº 2. Actividades GI seleccionadas
de los procesos de la Cadena de Suministro
de la empresa
meta definida por la dirección y el valor actual que
presentan al inicio de esta investigación:
Tabla Nº 3. Métricas de Primer Nivel definidas
La finalidad de definir las actividades de Gran Impacto
(GI), es identificar las actividades dentro de la cadena
de suministro de mayor impacto para el cliente, y así
enfocar el sistema preventivo de manera que permita
fortalecer el control interno de los procesos, alineados
con la gestión y eficacia de los objetivos de la empresa.
Definición y evaluación de las Métricas claves de la
empresa: Para efectos de evaluar la situación actual
de la empresa en relación a su sistema de medición
existente, conjuntamente con la Gerencia de Logística
se seleccionaron las métricas de Primer Nivel,
cumpliendo así con lo requerido en el Modelo SCOR
donde se definen las métricas de desempeño de Primer
Nivel asociada a la Cadena de Suministro.
En la Siguiente tabla se presentan las métricas de
desempeño seleccionadas, haciendo referencia al
aspecto de la Cadena de Suministro que evalúan, la
Los indicadores seleccionados, se representaron en
una gráfica de Radar a fin de visualizar las brechas
existentes entre los niveles de inicio y los niveles metas.
La evaluación de las métricas de desempeño de Primer
Nivel durante el período seleccionado y los valores
metas permitió representar gráficamente los gaps
existentes entre el valor actual y el valor deseado. El
propósito principal de la investigación es disminuir esas
brechas con la propuesta del sistema preventivo de
indicadores en el proceso logístico de la empresa, es
decir, acercar los valores reales a los valores deseados,
y así se estará garantizando mejorar el nivel de servicio,
ya que se están considerando y evaluando aspectos
relevantes dentro de cadena de suministro, definidos
y aprobados por la Gerencia de Logística de la empresa.
Figura 6. Radar valores inicio métricas de primer
nivel
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Identificación de las actividades claves que
impactan significativamente en los procesos:
El objetivo de esta actividad es identificar cuales de
las actividades de gran impacto para el cliente, son
influyentes, relevantes y de mayor dependencia dentro
de toda la cadena de suministro, de manera de
enfocar el estudio en los procesos o actividades claves
con alta dependencia e influencia sobre el resto de las
demás, para lograrlo se hace uso de la herramienta
matriz de análisis estructural, ya que con la misma se
identifican de forma inequívoca las actividades claves
de los procesos de gran impacto dentro de la cadena
de suministro de la empresa. Para realizar esta matriz
se comienza listando las actividades seleccionadas de
gran impacto (GI) en el nivel de servicio al cliente, de
manera de valorar su % de dependencia y motricidad
entre ellos. En el siguiente tabla se muestran los
resultados obtenidos en la matriz, según un consenso
en la opinión de los líderes de los procesos claves:
El impacto de la dependencia se realizó de forma
binaria, considerando "0" la no dependencia o muy
poca o mínima influencia y "1" para una marcada
dependencia o influencia. Luego se procedió a graficar
la matriz con la finalidad de observar los valores de
incidencia (motricidad) y dependencia directa de las
variables en el plano cartesiano.
Para esto fue necesario dividir los ejes, de acuerdo a
la siguiente relación:
Tabla Nº 4. Matriz de análisis estructural
Figura 7. Gráfico de la matriz de análisis estructural
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Para efecto de los resultados de la aplicación de la
herramienta en la presente investigación, las
actividades claves son las alojadas en la Zona de
Conflicto y la Zona de Poder de está matriz, quedando
seleccionadas las siguientes actividades:
• Cargar Pedidos
• Elaborar el Plan definitivo de producción
• Elaborar el Programa definitivo de la Semana
• Emitir las Ordenes de Producción
• Monitorear la entrega de materiales e insumos
• Fabricar
• Despachar
• Entregar a los Clientes
Por lo que a partir de esta actividad, el estudio será
enfocado en estas 8 actividades claves definidas, como
las de mas influencia, dependencia y relevancia obre
el resto de las identificadas como de (GI) gran impacto
sobre el nivel de servicio.
Identificación de los Factores Críticos de Éxito
para cada actividad clave de la Cadena de
Suministro:
Para todo Modelo o Sistema de Gestión es esencial
orientarse hacia los "factores críticos", ya que son la
base para proponer los sistemas de medición [7]. El
objetivo principal es que éstas actividades claves o
críticas se efectúen excepcionalmente bien y se
mantengan bajo control de manera que la empresa
consiga el éxito de sus procesos. Ello permite afirmar
que el estudio e identificación de los Factores Críticos
de Éxito de las actividades Claves de la Cadena de
Suministro constituyen una herramienta fundamental
para el correcto planteamiento de una solución
eficiente de evaluación.
