Comportamiento Organizacional

1. Comportamiento Organizacional
Sesión 2
Luis Villanueva Benites

2. Sesión 2:
•Retos y Oportunidades del CO
•Modelos del Comportamiento Organizacional (CO)

3. Objetivosdeaprendizaje:
1. Identificalos desafíos y las oportunidades que tiene
2. Comprende los diversosmodelos del CO propuesto
por algunos autores.
Contenido:
1. Retos y oportunidades del CO
2. Modelos del CO

4. RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO
Mejora delas habilidades
interpersonales
Administracióndeuna fuerza
detrabajodiversa
Respuesta ante laspresiones
económicas
Estimulación del cambioy la
innovación
Creacióndeun ambiente
laboralpositivo
Mejora del servicio al cliente
Trabajoen organizacionesen
red
Mejoramientodel
comportamientoético
Ayudara los empleados a
equilibrar los conflictos entre
el trabajoy su vidapersonal
Respuesta a la globalización
Lucha contra“lo temporal”

5. Respuesta ante las presiones económicas
La buena administración de la fuerza laboral en tiempos difíciles es tan
complicada como en las buenas épocas —si no es que más. Sin embargo, los
enfoques del CO en ocasiones difieren. En los buenos tiempos, saber cómo
recompensar, satisfacer y conservar a los trabajadores es algo gratificante.
En los tiempos de crisis,entran en accióncuestiones
como el estrés, la toma dedecisiones difícilesy el
afrontamiento.

6. Respuesta a la globalización
El mundo se ha vuelto una aldea global. En el proceso, la función del gerente ha
cambiado.
 Mayores transferenciasal extranjero
 Trabajocon gente de diferentes culturas
 Supervisión del traslado de puestos de trabajo a
paísescon menorescostos de mano de obra

7. Administración de una fuerza de trabajo diversa
La fuerza de trabajo diversa reconoce una fuerza laboral de mujeres y hombres; muchos
grupos raciales y étnicos; personas con una amplia variedad de habilidades físicas y
psicológicas; e individuos con edades y orientación sexual diferentes. La administración de
esa diversidadse ha vuelto una preocupación global.
Algunas cuestiones desafiantes: ¿De qué manera se
podrían aprovechar las diferencias dentro de los grupos
para lograr una ventaja competitiva? ¿Se debería tratar
igual a todos los empleados? ¿Es necesario reconocer las
diferencias individuales y culturales? ¿Qué se puede
hacer para fomentar la conciencia cultural en empleados
que cometen el error de no ser políticamente correctos?
¿Cuáles son los requisitos legales en cada país? ¿Es
importanteladiversidad?

8. Mejora del servicio al cliente
Muchas organizaciones fracasan porque sus empleados no
logran satisfacer las necesidades de sus clientes. Por ello, la
gerencia necesita crear una cultura de sensibilidad ante el
cliente. El CO ofrece una guía valiosa para ayudar a que los
gerentes creen tal cultura —aquella donde los trabajadores
son amigables, corteses, accesibles y expertos, y están
listos para responder a las necesidades de los clientes y
dispuestosahacerloqueseanecesarioparaagradarles.

9. Mejora de la habilidades interpersonales
Con el CO se obtendrá nociones sobre las
habilidades interpersonales que es posible usar en
el trabajo. Por ejemplo, se verá las formas de di-
señar puestos de trabajo motivadores, así como
técnicas para mejorar la capacidad de escuchar y
formas para crear equipos más eficaces.
Estimulación del cambio y la innovación
El desafío para los gerentes consiste en estimular
la creatividad de los trabajadores hacia el cambio
y su tolerancia ante ella. El campo del CO brinda
muchas ideas y técnicas que ayudan a alcanzar
dichasmetas.

