Material Curso GRI.pdf

© Pontificia Universidad Católica del Perú – Instituto para la Calidad, 2014. Todos los derechos reservados.
Gestión de los Riesgos
Diplomatura de Especialización Avanzada en
Gerencia de Proyectos y Calidad
Material Elaborado por Gino Bibolotti Chumpitaz, PMP

Logros del curso
Al finalizar el curso el participante estará en
condiciones de:
o Conocer la importancia de la Gestión de los Riesgos para
la adecuada identificación, planificación, análisis y
control de los riesgos.
o Identificar los procesos requeridos para elaborar el Plan
de Gestión de los Riesgos y su importancia.
o Comprender los procesos de planificación, identificación,
análisis y control de los riesgos en un proyecto, para
reducir los impactos negativos e incrementar los
positivos.

Temas a revisar  Introducción a la Gestión de los
Riesgos
 Procesos de la Gestión de los
Riesgos
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los
Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los
Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6 Controlar los Riesgos
 Taller de @Risk para Project

Logros de la sesión
Al finalizar la sesión, el participante estará en
condiciones de:
o Conocer como el PMI recomienda realizar la Gestión
de los Riesgos en los proyectos.
o Elaborar adecuadamente el Plan de Gestión de
Riesgos.

Introducción
o ¿Por qué es importante
gestionar los Riesgos en los
proyectos?
o ¿Debemos planificar la
gestión de los Riesgos?

El riesgo representa el impacto potencial
de todas las amenazas u oportunidades
que podrían afectar los logros de los
objetivos del proyecto.
Todos los proyectos tienen
implícitos algún tipo de
riesgo.
El riesgo es algo
desconocido que, si se
produce, afecta en forma
negativa o positiva los
objetivos del proyecto
Introducción
11 Gestión de los Riesgos

Evento o condición incierta, que si se produce, tiene un efecto
positivo o negativo (problema potencial) sobre los objetivos
del proyecto (tiempo, coste, alcance o calidad).
Todos los proyectos
tienen riesgos
Algunos
desaparecerán
Algunos se
convierten en
problemas que
exigen atención
Algunos se
convierten en “crisis”
y destruyen
proyectos
Un riesgo puede
tener una o mas
causas y, si ocurre,
uno o más impactos
¿Qué es Riesgo?
Introducción

Problema
• Situación que ocurre e
impacta en el proyecto.
• Solucionable, requiere
acción inmediata.
• Descubierto (normalmente
de forma reactiva) durante
el desarrollo del proyecto.
Riesgo
• Situación que puede ocurrir
y causar impacto en el
proyecto.
• Gestionable.
• Puede y debe ser
identificable previamente.
• Puede transformarse en un
problema.
¿Problema o Riesgo?
Introducción

Aspectos del entorno del proyecto o de la organización que
pueden contribuir al riesgo del proyecto. Ejemplo:
Condiciones de Riesgo
Prácticas deficientes de
dirección de proyectos
Falta de sistemas de
gestión de
comunicaciones
integrados y/o adecuados
Múltiples proyectos
concurrentes
Dependencia de
participantes externos
que no pueden ser
controlados
Introducción

Al momento de revisar el riesgo, uno debe determinar lo siguiente:
Factores de Riesgo
La probabilidad de que un
evento de riesgo ocurra
(cuán probable)
El rango de los resultados
posibles
(qué nivel impacto)
El momento esperado para
que ocurra en el ciclo de vida
del proyecto
(cuándo)
La frecuencia anticipada de
eventos de riesgo
provenientes de esa fuente
(con qué frecuencia)
Introducción

¿Sabes que es Apetito, Tolerancia y Umbral del Riesgo?
• Es el grado de
incertidumbre que una
entidad esta dispuesta a
asumir.
Apetito de
Riesgo
• Es el grado o nivel de
riesgo que es aceptable
para una persona u
organización
Tolerancia al
Riesgo • Es el punto específico en
que el riesgo se vuelve
inaceptable (por debajo
la organización lo
aceptará, por encima no
se tolerará).
Umbral de
Riesgo
Ejemplo:
Podemos aceptar el riesgo de un retraso, siempre que el retraso potencial no sea más de dos
(02) semanas
Introducción

Componentes del Riesgo
Evento de Riesgo
Un cambio no deseado
Probabilidad
Es la posibilidad u
oportunidad de ocurrencia
de un evento de riesgo
Impacto
Es el efecto en el proyecto
(objetivos) si el evento de
riesgo ocurre
Medida de Riesgo
(criticidad)
Probabilidad x Impacto
Introducción

¿Qué es un Riesgo Negativo ó Positivo?
• Se refiere a potenciales problemas que
podrían ocurrir en el proyecto e
impedir su éxito. Se le denomina
también riesgo puro u amenaza.
Riesgo Negativo
• Se refieren a condiciones que de
ocurrir, podrían favorecer al éxito del
proyecto. También se les denomina
oportunidades.
Riesgo Positivo
La meta de la Gestión de Riesgos es minimizar los riesgos negativos (-)
y maximizar los riesgos positivos (+).
Introducción

Introducción
NEGATIVO POSITIVO
Llamado Amenaza Oportunidad
Definición
Situación que si ocurre, puede
impactar negativamente algún
objetivo del proyecto
Situación que si ocurre, puede
impactar positivamente algún
objetivo del proyecto
Ejemplo
Si se planifica un concierto, el
riesgo es que el cantante por
algún motivo no pueda asistir
Si se planifica un concierto, existe
la oportunidad de lograr el doble
de asistencia que en el año previo
Causa
(1 ó +)
Se demoró el vuelo del cantante
o se enfermó el cantante.
Se realizó el concierto en un lugar
reconocido y se convocaron a los
medios masivos de prensa para
que lo promocionen
Impacto si
ocurre
(1 ó +)
Se cancela el concierto
Se generarían US$ 400,000 más
que el año anterior
¿Qué hacer? Minimizarlos Maximizarlos
TIPOS DE RIESGOS

