Sesión No. 2

1. CULTURA ORGANIZACIONAL SUS
FUERZAS COMPETITIVAS Y
SOCIALES

2. Cultura organizacional, o cultura de
negocios
Expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura aplicado al
ámbito restringido de una organización,
institución, administración, corporación,
empresa, o negocio.

3. La cultura ha sido normalmente abordada desde
campos como la antropología o la sociología. A
partir de la década de los 70, otras disciplinas y
áreas del conocimiento empezaron a interesarse
por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros
aspectos sociales y económicos asociados a valores
y creencias específicas, especialmente en el campo
de las organizaciones.

4. • La cultura se manifiesta en todos los niveles y
departamentos de la organización, desde las
relaciones personales y sociales hasta las normas
de contabilización.
• Los "supuestos implícitos y explícitos que los
miembros tienen respecto de cuál es el
comportamiento legitimo dentro de la
organización", permiten hallar diversos grupos
de trabajo dentro de la organización que
manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de
interactuar, tipo de procedimientos que se
pueden omitir (hacer la vista gorda), etc.

5. Las subculturas afectan, a todo el sistema y
pueden competir por imponerse a otras como parte
de los juegos de poder tradicionales.

6. Efectos de la cultura organizacional
sobre el comportamiento
• Los procesos de atracción y selección.
• Retención y rotación voluntaria: a mayor
correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor
compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor tasa de rotación.
• Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se
verán también afectados por contingencias
culturales así como las conductas
emprendedoras.

7. Cultura corporativa eficaz
Es aquella que mantiene un equilibrio siempre
dinámico entre las diferentes fuerzas de cooperación y
competencia en tensión.
La organización que posee una cultura inapropiada,
con un sistema de valores y creencias que son claros e
identificables por sus miembros, es una organización
que no obtiene la efectividad de sus operaciones.
Las mujeres desarrollan un estilo directivo distinto del
de los hombres y distinto del modelo imperante en la
cultura organizacional, razón por la cual se les impide
prosperar como directivas.

8. • Los factores sociales definen el proceso de
sociabilización en cuanto a los diferentes papeles
de hombres y mujeres de ellos emana una gran
medida de organizaciones ya que las
organizaciones se empapan de esta cultura
organizacional y desarrollan procedimientos e
instrumentos consistentes con esta cultura.

9. ROLES QUE JUEGA UN PROFESIONAL
DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ORGANIZACIONES

10. Los gerentes y profesionales de recursos humanos
tienen la tarea de organizar a las personas para que
puedan desarrollar efectivamente sus actividades.
Esto requiere que se considere a las personas como
bienes humanos, no como costos de la
organización, es parte de la administración
contemporánea de recursos humanos y de la
administración del capital humano.

11. Papel del administrador de recursos
humanos
• Sugiere al equipo administrativo cómo administrar
al personal como recursos de negocios.
• Manejo del reclutamiento y contratación de
empleados, coordinando los beneficios, sugiriendo
capacitación y estrategias de desarrollo para el
personal.
• Los profesionales de RH son asesores, no
trabajadores con una función de negocios aislada,
aconsejan a los gerentes sobre asuntos relacionados
con los empleados y de cómo ayudar a la
organización a que logre sus objetivos

12. • Colaboración
Los administradores y profesionales de RH trabajan
juntos para desarrollar las habilidades de los
empleados.
Por ejemplo, aconsejan a administradores y
supervisores sobre cómo asignar diferentes papeles
a los empleados en la organización.
En una organización flexible, los empleados se
programan en diferentes funciones de negocios
basados en las prioridades de la organización y en
las preferencias de los empleados.

13. • Edificio de compromiso
Los profesionales de RH también sugieren
estrategias para incrementar el compromiso de los
empleados a la organización.
Una vez contratados, los empleados deben
comprometerse a sus empleos y sentirse desafiados
durante el año por su gerente.

14. • Capacidad del edificio
El equipo del administrador de recursos humanos
ayuda a desarrollar el negocio como ventaja
competitiva, lo que involucra la capacidad del
edificio de la compañía para que pueda ofrecer un
grupo único de bienes o servicios a sus clientes.
Para construir un efectivo departamento, las
compañías privadas compiten entre ellas en una
"guerra de talentos". No se trata sólo de contratar
talento, este juego trata sobre mantener a las
personas y a ayudarles a crecer y a permanecer
comprometidos a largo plazo.

15. Importancia de la gestión de equipos
de alto desempeño
• Las organizaciones están formadas por equipos,
se ocupa una importante cantidad de tiempo
trabajando en equipo (reuniones, comités, etc.).
• No hay que confundir los grupos de trabajo con
los equipo de trabajo pues estos últimos tienen
un propósito, valores, estrategias y
responsabilidades en común y no únicamente
tareas conjuntas.

16. Equipos de alto desempeño
Ken Blanchard refiere que los equipos de alto
desempeño pueden ejecutar con mayor rapidez y
cambiar más fácilmente que las estructuras
jerárquicas tradicionales.
Toman decisiones adecuadas, resuelven problemas
complejos y generan habilidades en los individuos.

17. Características de los equipos de alto
desempeño
• Comparten un mismo propósito y conjunto de
valores
• Obtienen poder cuando confían en sus
capacidades y comparten conocimientos e
información.
• Mantienen comunicación abierta
• Todos manejan un mismo sentido de
responsabilidad y liderazgo.
• Optimizan su productividad, lo cual se refleja en
el trabajo entregado.
• El líder reconoce y aprecia el trabajo del equipo.
• Tiene moral alta, confianza y optimismo.

18. ¿Por qué gestionar equipos de alto
desempeño?
• Son capaces de alcanzar metas.
• Son el vehículo hacia el éxito.
• Generan valor agregado a la organización.
• Son unidades de producción fundamentales.