tipos de modelos de gestión y organización para los negocios

1. Por: José Alexander Condori Mamani Ph.D. ©
Webs: alexandercondori.webs.com
Email: alexandercondori@gmx.es
Planificación,
organización y gestión

2. PLANIFICACIÓN

3. Planificación
La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la
administración es:
"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto
al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales.“ (George Terry)
"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar
mas consistencia al desempeño de la empresa.“ (Idalberto
Chiavenato)
"La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas
que de otro modo no sucederían“ (David, Ewing)

4. La planificación es la primera función administrativa porque
sirve de base para las demás funciones. Esta función
determina por anticipado cuáles son los objetivos que
deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por
tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La
planificación comienza por establecer los objetivos y
detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor
manera posible.
La planificación determina donde se pretende llegar, que
debe hacerse, como, cuando y en que orden debe
hacerse.

5. ORGANIZACIÓN

6. Organización
Entenderemos a la organización como: “Función que tiene como
finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas
todas las funciones que debe realizar cada persona que forma
parte de la Empresa, así como su responsabilidad y autoridad”
• Tipos de organización
– Organización formal :Es la que ha sido conscientemente definida para
hacer frente a los objetivos de la empresa y situar cada uno de los
miembros que la integran”
– Organización informal: Conjunto de relaciones personales y sociales
que no están preestablecidas por la dirección y organización de la
empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se
asocian entre sí

7. CLASES DE ORGANIGRAMAS SEGÚN
SEGÚN
EXTENSION
GENERALES
DE DETALLE
Muestran toda la estructura de la empresa
Presentan sólo una parte en concreto
SEGÚN
CONTENIDO
ESTRUCTURALES
FUNCIONALES
PERSONALES
Presentan sólo las diversas unidades que componen la empresa
Muestran cual es el contenido de cada unidad.
Explicitan el nombre y cargo de cada persona.
SEGÚN
LA FORMA
HORIZONTALES
VERTICALES
Las unidades con más autoridad se sitúan a la izquierda.
Las unidades con más autoridad se sitúan en la posición superior.
INFORMATIVOS
ANALISIS
Presentan sólo las grandes unidades de la empresa.
Pretenden dar una visión general.
Presentan todas las unidades, incluso las más pequeñas, y
las relaciones entre ellas. Son muy detallados
SEGÚN
LA
FINALIDAD

8. GESTIÓN

9. La gestión es:
• “Conjunto de actividades secuenciales que realizan
una transformación de una serie de inputs en los
outputs deseados añadiendo valor”
• “Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y
tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los requerimientos del
cliente al que va dirigido”.

10. Gestión
• Arte de dirigir y coordinar recursos humanos
y recursos materiales a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, mediante el uso del
management, para conseguir los objetivos
prefijados de alcance, costo, plazo, calidad y
satisfacción de los partícipes o partes
interesadas en el proyecto.

11. Objetivo de la gestión
• Mejora continua de las actividades
desarrolladas
• Reducir la variabilidad innecesaria
• Eliminar las ineficiencias asociadas a la
repetitividad de las actividades
• Optimizar el empleo de los recursos

12. La Gestión por Procesos
Innovación y aprendizaje
Agentes Resultados
Resultado
s de los
procesos
Personas:
Resultados
Clientes:
Resultados
Sociedad:
Resultados
ProcesosLiderazgo
Personas
Política y
estrategia
Alianzas
y
recursos

13. Quienes influyen en la gestión
Activos
Humanos
Activos
Ambientales
Activos
Financieros
Activos
Físicos
Activos
Sociales

14. Pasos para la gestión
1. Identificar clientes y sus necesidades
2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos
4. Describir procesos
5. Diagramar procesos
6. Análisis de datos y mejora del proceso

15. Instrumento de gestión
Flujograma es una guía que:
• Comprender un proceso
• Papel/responsabilidad cada agente
• Formar a las personas
• Recordatorio
• Identificar problemas y oportunidades para la mejora del
proceso
• Clarificar la relación cliente – proveedor

16. Símbolos del flujograma
Inicio y final
del proceso
Actividad o
paso individual
Punto de
decisión
Conector
Medición
Documento
Datos
almacenados

18. MODELOS

19. Planificación estratégica
• La planificación estratégica o gerencia
estratégica consiste en la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que
permitan que una organización logre sus
objetivos.
• La gerencia estratégica busca concentrarse
en solo aquellos objetivos de lograr y en que
negocio competir de acuerdo a las
oportunidades y amenazas del entorno.