Reservas de Contingencia
Riesgos Conocidos,
Identificados y
Cuantificados
• Se puede estimar una
reserva monetaria (y de
tiempo) para contingencias,
que forme parte de la línea
base de costo del proyecto.
Riesgos Desconocidos
• No se pueden gestionar de
manera proactiva y podrían
considerarse asignando una
reserva de gestión general
al proyecto, que no forma
parte de la línea base de
costo, pero si se incluye en
el presupuesto total del
proyecto.
Introducción

¿Qué es un Workarounds?
Muchos estudios señalan que es entre 75 a 100 veces más caro solucionar un problema que
evitarlo. Piense cuánto más tiempo y dinero tiene disponible para solucionar riesgos imprevistos
Es una respuesta a un riesgo imprevisto (negativo) que ocurre en el
proyecto y que no ha sido identificado.
Son reactivos. Los Directores de Proyecto deberían invertir más tiempo
en la ejecución de los planes de contingencia y alternativos, luego de la
creación de workarounds (solución alternativa).
La necesidad de gran número de workarounds en un proyecto, indica
una falta de planificación adecuada de los proyectos.
Introducción

Procesos
El sabio Búho da consejos a la joven Ranita
antes de saltar el río:
Cuando analices un riesgo de manera correcta,
tus probabilidades de fracasar serán mucho
menores. Define ese riesgo con precisión.
Determina que obstáculos y que dificultades
deberás superar para triunfar. Prepárate para
los imprevistos. ¿Qué es lo peor que puede
suceder? ¿Cuál es tu segundo plan si el primero
falla?. En otras palabras: ¡mira bien antes de
saltar!
Referencia:
Ping, una rana en busca de una nueva laguna
Autor: Stuart Avery Gold
Página: 44

Procesos
Iniciación Planificación
Planificar la
Gestión de los
Riesgos
Identificar los
Riesgos
Realizar Análisis
Cualitativo de
los Riesgos
Realizar Análisis
Cuantitativo de
los Riesgos
Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Ejecución
Monitoreo y
Control
Controlar los
Riesgos
Cierre

Definir como realizar las actividades de gestión de riesgos
para un proyecto.
Proceso Grupo de Proceso Área de Conocimiento
Planificar la Gestión
de los Riesgos
Planificación Gestión de los Riesgos
Definición

Definición
Entrada
• Plan para la Dirección
del Proyecto.
• Acta de Constitución
del Proyecto
• Registro de
Interesados
• Factores Ambientales
de la Empresa.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Técnicas Analíticas
• Juicio de Expertos
• Reuniones
Salidas
• Plan de Gestión de
Riesgos

Durante el proceso de planificar los riesgos deberíamos dar
respuesta a los siguientes interrogantes:
¿Quiénes van a
identificar los
riesgos?
¿Cuándo se llevará a
cabo la identificación
de los riesgos?
¿Qué escala se
utilizará para el
análisis cualitativo de
riesgos?
¿Cómo se priorizarán
los riesgos?
¿Qué herramientas
se utilizarán para el
análisis cuantitativo?
¿Cuáles serán las
estrategias a
implementar para
cada riesgo?
¿Con qué frecuencia
se realizará el
seguimiento de
riesgos?
Conceptos

En este proceso se indica la cantidad de tiempo que se
debe dedicar a la gestión de los riesgos de acuerdo con las
necesidades del proyecto.
Los esfuerzos de gestión de
los riesgos deben ser
proporcionales al tamaño y
complejidad del proyecto, así
como al nivel de experiencia
y habilidades del equipo de
proyecto.
Concepto

Gestión de Riesgos - ¿Qué
necesitamos para realizar
Planificación de los Riesgos?
Planificar la Gestión de Riesgos
Plan para la
Dirección del
Proyecto
Acta de
Constitución del
Proyecto
Registro de
Intermediarios
Factores
Ambientales de
la Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organización

Las entradas para Planificar la Gestión de Riesgos son:
• Proporciona las líneas bases de las áreas afectadas por los
riesgos: Alcance, Costo, Cronograma
Plan para la Dirección del Proyecto
• Proporciona entradas de alto nivel de los riesgos.
Acta de Constitución del Proyecto
• Descripción general de los roles de los interesados.
Registro de Interesados
Entradas

Entradas
• Actitud hacia el riesgo, umbrales y tolerancias que
describan el grado de riesgo que una organización soporta.
Factores Ambientales de la Empresa
• Categorías de riesgos.
• Definiciones comunes de conceptos y términos
• Formato de declaraciones de riesgos
• Planillas estándar.
• Roles y responsabilidades.
• Niveles de autoridad para toma de decisiones.
• Lecciones aprendidas
Activos de los Procesos de la Organización

Gestión de Riesgos - ¿Cómo se realiza
la Planificación de los Riesgos?
Técnicas
Analíticas
Juicio de
Expertos
Reuniones

Técnicas Analíticas
Utilizadas para entender y definir las actitudes de riesgo de los
interesados y la exposición al riesgo estratégico basado en el
contexto general del proyecto
En función de estas evaluaciones, el equipo de proyecto puede
asignar los recursos apropiados y centrarse en las actividades de
gestión de riesgo
Herramientas
Por ejemplo, realizarse un análisis de perfil del riesgo de los interesados
con el grado y calidad del apetito y tolerancia a los riesgos

Juicio de Expertos
Herramientas
Alta Dirección
Interesados del
Proyecto
Directores de
Proyecto
Expertos en la
materia
Grupos Industriales
y Consultores