Se puede entender por Factores Críticos de Éxito
aquellos aspectos claves de negocio que una empresa
no puede evadir si pretende ser competitiva; es mas,
tiene la obligación de identificarlos y darles seguimiento
y control a los mismos, y así garantizar el éxito de la
empresa. En general, se puede afirmar que los factores
favorecen o amenazan el logro de los objetivos globales
de la organización.
A continuación se presentan los Factores Críticos de
Éxito para cada una de las actividades claves
seleccionadas en los procesos que integran la cadena
de suministro de la empresa, los cuales se definieron
bajo el criterio de un grupo multidisciplinario
encabezado por los dueños de cada actividad y los
grupos gerenciales de cada proceso. Por lo que resulta
la siguiente propuesta de Factores Críticos de Éxito.
Tabla Nº 5. Factores Críticos de Éxito
Con la definición de los Factores Críticos de Éxito, se
cumple con el paso 2 de la metodología para el
establecimiento de Indicadores de Gestión: Determinar
los FCE (Factores Críticos de Éxito).
Conceptualización de los Indicadores de Gestión
Logísticos guías o preventivos (KPI) de los
niveles 2 y 3 según el Modelo SCOR:
Todo se puede medir y por lo tanto todo se puede
controlar, allí radica el éxito de cualquier operación,
no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede
administrar, y lo que no se administra no se puede
mejorar". El adecuado uso y aplicación de indicadores,
aunado a programas de mejoramiento continuo en
los procesos logísticos de las empresas, serán una
base de generación de ventajas competitivas
sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a
la competencia nacional e internacional [8].
De ese modo partiendo de lo expuesto y considerando
los resultados obtenidos en las fases anteriores, se
definen los Indicadores Guías o preventivos para cada
actividad clave, manteniendo la relación con las
métricas de desempeño de 1er. nivel definidas con la
empresa. La característica principal de este grupo de
indicadores es que son de carácter Preventivo, por lo
que la definición y estrategias de uso estará sujeta a
la prevención y Control en cada uno de los procesos
involucrados. Así mismo se presenta para cada
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8. 69
actividad clave, la matriz conceptual que define la
concepción teórica y la relación y origen de cada
indicador. Esta unidad se alinea con lo requerido en
los pasos N° 3, 4, 5 y 6 respectivamente de la
metodología para el establecimiento de Indicadores
de Gestión: definir los indicadores para cada FCE,
determinar status, umbral y rango, diseñar la medición
y determinar y asignar recursos.
A continuación se presentan por actividad clave las
matrices conceptuales, donde se observa las métricas
de 2do y 3er Nivel y la relación que existe entre éstas
y las de 1er Nivel que maneja la empresa, alineado
con los factores críticos de exito como base del sistema
de control preventivo de la gestión logística:
Tabla Nº 6. Matriz conceptual: Cargar Pedidos
Tabla Nº 7. Matriz conceptual: Planificar
Mensual
Tabla Nº 8. Matriz conceptual: Programar
Semanal
Tabla Nº 9. Matriz conceptual: Emitir Ordenes
Tabla Nº 10. Matriz conceptual: Monitoreo
entrega de materiales
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9. 70
La propuesta de los índices preventivos, permitió
desarrollar el sistema de Indicadores preventivos de
la Gestión Logística en los procesos claves que integran
la Cadena de Suministro Interna de la empresa.
Implementación del Sistema propuesto:
Cumpliendo con el paso 7 de la metodología para el
establecimiento de indicadores: Medir y ajustar, se
realizó la puesta en marcha de la propuesta del
sistema de indicadores preventivos en un período
comprendido de 6 meses, con el fin de sustentar la
funcionalidad del mismo y así mismo realizar los ajustes
necesarios.
La funcionalidad del Sistema de Control Preventivo en
la Gestión Logística se basa en la aplicabilidad de las
métricas de Primer Nivel definidas y la propuesta de
las métricas guías o preventivos, y por consiguiente la
mejora en el Nivel de Servicio a los Clientes de la
empresa. Una vez evaluada la propuesta se procede
a realizar una comparación de los valores de las
métricas de Primer Nivel presentados al inicio de la
investigación y los obtenidos una vez aplicado el
Sistema de indicadores guías o preventivos. A
continuación en la Figura 8, se muestran los resultados
de la gráfica de Radar con los niveles actuales, una
vez aplicada la propuesta de métricas guías o
preventivos.