20. Fuente: David, Fred R., La gerencia Estratégica, Ed. Legis, Colombia, 1994.
PERSONA
ESTRUCTURA
SISTEMA DE
MOTIVACION
TAREA
SISTEMA DE
INFORMACION
Y DE DECISIÓN
ESTRATEGIA DESEMPEÑO
ESQUEMA
ORGANIZACIONAL
CULTURA

21. Calidad total
• Es el conjunto de propiedades y características de un
producto o servicio que le confiere a su aptitud para
satisfacer una necesidad expresa o implícita.
• Para todo esto hay que tomar en cuenta los siguientes
puntos:
– La calidad total es reunir los requisitos conveniente ahora y en el
futuro
– Establecer precisamente y medible lo que se quiere tener
– Los clientes no solo son los usuarios, sino también se amplia a los
trabajadores de la empresa.
– Proporcionar un trabajo libre de defectos mediante un proceso
constante
– Los costos deben enfocarse a las necesidades
– Invertir en prevención de los defectos

22. • Antes de implementar de la calidad total es necesario hacer:
– Analizar la estructura de la empresa (como es su funcionamiento, la delegación de
función y autoridad)
– Analizar la dirección mediante la gestión, establecer los requisitos necesarios para
los cargos técnicos y ejecutivos
– Analizar las comunicaciones que se desarrolle, el cual tiene que ver los mecanismos
de comunicación interna y externa
– Orientación hacia el cliente, establecer la relación con los clientes tantos externos e
internos
– Propiedad, que son los mecanismo de adquisición en el cual las ideas de los
trabajadores y estudiantes se necesitan participe de la gestión de la carrera.
– Declaración de la misión (a corto plazo)
– Declaración de la visión (que es lo que se desea ser)
– Declaración de la filosofía (como quiere que sea la relación de las actividades)

23. Benchmarking
• El Benchmarking es un proceso sistémico y
continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajos de la organización que son
reconocidas como representantes de las mejoras
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
• La competitividad hiso que aparezca el
benchmarking para decidir lo mejor que existiera
dentro de la misma categoría de empresas

24. Las 5 etapas del Benchmarking
• Determinar a qué se les va a hacer el
Benchmarking
• Formar un equipo de Benchmarking
• Identificar los socios del Benchmarking
• Recopilar y analizar la información de
Benchmarking
• Actuar mediante una propuesta mejorada.

25. Tipos de Benchmarking
• Interno
El cual se ve el estudio dentro de la misma empresa o
institución donde se tiene que ver mediante un proceso
comparativo del desempeño y las funciones
administrativas
• Competitivo
Son las que ve también de manera comparativa, de las
actividades, funciones, procesos, productos y servicios.
• Genérico
Es la que ve las comparaciones entre funciones y procesos
entre empresas de diferentes sectores que sean afines a la
estudiada.

26. Reingenieria
• La reingeniería tiene diversos nombres los cuales son cambiante de
acuerdo al autor y su formación, así como su concepción, pero más allá
de lo que es el nombre, lo esencial es que la reingeniería busca la
capacidad de competir en el mercado mediante la reducción de los
costos, el cual es constante, ya sea en la prestación de servicio o
producción de un bien.
• Lo que busca también la revisión y un rediseño radical para
alcanzar las metas trazadas y de esta manera alcanzar los objetivos que
sean claros y dando mayor eficiencia y eficacia dentro del sistema
modificado. Así también la reingeniería debe ser acorde a las
necesidades establecidas en el lugar y de acuerdo a las circunstancia
que se tiene preestablecidas, las cuales muchas veces con lleva a un
cambio progresivo, pero es ahí donde la reingeniería pretende cambiar
como nuevo modelos dentro de la administración, con un nuevo orden.