Reuniones de Planificación y Análisis
Asignar responsabilidades respecto al riesgo.
Establecer y revisar metodologías para aplicar reservas de
contingencias ante riesgos
Incorporar elementos de costo y tiempo en presupuesto y
cronograma
Definir planes para actividades de gestión de riesgos
Herramientas

Reuniones de Planificación y Análisis
Adaptar plantillas para las definiciones de:
Niveles de riesgo
Probabilidad por
tipo de riesgo
Impacto por tipo
de objetivo
Matriz de
probabilidad e
impacto
Adaptar plantillas para categorías de riesgo del proyecto
Herramientas

obtenemos con la Planificación de los
Riesgos?
Plan de Gestión de
Riesgos

El plan de gestión de los riesgos puede incluir:
Metodología
• Define los métodos, herramientas y fuentes de datos que pueden
utilizarse para llevar a cabo la gestión de los riesgos.
Roles y Responsabilidades
• Define al líder, el apoyo y a los miembros del equipo de gestión de
Riesgos.
• Responde a la pregunta: ¿quién hará qué? ¿te has dado cuenta de
que es posible que los miembros que no forman parte del equipo
tengan roles y responsabilidades en la gestión de los riesgos?
Salidas

Presupuesto
• Estima los fondos necesarios, basados en recursos asignados, para
la inclusión en la línea base del costo y establecer protocolos para la
aplicación de contingencia y reservas de gestión.
Calendario
• Define cuándo y con que frecuencia se realizará el proceso de
gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, establece
los protocolos para la utilización de las reservas de contingencias
del cronograma.
Salidas

Categorías de Riesgo
• Se utiliza:
• Lista simple de categorías
• Estructura de desglose del riesgo (RBS)
Los riesgos se pueden categorizar en:
Externo
•Regulatorio,
ambiental,
gobierno,
movimiento de
mercado.
Interno
•Tiempo, costo o
cambios al alcance;
poca experiencia;
mala planificación;
personas,
materiales,
equipos.
Técnico
•Cambios
tecnológicos.
Imprevisible
•Sólo una pequeña
proporción de los
riesgos (se estima
alrededor del 10%)
son en realidad
imprevisibles.
Salidas

¿Qué es una RBS?
Estructura jerárquica
de riesgos organizados
por categoría y sub-
categoría
Identifica distintas
áreas y causas de
posibles riesgos
Identifica fuentes
donde pueden surgir
riesgos
Se recomiendan
diferentes tipos de RBS
para cada proyecto y
tipo de organización
Salidas

Modelo de RBS
Salidas

Salidas
Matriz
de
Probabilidad
e
Impacto
PUNTAJE PRIORIDAD ESTRATEGIA ACCIONES
1 a 2 Muy baja Aceptación pasiva No hacer nada
3 a 4 Baja Aceptación activa
Dejar por escrito que se hará cuando
ocurra este riesgo
5 a 9 Medio Mitigar
Disminuir la probabilidad y/o el
impacto
10 a 24 Alta Transferir Trasladar el riesgo a un tercero
25 a 50 Muy alta Evitar
No avanzar con el proyecto hasta no
disminuir el puntaje
Nota: Si un riesgo no se
puede transferir se
utilizará la estrategia de
mitigar.

Salidas
Tolerancia Revisadas de los Interesados
• Según se apliquen al proyecto específico, pueden revisarse en el
marco del presente proceso.
Formatos de Informes
• Define como se documentarán, analizarán y comunicarán los
resultados de los procesos de gestión de riesgos.
Seguimiento
• Documenta cómo se registrarán las actividades para beneficio del
proyecto en curso, y como los procesos de gestión de los riesgos se
auditarán.

PROYECTOS Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Planificar los Riesgos
Aplicación N° 1
En base al proyecto que cada grupo
desarrolla para el trabajo integrador,
elabora el PLAN DE GESTIÓN DE
RIESGOS (Formato 11.1.3.1).
Contenido:
 Descripción General
 Estructura de Desglose de Riesgos
(RBS)
 Escalas de Impacto
 Matriz de Probabilidad e Impacto
Tiempo estimado para el ejercicio:
45 minutos

condiciones de:
o Identificar los Riesgos de acuerdo a las
recomendaciones del PMI.
o Elaborar el formato de Identificación de Riesgos para
un proyecto real.

Introducción
identificar los Riesgos en
los proyectos?
o Si no identificamos los
Riesgos, ¿qué podría
suceder en el proyecto?

Procesos
Iniciación Planificación
Planificar la
Gestión de los
Riesgos
Identificar los
Riesgos
Realizar Análisis
Cualitativo de
los Riesgos
Realizar Análisis
Cuantitativo de
los Riesgos
Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Ejecución
Monitoreo y
Control
Controlar los
Riesgos
Cierre

Definición
Entrada
•Plan de Gestión de Riesgos
•Plan de Gestión de costos
•Plan de Gestión del
Cronograma
•Plan de Gestión de Calidad
•Plan de Gestión de
Recursos Humanos
•Línea Base del Alcance
•Estimación de Costos de las
Actividades
•Estimación de la Duración
de las Actividades
•Registro de Interesados
•Documentos del Proyecto
•Documentos de Adquisición
•Factores Ambientales de la
Empresa
•Activos de los Procesos de
la Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Revisiones a la
Documentación
• Técnicas de
Recopilación de
Información
• Análisis de la Lista de
Control
• Análisis de Supuestos
• Técnicas de
Diagramación
• Análisis DAFO
Salidas
• Registro de Riesgos

Determina los riesgos que pueden afectar el proyecto y
documenta sus características.
Proceso
Grupo de
Proceso
Área de
Conocimiento
Identificar los
Riesgos
Planificación
Gestión de los
Riesgos
Definición