10. Lucha contra “lo
temporal”
Aprender a enfrentar la temporalidad, la flexibilidad,la
espontaneidady lo impredecible.El estudio del CO ayuda a
entendermejor un mundo laboral que está en cambioconstante, a
vencerlaresistenciaal cambioyacrearuna cultura
organizacionalque sebeneficiecon elcambio.
El puesto de trabajo deun gerente esdiferente en una organización
con redes. Motivar y dirigiral personal, asícomo tomar decisiones
de colaboración en línea, requieren diferentes técnicasde aquellas
que se necesitancuando los individuos están presentes
físicamenteen una instalación dada.Los gerentesnecesitan
desarrollarnuevas habilidadesque los ayudan a afinardichas
capacidades.
Trabajo en
organizaciones en
red

11. Ayudar a los empleados a
equilibrar los conflictos entre
el trabajoy su vida personal
Cadavez másfrecuentemente, los trabajadoresperciben
cadadíaque el trabajoinvadesus vidaspersonales, y esto no
les gusta.Estudiosrecientes sugierenque los empleados
quierenpuestos detrabajocon horariosflexibles, parapoder
manejarmejorlos conflictos entre suvidalaboraly su vida
personal.
E CO hace algunassugerenciasque guíana los gerentesenel
diseñodelugaresy puestos de trabajo,que ayudena quela
gente resuelva los conflictos entre el trabajoy su vida
personal.
Creación de un ambiente laboral positivo
Una áreadecrecimientorealen la investigacióndel CO es la
educaciónorganizacionalpositiva (tambiénllamada
comportamientoorganizacionalpositivo),que estudiala
forma en quelas organizacionesdesarrollanfortalezas
humanas,estimulan la vitalidady la resistencia,y
desarrollanel potencial.

12. Mejoramiento del comportamiento ético
El gerente moderno necesitacrearpara sus
empleadosun entorno ético, donde trabajen en
forma productiva y enfrenten poca ambigüedad
respectode lo que significancomportamientos
correctose incorrectos. Las compañías que
fomentan una sólidamisión ética animana los
trabajadores a comportarse con integridad,
mientras que la aplicación deun liderazgo
altamente ético podría influir en las decisiones
de los empleadospara comportarse de forma
ética.

13. MODELOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

14. ¿Qué es un modelo?
Un modelo es una abstracción de la realidad, es
decir, una representación simplificada de algún
fenómeno del mundo real.
“Es un objeto, concepto o conjunto de relaciones que se utilizan para
representar y estudiar de forma simple y comprensible una porción de la
realidad empírica” (Ríos, 1995).

15. Modelos de Comportamiento Organizacional
(Newstron,2011)

16. Autocrático
Nace en la Revolución Industrial. Se
basa en el poder; los que controlan
deben tener el poder para exigir. La
gerencia se orienta a una autoridad
oficial y formal, que se delega por
derecho de jefatura a aquellos a
quienes se aplica. Los empleados
deben ser persuadidos y presiona.

17. De custodia
Ventajas: Brindasatisfacción y seguridada
los trabajadores.
Desventaja:No logra una motivación efectiva.
Los trabajadores producen muy por debajo de
sus capacidadesy no están motivados para
desarrollarlasa nivelesmás altos. Se sienten
complacidos, pero no satisfechos.

18. De Apoyo
Dependedel liderazgo.A través de
este, la gerencia creaun clima que
ayuda a los empleados a crecery
alcanzarlas cosas que son capaces
de realizaren conjunto con los
interesesde la organización
El resultado psicológico en los
empleadoses un sentimiento de
participación y colaboración en las
actividadesde la organización.
("Nosotros" en lugar de "Ellos" al
hablarde la organización ). Este
modelo funciona mejor en países más
desarrollados

19. Colegiado
Es la prolongación del modelo de
apoyo. El término colegial o
colegiado, alude a un grupo de
personas con un propósito común.
Encarnación del concepto de
equipo. La respuesta de los
empleadoses la responsabilidad.
La direccióndebe generar una sensaciónde compañerismocon los
empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se
sientan útiles y necesarios.El resultado psicológico es la
autodisciplina. Dado que se saben responsablesde sus actos.