27. • La reingeniería implica dejar de lado gran parte de los
paradigmas impuestos por la administración industrial
durante los últimos doscientos años. Significa olvidarse
de cómo se realizaba el trabajo en el pasado y decidir
cómo se puede hacer mejor ahora. Es decir, tomar las
tareas que la revolución industrial dividió en simples y
básicas y reunificarlas en procesos coherentes.
Es tomar la organización tradicional
y rediseñarla para crear una nueva

28. Características de Reingeniería
de Procesos
• Unificación de tareas
• Participación de los trabajadores en la toma de decisiones
• Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
• Realización de diferentes versiones de un mismo producto
(clientización)
• Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza
la estructura organizativa)
• El responsable de proceso es el único punto de contacto
• Operaciones híbridas centralizadas/des centralizadas

29. Pasos para realizar una
reingeniería
• Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas
• Paso 2. Identificar el proceso para reingeniería
• Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniería
• Paso 4. Comprender el proceso actual
• Paso 5. Crear un nuevo diseño del proceso
• Paso 6. Poner ejecución el proceso de reingeniería

30. El Empowerment
• Este nuevo modelo administrativo desplaza el poder
vertical a un poder horizontal, esto significa desarrollar
en el contexto y el ambiente en el cual uno se desenvuelve,
medios los cuales con lleven a que los empleados o
funcionarios tomen con eficiencia y responsabilidad el área
del cual está a su responsabilidad, para en ellos desarrollar
un compromiso y autocontrol.
• Este punto es esencial porque ellos tomaran decisiones, es
decir no solo se le entregara responsabilidad, sino
también autoridad para ejercer la función o la actividad
que se le fue encomendada.

31. • Para esto existen medios, como lo plantea Ken Blanchard
– Compartir información con todos
– Crear autonomía por medios de fronteras
– Reemplazar la jerarquía con equipos
• Cuando se aplica de manera efectiva el empowerment, hace
que los funcionarios y los equipos de trabajos se auto
dirijan, no solo para ejecutar lo que los jefes manden, sino
también para que de ahí salgan propuestas de innovación
o mejora de las actividades, con nuevas visiones, e
integrando dentro de los funcionarios valores de
compromiso, confraternidad, estimulo en la toma de
decisión y mayor participación dentro de los escenarios
que se desenvuelvan

32. Cuadro de mando integral o The
Balanced Scorecard
• Por sus características de claridad, estructura en sus
enfoques o perspectivas y definición de indicadores,
el cuadro de mando integral se está convirtiendo en
una de las herramientas más utilizadas en empresas
y organizaciones competitivas del siglo XXI, el cual
surgió en la década de los años 90 por Nolan Norton
que ve los aspectos más intangibles como:
– La calidad del servicio
– La confianza de los clientes
– La formación del personal
– La infraestructura

33. • Esto tiene la finalidad de desarrollar un sistema de
gestión de factores claves para el éxito basados en
indicadores que faciliten sus seguimientos y logros.
• También el cuadro de mando integral, también se debe
traducir en la misión y la estrategia de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, organizada coherentemente bajo cuatro
perspectivas diferentes
– Finanzas
– Clientes
– Proceso internos
– Innovación y crecimiento de los empleados

34. GERENCIA

35. Gerencia
Druker define tres tareas importantes para el Management:
1. Alcanzar el propósito específico y cumplir con la misión de
la institución, sea una empresa de negocios, un hospital o
una universidad.
2. Hacer que el trabajo sea productivo y lograr que el
trabajador se sienta realizado.
3. Administrar los impactos y las responsabilidades sociales