Se debe tener en cuenta lo siguiente:
El equipo de trabajo debe
participar en la identificación
de los riesgos para mejorar la
pertenencia con el proyecto y la
responsabilidad hacia los
eventos riesgosos.
La identificación de los riesgos
es un proceso iterativo que se
actualiza en cada uno de los
procesos de gestión de riesgos
y a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
¿Quién debe estar involucrado en la identificación de riesgos?
TODOS, porque cada uno de los participantes tiene una perspectiva
diferente del proyecto y pueden hacer saber sus ideas sobre las
oportunidades y amenazas
Conceptos

El PMI categoriza los riesgos de la siguiente manera:
Interna (no técnica)
Paros laborales, problemas
de liquidez, cuestiones de
seguridad, salud y planes de
beneficios.
Técnica
Cambios en la tecnología,
diseño, operaciones y
mantenimiento, cambios en
el estado del arte
Legal
Licencias, derechos de
patente, litigios,
subcontratistas, no
contractuales.
Son todos aquellos desarrollos
de última tecnología
realizados a un producto, que
han sido probados en la
industria y han sido acogidos y
aceptados por diferentes
fabricantes
Conceptos

necesitamos para realizar la
Identificación de los Riesgos?
Identificar los Riesgos
Plan de Gestión
de Riesgos
Plan de Gestión
de Costos
Plan de Gestión
del Cronograma
Plan de Gestión
de Calidad
Plan de Gestión
de Recursos
Humanos
Línea Base del
Alcance
Estimación de
Costos de las
Actividades
Estimación de la
Duración de las
Actividades
Registro de
Interesados
Documentos del
Proyecto
Documentos de
Adquisición
Factores
Ambientales de
la Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organización

Se requiere lo siguiente:
Plan de gestión
de riesgos
Línea base del
alcance y planes
de gestión del
cronograma,
presupuesto,
calidad
Estimación de
los Costos y de
las Actividades
del Proyecto
Registro de
interesados
Documentos
del proyecto
Entradas

Información
publicada,
incluidas las bases
de datos
comerciales
Investigaciones
académicas
Listas de control
publicadas
Estudios
comparativos
Estudios
industriales
Actitudes frente al
riesgo
Entradas

la Identificación de los Riesgos?
Revisiones a la
Documentación
Técnicas de
Recopilación de
Información
Análisis de las
Listas de Control
Análisis de
Supuestos
Técnicas de
Diagramación
Análisis SWOT o
DAFO
Juicio de
Expertos

Revisiones a la Documentación
Planes, supuestos,
archivos de proyectos
anteriores, contratos y
otra información
Calidad de planes
Consistencia entre planes,
sus requisitos y supuestos
del proyecto
Herramientas

Técnicas de Recopilación de Información
Tormenta de Ideas
• Permite obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. Se
efectúa por lo general con un grupo multidisciplinario de expertos
que no forman parte del proyecto.
Técnica Delphi
• Es una manera de lograr consenso de expertos en la materia. Estos
participan de manera anónima con la finalidad de influir en su
decisiones.
Herramientas

Entrevistas
• Se realiza a los participantes experimentados del proyecto,
interesados y expertos en la materia
Análisis Causal
• Técnica específica para identificar un problema, determinar las
causas que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas
Herramientas
Técnicas de Recopilación de Información

Técnica Delphi
Se emplea para lograr un consenso de expertos. Los expertos en
riesgos del proyecto participan de esta técnica de manera anónima.
El coordinador (facilitador) le
informa a los participantes las
razones que justifican distintas
opiniones sobre los riesgos
identificados y les solicita que
reevalúen su respuesta para
profundizar el análisis. Este
proceso de retroalimentación
iterativo continúa hasta que no
hay más cambios que realizar.
Herramientas

Coordinador Panel de expertos
• Elaboración y envío del
primer cuestionario
• Respuesta al primer
cuestionario
1era ronda
• Análisis cualitativo y
cuantitativo de las
respuestas del grupo
• Adición del análisis al
segundo cuestionario y
envío del mismo
• Lectura de las respuestas
del grupo y comparación
con las propias
• Respuesta al segundo
cuestionario
• Análisis final de las
respuestas del grupo y
verificación del
consenso.
2da ronda
11.2 Herramientas

Análisis de listas de
control
• Se basa en información
histórica.
• Se puede usar el nivel
inferior del RBS.
• Puede ser dinámica y
sencilla.
• Uso en el cierre de proyecto
para incluir lecciones
aprendidas.
Análisis de supuestos
• Explora validez del supuesto
en el proyecto (de cada
riesgo identificado)
• Identifica aquellos casos de
inexactitud o inconsistencia
en las hipótesis o supuestos,
que suelen ser focos de
riesgos potenciales.
Herramientas

Diagrama Causa / Efecto
Herramientas
Estos diagramas también se conocen como diagramas de Ishikawa o diagramas de
espina de pescado y son útiles para identificar las causas de riesgos.
Paso 1: Definir el efecto
cuyas causas han de ser
identificadas
Paso 2: Dibujar el eje
central y colocar el efecto
dentro de un rectángulo al
extremo derecho del eje
Paso 3: Identificar las
posibles causas que
contribuyen al efecto o
fenómeno de estudio
Paso 4: Identificar las
causas principales e
incluirlas en el diagrama
Paso 5: Añadir causas para
cada rama principal
Paso 6: Añadir causas
subsidiarias para las
subcausas anotadas
Paso 7: Comprobar la
validez lógica de cada
cadena causal y hacer
eventuales correcciones
Paso 8: Comprobar la
integración del diagrama
Paso 9: Conclusión y
resultado
Técnicas de Diagramación

Diagrama de flujo o de Sistemas
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o
proceso. Siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas
principales a ser incluidas
en el diagrama de flujo
Definir qué se espera
obtener del diagrama de
flujo
Identificar quién lo
empleará y cómo
Establecer el nivel de
detalle requerido
Determinar los límites del
proceso a describir
Herramientas