20. De sistemas
Refleja los valores propios del
comportamiento organizacional positivo,
que se centra en identificar, desarrollar y
administrar las fortalezas psicológicas de
los empleados. Los administradores
centran su atención en ayudar a los
empleados a desarrollar sentimientos de
esperanza, optimismo, seguridad en sí
mismos, empatía, fiabilidad, estima, valor,
eficacia y elasticidad.
Al parecer, estas capacidades positivas
se relacionan con los resultados clave de
la ciudadanía organizacional, actuación
valiente basada en principios
(comportamiento ético), desempeño
objetivo y satisfacción delosempleados.

21. Cinco modelos de comportamiento organizacional
AUTOCRÁTICO DE CUSTODIA DE APOYO COLEGIADO DE SISTEMAS
Basedel modelo Poder Recursos
económicos
Liderazgo Asociación Confianza, comunidad,
significado
Orientacióndela
administración
Autoridad Dinero Apoyo Trabajoen
equipo
Interés, empatía
Orientacióndelos
empleados
Obediencia Seguridady
prestaciones
Desempeño en
el trabajo
Conducta
responsable
Carácter
Resultado
psicológicoen los
empleados
Dependencia
del jefe
Dependenciade
la organización
Participación Autodisciplina Automotivación
Necesidades
satisfechasdelos
empleados
Subsistencia Seguridad Estatusy
reconocimiento
Autorrealización Amplio alcance
Resultadosde
desempeño
Mínimos Cooperación
pasiva
Despertar Entusiasmode
impulsos
Pasióny compromiso
moderadocon las metas
organizacionales

22. VARIABLESEN EL NIVEL
DELAMBIENTE
VARIABLES BÁSICAS VARIABLES DE
COMPORTAMIENTO
VARIABLESA NIVEL
ORGANIZACIONAL
• Diseñode la organización
• Cultura de la organización
• Procesos de trabajo • DESEMPEÑO
• COMPROMISO
• FIDELIDAD
• SATISFACCIÓN EN ELTRABAJO
• CIUDADANÍAORGANIZACIONAL
Modelo de CO de Chiavenato
VARIABLESA NIVEL
GRUPAL
• Equipos y facultamientoen toma de
decisiones(empowerment)
• Dinámicagrupal e intergrupal
• Diferenciasindividuales
• Valores y actitudes
• Percepcióny atribución
• Motivación
VARIABLESA NIVEL
INDIVIDUAL

23. Modelo de CO de Chiavenato
Heteroperspectiva
Macroperspectiva
Perspectiva intermedia
Microperspectiva
Ambiente
Organización
Grupos y equipos
Personas
VARIABLESCONDUCTUALES
• Desempeño
• Compromiso
• Fidelidad
• Ciudadanía
Organizacional
VARIABLESINTERMEDIAS
• Productividad
• Flexibilidad
• Calidad
• Innovación
• Satisfaccióndel cliente
VARIABLESBÁSICAS
VARIABLESRESULTANTES
• Logro de objetivos
• Valor Agregado
• Renovación
• Crecimiento
VARIABLESDEL
RESULTADOFINAL
• Calidadde Vida
• Competitividad
• Sostenibilidad

24. MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(Robbins & Judge, 2017)
Modelo de CO que propone tres tipos de variables
(insumos, procesos y resultados) en tres niveles de
análisis (individual, grupal y organizacional). El modelo
procede de izquierda a derecha, y los insumos conducen a
los procesos, y estos llevan a los resultados. El modelo
también demuestra que los resultados suelen influir en
los insumos del futuro.
Insumos Procesos Resultados

25. Insumos
Losinsumos son variables
como la personalidad,la
estructuradel grupoy la
cultura organizacionalque
conducen a los procesos.
Estasvariablespreparanel
escenarioparalo que ocurrirá
luego en una organización
Procesos
Losprocesos sonlas acciones
quelos individuos,los gruposy
las organizacionesrealizan
como resultadodelos insumos,
y queconducen a ciertos
resultados.
Los resultados
Son las variablesfundamentales
quese deseanexplicar o
predecir,y se ven afectadospor
algunasotrasvariables.
Modelo del CO