36. Gerenciamiento dentro de la
organización tradicional
 Estable
 Inflexible
 Enfocada empleos
 El trabajo definido por puestos de trabajo.
 Orientada hacia el individuo
 Empleos permanentes
 Mando
 Toman las decisiones
 Reglas
 Homogénea.
 Días definidos
 Instalaciones de la organización
 Relaciones jerárquicas

37. Gerenciamiento innovador
• Participan toma de decisiones
• Cliente
• Diversa
• Horario sin límite
• Lugar y hora
• Relaciones laterales y de red
• Dinámica
• Flexible
• Habilidades
• Tareas por realizar
• Equipo
• Empleos temporeros
• Participación

38. Tipos de gerentes
• Primera Línea
• Nivel Medio
• Alto Nivel

39. Planificación
-Metas
-Estrategia
-Desarrollar planes
Organización
-Tareas
-Quién
-Cómo
-Cuándo
-Donde
-Responder
-Nivel toma decisiones
Dirección
-Integrar y coordinar el
trabajo de las personas.
-Motivar
-Dirigen actividades
-Seleccionan canal de
comunicación
-Resuelven conflictos
Control
-Monitorear
-Vigilar
-Corregir
-Comparar

40. Habilidades de un gerente
Técnicas:
Engloban el conocimiento y dominio en
una determinada especialidad
Humanas:
Capacidad de trabajar bien con otras
personas.
Comunicarse, motivar, dirigir.
CONCEPTUALES
Conceptualizar
La organización
Relaciones entre las subunidades.
Visualizar la forma entre la organización
y el ambiente

41. MODELOS DE EVALUACIÓN

42. Evaluación Temporal
Objetivos de la
Evaluación
Maximizar la eficacia del proyecto o
programa en relación con los fines y
la eficiencia en asignar los recursos
Evaluación ex – ante
Evaluación ex – dure
Evaluación ex - post
(Selección de alternativas técnicamente
factibles, con el mayor impacto al mínimo
costo).

43. TIPOS DE EVALUACIÓN DE ANÁLISIS DE COSTO
BENEFICIO
Evaluación económica
Evaluación financiera
Evaluación social
Tiene una análisis a nivel
macroeconómico
Análisis desde el punto de vista
micro económica (más utilidad)
Análisis del beneficio
económico en la población

44. TIPOS DE EVALUACIÓN PROCEDIMENTAL
Tipo Frecuencia Insumos Indicadores Propósito
DE EFECTO Inicios la cantidad de
preguntas que den
los beneficiarios
Cantidad de
beneficiarios que
ingresa al proyecto
Estimar la
aceptación del
proyecto para su
repetición
DE PROCESOS
Alta (mensual,
trimestral)
Plan de trabajo,
presupuesto,
cronograma
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado según
cronograma
Estimar avance
(monitoreo)
DE RESULTADOS
Anual o al final del
proyecto
Objetivos
específicos
Productos o
resultados
propuestos
Evaluar
cumplimiento de
objetivos
específicos o
productos ofrecidos
DE IMPACTO Baja, luego de un
tiempo de
maduración
Objetivo general,
misión del
programa
Cambios
sustentables en el
nivel de la
población objetivo
Estimar impacto en
la población

45. Costos Relevantes para la Toma de
Decisiones
 Categorías de Costos
Inversión
Operación
Mantenimiento

46. Costos Relevantes para la Toma de
Decisiones
 Categorías de Costos
Inversión
Operación
Mantenimiento
Estudios de preinversión y diseñoo de
ingeniería.
Terrenos
Instalación faenas
Obras Civiles
Maquinaria y equipos
Permisos, patentes, impuestos.
Supervisión y asesoramiento
Costos financieros
Utilidades
Reposiciones
Capital de trabajo
Capacitación
Seguros e imprevistos

47. Costos Relevantes para la Toma de
Decisiones
 Categorías de Costos
Inversión
Operación
Mantenimiento
Sueldos y salarios
Servicios Básicos (AP, electricidad, teléfono,
etc.)
Arriendos
Materiales e insumos
Combustibles
Permisos, patentes
Publicidad
Costos financieros
Seguros
Impuestos