Diagrama de flujo o de Sistemas
Herramientas

Diagrama de Influencias
Son utilizados para el desarrollo de modelos de decisión y como una
alternativa de representación grafica de los árboles de decisión.
Proporcionan métodos de tomas de decisiones efectivas porque permiten:
 Observar el problema, por lo tanto, todas las opciones pueden ser
consideradas.
 Analizar las posibles consecuencias de una decisión.
 Tomar mejores decisiones basadas en la información existente, así como
también, hacer mejores supuestos.
Herramientas

Diagrama de Influencias
Herramientas

Juicio de Expertos
Es un conjunto de opiniones que pueden brindar
profesionales expertos en una industria o disciplina,
relacionadas al proyecto que se está ejecutando.
Este tipo de información puede
ser obtenida dentro o fuera de la
organización, en forma gratuita o
por medio de una contratación,
en asociaciones profesionales,
cámaras de comercio,
instituciones gubernamentales,
universidades.
Herramientas

Análisis SWOT
(Debilidades / Amenazas / Fortalezas / Oportunidades)
Identifica oportunidades y amenazas que se generan de las fortalezas y
debilidades de la organización.
Herramientas

Estrategias de Reorientación
(corregir)
Estrategias Ofensivas
(explotar)
Estrategias Defensivas
(mantener)
Estrategias de Supervivencia
(afrontar)
DAFO / CAME Puntos Fuertes Puntos Débiles
Fortalezas (F) Debilidades
Oportunidades (O)
Estrategias O/F
Se usan las Fortalezas (F)
para aprovechar las
Oportunidades (O)
Estrategias O/D
Se superan las Debilidades (D)
a fin de aprovechar las
Oportunidades (O)
Amenazas (A)
Estrategias A/F
Se evitan las Amenazas (A)
con las Fortalezas (F)
Estrategias A/D
Se busca reducir las
Debilidades (D) y eludir las
Amenazas (A)
Análisis SWOT o DAFO
Herramientas

Análisis SWOT o DAFO
Herramientas
Tener presente lo siguiente:
1. Identificar las FORTALEZAS y
DEBILIDADES de la organización del
proyecto o de los aspectos comerciales
en un sentido más amplio. A menudo se
identifican estos factores mediante una
Tormenta de Ideas.
2. Identifica cualquier OPORTUNIDAD y
AMENAZA para el proyecto, procedentes
respectivamente de las fortalezas y
debilidades de la organización.

Elaboración de FODA
Ejercicio
Los alumnos se formaran en equipos de
trabajo y realizarán un Análisis SWOT
(FODA) del proyecto en base a la matriz que
será proporcionada por el docente.
Se debe indicar claramente:
 Nombre del Proyecto
 Apellidos y Nombres de los Integrantes
del Equipo
Tiempo estimado para el ejercicio: 15
minutos
NOTA: Cada celda de la matriz (OF, OD, AF,
AD) debe contar con 3 estrategias.

obtenemos con la Identificación de
los Riesgos?
Registro de
Riesgos

Registro de Riesgos
Un número de
identificación para
cada evento de
riesgo.
Una categoría para
cada evento de
riesgo.
Una descripción de
cada evento de
riesgo.
La causa principal
de cada riesgo.
Disparadores para
cada riesgo (o
Triggers).
Respuestas
potenciales a cada
riesgo.
El dueño de riesgo
o persona
responsable del
riesgo.
La probabilidad e
impacto de la
ocurrencia del
riesgo.
El estado de cada
riesgo.
Salida

Registro de Riesgos
El registro de riesgos comienza como una salida del proceso de
identificación de riesgos, y luego se sigue completando y
actualizando en los otros procesos. Puede incluir:
• Se describen con un nivel de detalle razonable. Puede
aplicarse una estructura sencilla para los riesgos de la lista,
tal como: un EVENTO puede ocurrir, causando un
IMPACTO, o si tal CAUSA existe, un EVENTO puede ocurrir,
provocando un EFECTO.
Lista de Riesgos Identificados
• Si se presentan, pueden ser útiles como entrada del
proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Lista de Respuestas Potenciales
Salidas

Registro de Riesgos - Disparadores
Salidas
Son síntomas o señales de alerta que un riesgo (u oportunidad) ha ocurrido o está
por ocurrir.
Ejemplos:
Riesgo: Lluvias por encima del promedio durante la ejecución del proyecto.
Disparador: Incremento de la temperatura del mar.
Riesgo: Incumplimiento del cronograma del proyecto.
Disparador: Incumplimiento de hitos a lo largo del proyecto.
Riesgo: Renuncia de personal asignado al proyecto.
Disparador: Inasistencia de personal al lugar del trabajo por motivos de
enfermedad.
Riesgo: Accidentes severos en el lugar de trabajo.
Disparador: Incidentes o accidentes leves.

Identificación de Riesgos
Aplicación N° 2
elabora el REGISTRO DE RIESGOS (Formato
11.2.3.1).
Contenido:
 Elemento EDT
 Riesgos Identificado
45 minutos

condiciones de:
o Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos de
acuerdo a las recomendaciones del PMI.
o Elaborar los formatos para Análisis Cualitativo de los
Riesgos de un proyecto real.

Introducción
realizar el análisis cualitativo
de los riesgos?
o ¿Es un análisis económico (a
nivel de costo y tiempo) o se
requiere una fuerte
inversión? ¿Por qué?