Tabla Nº 13. Matriz conceptual: Entregar a los
clientes
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Tabla Nº 11. Matriz conceptual: Fabricación
Tabla Nº 12. Matriz conceptual: Despachar
Figura 8. Gráfica radar. Comparación valores
inicio vs actuales
Se observa en la gráfica presentada una pronunciada
disminución de los valores de las métricas, una vez
aplicado el sistema de control preventivo de
indicadores, por lo que se puede deducir partiendo de
la evaluación realizada, la funcionalidad del sistema
propuesto.

10. 71
Beneficios obtenidos de la aplicación de la
propuesta
A efectos de evaluar la operatividad del sistema
propuesto se hace hincapié en los beneficios tangibles
e intangibles que aportan a la empresa los mismos,
por lo que en la siguiente tabla se presentan los
beneficios de acuerdo a la métricas de 1er. nivel
evaluadas en el período de implementación, las cuales
son las que dan la pauta en cuanto a la funcionalidad
del sistema preventivo propuesto.
Al seleccionar conjuntamente con la Gerencia de
Logística las métricas de desempeño de primer
nivel, se hizo hincapié en la Cadena de Suministro
de la empresa y el Nivel de Servicio, ya que las
mismas se consideraron como base de medición
en los resultados de la propuesta del Sistema
preventivo de la gestión logística.
• El objetivo de identificar las actividades claves
dentro de la Cadena de Suministro de la empresa
fue determinante en la investigación para alcanzar
los resultados esperados, ya que la misma logró
alinear la propuesta con las actividades mas
influyentes y dependientes dentro los procesos que
la integran.
• Al implementar todos los indicadores Preventivos
durante períodos más prolongados, se espera
alcanzar las metas propuestas por la empresa para
el Nivel de Servicio.
REFERENCIAS
[1] Urzelai, A. (2006). Manual Básico de la Logística
Integral. (1ra Ed.). Ediciones Díaz de Santos S.A.
Madrid.
[2] Universidad Nacional Abierta, (1996). Técnicas de
Documentación e Investigación II. (4ta Ed).
Ediciones de la UNA. Caracas.
[3] Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL) (2006). Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales.
Caracas. Venezuela.
[4] Pande, P; Neuman, R. y Cavanagh, R. (2004).
Las claves prácticas de Seis Sigma. (1ra Ed.).
McGraw-Hill/Interamericana. Colombia.
[5] Grupo Calafia (2006). Superioridad de la Cadena
de Suministro (Documento en línea). Disponible:
http://www.grupocalafia.com/sc00a_spa.htm.
(Consulta: 2008, Agosto 07).
[6] Beltran, J. (2004). Indicadores de Gestión
(herramientas para lograr la competitividad). 3R
Editores. Colombia.
[7] Thompson y Strickland (2004). Administración
Estratégica, textos y casos. (13ª ed.). Ediciones
Mc Graw Hill Interamericana. México.
[8] Mora, L. (2008). Indicadores de la Gestión
Logística.(2da ed). Ecoe Ediciones. Colombia.
Fecha de recepción: 02 de junio de 2008
Fecha de aceptación: 09 de septiembre de 2008
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Conclusiones
• Los resultados arrojados en la presente
investigación demostraron la validez del Sistema
de Control Preventivo de la gestión Logística, ya
que se logró incrementar en un 21% el Nivel de
Servicio, pasando de 34% a 55% en un período de
evaluación de 6 meses, lo que indica que es una
herramienta con carácter estratégico y de potencial
proyección.
• Controlando preventivamente el indicador de primer
nivel "Productos Agotados", se alcanza disminuir
el porcentaje (%) del mismo de 27% a 14% en el
período evaluado, lo que se traduce en la
disminución de la demanda insatisfecha cuyo
beneficio tangible es el incremento de las ventas
en un 8%, lo que representa en términos
monetarios un incremento de más de 50.000.000
Bs. F.
• Todas las decisiones significativas y relevantes
como la identificación de los procesos que tienen
alto o bajo impacto en el cliente, la selección de
las métricas de primer nivel y la definición de los
Factores Críticos de Éxito, fueron consultadas y
aprobadas por la Gerencia de cada área involucrada.
Tabla Nº 14. Beneficios Tangibles e
Intangibles