48. Costos Relevantes para la Toma de
Decisiones
 Categorías de Costos
Inversión
Operación
Mantenimiento
Mantenimiento de equipos, maquinarias y
edificios
Repuestos
Reposición equipamiento menor
Reparaciones periódica:
Pintura
Bacheo, resellado

49. INSTRUMENTOS DE
VALUACION
HERRAMIENTAS
VALOR
ACTUAL
NETO
TASA
INTERNA
DE
RETORNO
PERIODO
DE
REPAGO
PERIODO
DE
REPAGO
AJUSTADO
ÁRBOLES
DE
DECISION

50. CONSTRUCCIÓN DE
OBJETIVOS

51. Que es un objetivo?
• El objetivos es el enunciado claro y preciso de las metas que se
persiguen.
• Es llegar a tomar decisiones desde un perspectiva que le permita
generalizar y resolver en la misma forma problemas semejantes en el
futuro.
• Los métodos que se elijan para trabajar la investigación, deben ser los
más apropiados para el logro de los objetivos.
• Todo trabajo es evaluado por el logro de los objetivos.
• La sistematización hace posible el planeamiento de estrategias válidas
para el logro de objetivos.
• Los objetivos deben ser revisados en cada una de las etapas del
proceso, el no hacerlo puede ocasionar fallas.

52. Objetivo general y espesifico
• OBJETIVO GENERAL
Consiste en lo que pretendemos realizar en nuestra
investigación; es decir, el enunciado claro y preciso de las
metas que se persiguen en la investigación a realizar.
– OBJETIVO GENERAL = RESULTADOS
Para el logro del objetivo general nos apoyamos en la
formulación de los objetivos específicos.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos generales dan origen a los objetivos específicos.
Los objetivos específicos indican lo que se pretende realizar
en cada una de las etapas de la investigación.
Estos objetivos deben ser evaluados en cada paso para
conocer los distintos niveles de resultados.

53. Operativización de
objetivos
Objetivo general Objetivo
especifico
Actividades Tareas Técnica
Obj. gral.
Obj. Esp. 1
Act. 1
Tar. 1
Tec. 1
Tec. 2
Tar. 2
Tec. 1
Tec. 2
Act. 2
Tar. 1
Tec. 1
Tec. 2
Tar. 2
Tec. 1
Tec. 2
Obj. Esp. 2
Act. 1
Tar. 1
Tec. 1
Tec. 2
Tar. 2
Tec. 1
Tec. 2
Act. 2
Tar. 1
Tec. 1
Tec. 2
Tar. 2
Tec. 1
Tec. 2
Obj. Esp. 3
Act. 1
Tar. 1
Tec. 1
Tec. 2
Tar. 2
Tec. 1
Tec. 2
Act. 2
Tar. 1
Tec. 1
Tec. 2
Tar. 2
Tec. 1
Tec. 2

54. IDENTIFICAR PROBLEMAS Y
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

55. El árbol de problema
• Para que el árbol de problema
Identificar los problemas principales de la situación que se está
analizando.
Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones causa-efecto.
Tratar de enfocar el análisis a través de la selección de un problema
central.
Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa-efecto en
forma de un árbol de problemas.
Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
• Objetivo del árbol de problema
Técnica participativa que apoya la generación de ideas creativas en la
búsqueda del problema, sus causas y consecuencias

56. Modelo del árbol de problema
Causas
Problema
Efecto

57. Modelo del árbol de objetivo
Objetivo
especificó
Objetivo
general
Finalidad

58. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Es una herramienta que ayuda a identificar,
clasificar y poner de manifiesto posibles causas,
tanto de problemas específicos como de
características de calidad.
• Ilustra gráficamente las relaciones existentes
entre un resultado dado (efectos) y los factores
(causas) que influyen en ese resultado.
• Identifica la situación problemática
en la que esta el objeto de estudio o
el proyecto.

60. GRACIAS POR
SU ATENCIÓN