Definición
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos
Entrada
Riesgos
• Línea base del
Alcance
de la Empresa
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Evaluación de
Probabilidad e
Impacto de los
Riesgos
• Matriz de
Probabilidad e
Impacto
• Evaluación de la
Calidad de los datos
sobre Riesgos
• Categorización de
Riesgos
• Evaluación de la
Urgencia de los
Riesgos
• Juicio de Expertos.
Salidas
• Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto

Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
Proceso
Grupo de
Proceso
Área de
Conocimiento
Realizar el Análisis
Cualitativo de
Riesgos
Planificación
Gestión de los
Riesgos
Definición

Es un análisis subjetivo de los riesgos identificados.
Para llevarlo a cabo se requiere determinar lo siguiente:
Probabilidad de que cada Riesgo ocurra
• Se utiliza una escala estándar con niveles como Bajo, Medio y Alto
o una que vaya del 1 al 10.
Impacto que tendría cada Riesgo si ocurriera
• Se utiliza una escala estándar con niveles como Bajo, Medio y Alto
o una que vaya del 1 al 10.
Definición

necesitamos para realizar el Análisis
Cualitativo de los Riesgos?
Análisis Cualitativo de los
Riesgos
Plan de Gestión
de Riesgos
Línea Base del
Alcance
Registro de
Riesgos
Factores
Ambientales de
la Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organización

• Información que se utilizará para evaluar y
priorizar los riesgos
Registro de Riesgos
• Estudios de la industria de proyectos similares
por parte de especialistas en riesgos
• Base de datos de riesgo que pueden estar
disponibles a partir de la industria.
• Información previa sobre proyectos complejos
similares
Entradas

el Análisis Cualitativo de los Riesgos?
Riesgos
Evaluación de la
Probabilidad e
Impacto de los
Riesgos
Matriz de
Probabilidad e
Impacto
Evaluación de la
Calidad de los
datos sobre los
Riesgos
Categorización de
los Riesgos
Evaluación de la
Urgencia de los
Riesgos
Juicio de
Expertos

A través de entrevistas con expertos se estima cuál es la probabilidad
de ocurrencia y el impacto de cada riesgo identificado y su efecto sobre
cada uno de los objetivos del proyecto (incluido tanto los efectos
negativos como positivos).
La probabilidad de ocurrencia de un evento podría clasificarse como
baja, media o alta. También podría clasificarse con un puntaje
numérico como: 1 (baja), 2 (media) o 3 (alta).
Para la evaluación de la probabilidad de ocurrencia el analista de riesgo
puede definir la escala de riesgo. Por ejemplo: un riesgo con
probabilidad alta es aquel que ha ocurrido en el pasado más de 5
veces.
Evaluación de Probabilidad e Impacto
Herramientas

Matriz de Probabilidad e Impacto
Suele representarse con una tabla de
doble entrada donde se combina la
probabilidad y el impacto para poder
hacer una priorización de los riesgos.
Luego de obtener el puntaje del
impacto y la probabilidad de
ocurrencia de un riesgo, se asigna la
calificación a ese riesgo multiplicando
el impacto por la probabilidad de
ocurrencia.
Herramientas

Matriz de Probabilidad e Impacto
Herramientas
Baja: entre 0.01 a 0.04
Media: entre 0.05 a 0.14
Alta: entre 0.18 a 0.72
Nivel
de
Escala

Análisis Cualitativo de Riesgos
Ejercicio
trabajo y realizarán el Análisis Cualitativo del
caso que será proporcionada por el
docente.
Se debe indicar claramente en el trabajo:
del Equipo
minutos

Evaluación de la calidad de los datos
• Examinar la exactitud, calidad, fiabilidad y consistencia de la
información utilizada para las estimaciones del proyecto. Si los
datos son de baja calidad, el análisis cualitativo de riesgos no
tendrá demasiada utilidad.
Categorización de los riesgos
• Agrupar los riesgos por causas comunes. Por ejemplo, utilizar una
estructura de desglose de riesgos (RBS: risk breakdown structure),
identificar los riesgos dentro de la EDT, agruparlos por ciclo de
vida del proyecto, entre otros.
Herramientas

A continuación se
presenta un ejemplo de
cómo podría determinarse
la priorización de riesgos
teniendo en cuenta el
tiempo de respuesta y el
puntaje de cada riesgo.
Evaluación de la Urgencia
Evaluar qué riesgos requieren de una respuesta a corto plazo. Los
indicadores de prioridad pueden incluir la probabilidad de detectar el
riesgo, el tiempo para dar una respuesta, los síntomas y señales de
advertencia, y la calificación del riesgo.
Herramientas

De acuerdo al esquema anterior, los
eventos ubicados en su extremo
superior derecho, son los riesgos que
tienen un alto puntaje y requieren de
una respuesta inmediata. Estos eventos
deberían ser tratados con urgencia.
Los eventos de bajo puntaje están
ubicados en el extremo inferior
izquierdo, son de baja prioridad y
pueden pasar a una lista de observación
por si cambiara su puntaje a futuro.
Evaluación de la Urgencia
Herramientas

Juicio de
Expertos
Experiencia en
proyectos
similares recientes
Se obtiene
mediante talleres
de recopilación y
entrevistas
Considerar los
prejuicios del
experto en análisis
Herramientas

obtenemos con el Análisis Cualitativo
de los Riesgos?
Riesgos
Actualización a los
Documentos del
Proyecto

Actualización al Registro de Riesgos
Evaluación de
Probabilidad e
Impacto para
cada riesgo
Clasificación de
riesgos
Riesgos
agrupados por
categorías
Lista de riesgos
que requieren
análisis y
respuesta
adicionales
Lista de riesgos
que requieren
respuesta a
corto plazo
Lista de
supervisión
(riesgos de baja
prioridad)
Salidas
Actualización a los Documentos del Proyecto

Actualización a los Registros de Supuestos
Los supuestos pueden
cambiar por la nueva
información generada
en la evaluación
cualitativa de riesgos
Es necesario revisarlo
para dar cabida a la
nueva información
obtenida
Los nuevos supuestos
pueden ser
incorporados en la
declaración del alcance
del proyecto o un
registro de supuestos
separados
Salidas
Actualización a los Documentos del Proyecto

Análisis Cualitativo de Riesgos
Aplicación N° 3
elabora el REGISTRO DE RIESGOS
PRIORIZADOS (Formato 11.3.3.1).
45 minutos

condiciones de:
o Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos de
o Elaborar los formatos para Análisis Cuantitativo de
los Riesgos de un proyecto real.