26. Nivel Individual
• Diversidad
• Personalidad
• Valores
Insumos
Nivel grupal
• Estructura grupal
• Roles grupales
• Responsabilidaddel
equipo
Nivel Organizacional
• Estructura
• Cultura
Nivel Individual
• Emociones y estados de ánimo
• Motivación
• Percepción
• Toma de decisiones
Procesos
Nivel grupal
• Comunicación
• Liderazgo
• Poder y políticas
• Conflicto y negociación
Nivel Organizacional
• Administraciónde recursos
humanos
• Prácticasde cambio
Nivel Individual
• Actitudesy estrés
• Desempeño de la tarea
• Comportamiento de ciudadano
• Comportamiento de distancia
Resultados
Nivel grupal
• Cohesión grupal
• Funcionamiento grupal
Nivel Organizacional
• Productividad
• Supervivencia
Modelo Básico del CO (Robbins & Judge, 2017)

27. Lasactitudes de los empleados son las evaluaciones que estos hacen
acercade objetos, personas o eventos; dichasevaluaciones van de lo
positivo a lo negativo. Por ejemplo, la afirmación: “realmente creo
que mi trabajo es genial”, refleja una actitud laboral positiva;
mientras que la afirmación: “mi trabajo es aburrido y tedioso”,
demuestra una actitud laboral negativa.El estrés es un proceso
psicológico desagradable,que ocurre en respuesta a presiones
ambientales.
Actitudes y estrés
VARIABLES COMO RESULTADOS

28. Desempeño de la tarea
VARIABLES COMO RESULTADOS
El nivel de desempeñode la
tarea esel reflejo de la
combinación dela eficacia y la
eficienciaen la realizacióndelas
principalestareas laborales. Es
evidente que el desempeñode la
tarea esel resultado humano
másimportante que contribuye a
la eficaciade una organización

29. Comportamiento de ciudadanía
VARIABLES COMO RESULTADOS
El comportamiento discrecional que no forma parte de los
requisitos formales de un puesto de trabajo, y que
contribuye al ambiente psicológico y social del lugar de
trabajo, se denomina comportamiento de ciudadanía.
Los individuos que tienen un comportamiento “de buen ciudadano”
apoyan a los otros integrantes de su equipo, realizan trabajo
adicional de forma voluntaria, evitan conflictos innecesarios,
respetan tanto el espíritu como la letra de normas y reglamentos, y
toleran cortésmente imposiciones y molestias ocasionales
relacionadas con el trabajo.

30. Comportamiento de distanciamiento
VARIABLES COMO RESULTADOS
El comportamiento de distanciamiento es el conjunto de
acciones que realizan los empleados con el objetivo de
aislarse de la organización. Hay muchas formas de
distanciamiento, desde llegar tarde y no asistir a las
reuniones, hasta el ausentismo y la rotación de personal.

31. Cohesión grupal
VARIABLES COMO RESULTADOS
Está referido al grado en que los
miembros de un grupo se apoyan y
convalidan entre sí en el lugar de trabajo.
En otras palabras, un grupo cohesivo es
aquel que está muy unido.
Funcionamiento grupal
El funcionamiento grupal se refiere a la
cantidady calidadde los resultados del
trabajo de un grupo.

32. Una empresa es productiva si logra sus metas al
transformar insumos en productos, al menor
costo. Por lo tanto, la productividad requiere tanto
de eficaciacomo de eficiencia.
VARIABLES COMO RESULTADOS
Productividad

33. Supervivencia
VARIABLES COMO RESULTADOS
Es simplemente la evidencia
de que la organización es
capaz de existir y crecer en el
largo plazo. La supervivencia
de una organización no
depende solamente de que
tan productiva sea, sino
también de su adaptación al
entorno

34. Fin de la Sesión 2