Introducción
o ¿Es necesario realizar el
análisis cuantitativo de los
riesgos? ¿Por qué?
o ¿Se tienen que realizar de
manera obligatoria? ¿Por
qué?

Definición
Entrada
Riesgos
Costos
• Plan de Gestión del
Cronograma
de la Empresa
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Técnicas de
Recolección y
Representación de
Datos
• Técnicas de Análisis
Cuantitativo de
Riesgos y de
Modelado
Salidas
Documentos del
Proyecto

Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto.
Proceso
Grupo de
Proceso
Área de
Conocimiento
Cuantitativo de los
Riesgos
Planificación
Gestión de los
Riesgos
Definición
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos

El propósito del análisis cuantitativo de riesgos es:
Cuantitativo de Riesgos
Priorizar
cuantitativamente
(numéricamente) los
riesgos
Determinar el riesgo
general del proyecto
(exposición al riesgo)
Determinar la
probabilidad
cuantificada de
cumplir con los
objetivos del
proyecto
Determinar reservas
de costo y
cronograma
Identificar los riesgos
que requieren de
mayor atención
Definir los objetivos
de costos,
cronograma o
alcance de forma
realista y realizable
Conceptos

Las siguientes acciones son partes del análisis cuantitativo
de riesgos:
Investigar más acerca de los
riesgos más grandes del
proyecto (priorizados)
Determinar el tipo de
distribución de probabilidad
que se va a usar
Llevar a cabo análisis de
sensibilidad para determinar
que riesgos tienen mayor
impacto en el proyecto
Determinar que tanto riesgo
cuantificado ha tenido el
proyecto por medio de un
EMV o análisis Monte Carlo
Conceptos

necesitamos para realizar el Análisis
Cuantitativo de los Riesgos?
Análisis Cuantitativo de los
Riesgos
Plan de Gestión
de Riesgos
Plan de Gestión
de Costos
Plan de Gestión
del Cronograma
Registro de
Riesgos
Factores
Ambientales de
la Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organización

Cuantitativo de Riesgos
• Estudios Industriales de proyectos similares por parte de
especialistas en riesgos
• Base de Datos de Riesgos, que pueden obtenerse de fuentes
de la industria.
• Información de proyectos anteriores, similares y completos.
Entradas

el Análisis Cuantitativo de los
Riesgos?
Riesgos
Técnicas de
Recolección y
Representación de
Datos
Técnicas de Análisis
Cuantitativo de
Riesgos y Modelado
Juicio de Expertos

Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
Herramientas
Se basan en la experiencia y en datos
históricos para cuantificar la
probabilidad y el impacto de los riesgos
sobre los objetivos del proyecto.
La información necesaria depende del
tipo de distribuciones de probabilidad
que se vayan a utilizar.
Por ejemplo, para algunas distribuciones
comúnmente usadas, la información se
podría recopilar agrupándola en
escenarios optimistas (bajo), pesimistas
(alto) y más probables.
Entrevistas

Distribuciones de Probabilidad
Herramientas
En una función de distribución, el eje “X” representa los valores
de las duraciones de las actividades (tiempo) que se van a
simular, o los valores del costo de las mismas.
El eje “Y” representa la probabilidad relativa de que ocurra
cada valor (o la cantidad de veces que se ha producido ese
valor en momentos anteriores).
La cantidad de veces que suele producirse un resultado es la
función de distribución la cual compone “la forma” con que se
comporta la variable.

Herramientas
Distribuciones discretas (diferenciadas)
• Representan la incertidumbre de los eventos, debido a que toman valores finitos
(enumerables e identificados previamente).
• Ejemplo: el resultado de una prueba o un posible escenario en un árbol de
decisiones.
Distribuciones continuas de probabilidad
• Representan la incertidumbre de los valores de las duraciones de las actividades
o la incertidumbre del costo de las tareas o paquetes de trabajo.
• Son ampliamente usadas para modelado y simulación.
• Ejemplo: las duraciones de actividades de cronograma y costos de componentes
del proyecto.

Herramientas

 Evalúa que riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto.
 Evalúa el grado de incertidumbre de un riesgos cuando todos los
demás elementos inciertos se mantienen en sus valores iniciales.
Herramientas
Análisis de Sensibilidad
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y Modelado

Calcular el EMV es una mejor medición para determinar
una calificación general de los riesgos. La fórmula del EMV
se obtiene multiplicando probabilidad (P) por impacto (I):
EMV = P x I
Nota: Los proyectos con mayor EMV positivo son los elegidos para invertir
en su desarrollo.
Herramientas
Análisis de Valor Monetario Esperado (EMV)

Calcular el EMV:
Análisis de Valor Monetario Esperado
(EMV) – Ejercicio N° 1
Paquete de
Trabajo
Probabilidad Impacto
Valor Monetario
Esperado
A 10% US$ 20,000
B 30% US$ 45,000
C 60% US$ 18,000
Herramientas

Calcular el EMV:
Análisis de Valor Monetario Esperado
(EMV) - Solución
Paquete de
Trabajo
Probabilidad Impacto
Valor Monetario
Esperado
A 10% US$ 20,000 US$ 2,000
B 30% US$ 45,000 US$ 13,500
C 60% US$ 18,000 US$ 10,800
Herramientas

Considera:
Un árbol de decisión considera eventos futuros para toma una
decisión en el presente
Calcula el valor monetario esperado en situaciones más complejas
Tiene que ver con exclusión mutua
Herramientas
Análisis de Valor Monetario Esperado (EMV) – Árbol de Decisiones

Árbol de Decisión – Ejercicio N° 1
Una compañía está intentando determinar si vale la pena hacer prototipos para su
proyecto. Ya han establecido los impactos que se muestran en el diagrama, los cuales
indican si el equipo funciona o no. Determinar, ¿cuál es el valor monetario esperado de
su decisión?
Herramientas

Árbol de Decisión – Ejercicio N° 1 - Solución
Si únicamente consideras los costos de instalación necesarios para
empezar a hacer prototipos, pareciera una mala idea gastar dinero en
hacer prototipos. Sin embargo, en el análisis muestra lo contrario.
Tomando en cuenta únicamente un evento a futuro, la decisión es que
sería más barato hacer el prototipo. La respuesta es US$ 242,000, es
decir, el valor monetario esperado para la decisión de hacer el
prototipo:
Hacer prototipo
35% x US$ 120,000 = US$ 42,000
US$ 42,000 + US$ 200,000 = US$ 242,000
No hacer prototipo 70% x US$ 450,000 = US$ 315,000
Herramientas

Análisis Cuantitativo de Riesgos
Ejercicio
trabajo y realizarán el Análisis Cuantitativo
utilizando la herramienta ARBOL DE
DECISIONES del ejercicio que será
proporcionada por el docente.
del Equipo
minutos

Generalmente se hace con
un programa de
computadora debido a la
complejidad de los cálculos
Evalúa el riesgo general del
proyecto
Determina la probabilidad
de completar el proyecto
en cualquier o a cualquier
costo
Determina la probabilidad
de que cualquier actividad
realmente esté en la ruta
crítica
Toma en cuenta la
convergencia de rutas
Explica la forma en que la
falta de certeza se
convierte en impactos para
el proyecto
Puede usarse para evaluar
impactos de costo y
cronograma
Tiene como resultado una
distribución de la
probabilidad
Herramientas
Modelado y Simulación (Análisis Montecarlo)

Herramientas
Modelado y Simulación (Análisis Montecarlo)

obtenemos con el Análisis
Cuantitativo de los Riesgos?
Riesgos
Documentos del
Proyecto

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Salidas
Análisis Probabilístico del Proyecto
• Se realizan estimaciones de los resultados potenciales del
cronograma y costos del proyecto, enumerando las fechas de
conclusión y los costos posibles con sus niveles de confianza
asociados.
Probabilidad de Alcanzar los Objetivos de Costo y Tiempo
• Con los riesgos que afronta el proyecto, se puede estimar la
probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto de acuerdo
con el plan actual utilizando los resultados del análisis
cuantitativo de riesgos

Salidas
Lista Priorizada de Riesgos Cuantificados
• Esta lista de riesgos incluye los riesgos que representan la
mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el
proyecto.
Tendencias en los Resultados del Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Conforme se repite el análisis, puede hacerse evidente una
tendencia que lleve a conclusiones que afecten las respuestas a los
riesgos

Análisis Cuantitativo de Riesgos
Aplicación N° 4
elabora el REGISTRO DE RIESGOS
CUANTIFICADOS (Formato 11.4.3.1).
45 minutos

condiciones de:
o Realizar el Plan de Respuesta a los Riesgos de
o Elaborar el formato de Plan de Respuesta a los
Riesgos de un proyecto real.

Introducción
o ¿Por qué es necesario
planificar la respuesta a los
riesgos?
o Si no cuento con un plan
de respuesta a los riesgos
¿se incrementan los
riesgos en el proyecto?

Definición
Entrada
Riesgos
Herramientas y
Técnicas
• Estrategias para
Riesgos Negativos o
Amenazas
• Estrategias para
Riesgos Positivos u
Oportunidades
• Estrategias de
Respuestas para
Contingencias
• Juicio de Expertos.
Salidas
• Actualizaciones al
Plan para la Dirección
del Proyecto
Documentos del
Proyectos

Desarrollar opciones y acciones para incrementar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
Proceso
Grupo de
Proceso
Área de
Conocimiento
Planificar la
Repuesta a los
Riesgos
Planificación
Gestión de los
Riesgos
Definición

Adecuada para la importancia
del riesgo
Costo – efectiva para enfrentar
el reto
Realista dentro del contexto
del proyecto
Acordadas con todas las partes
involucradas
A cargo de una persona
responsable “propietario de la
respuesta a los riesgos”
Aplicadas a su debido tiempo
Conceptos

necesitamos para realizar la
Planificación de la Respuesta a los
Riesgos?
Planificar la Respuesta a los
Riesgos
Plan de Gestión de
Riesgos
Registro de Riesgos

Registro de Riesgos
• Riesgos identificados
• Causas de los mismos
• Lista de respuestas potenciales
• Propietario de los riesgos
• Síntomas y señales de
advertencia
• Lista de prioridades de los
riesgos
• Lista de riesgos que requieren
respuesta a corto plazo
• Lista de supervisión para
riesgos de baja prioridad
Plan de Gestión de
Riesgos
• Roles y responsabilidades
• Definiciones del análisis de
riesgos
• Periodicidad de las revisiones
(y de la eliminación de riesgos
de la revisión)
• Umbrales de riesgo para los
riesgos bajos, moderados o
altos.
Entradas

la Planificación de la Respuesta a los
Riesgos?
Riesgos
Estrategias para
Riesgos
Negativos o
Amenazas
Estrategias para
Riesgos
Positivos u
Oportunidades
Estrategias de
Respuesta para
Contingencias
Juicio de
Expertos

Para los riesgos negativos o amenazas se suelen utilizar las siguientes
estrategias o herramientas: evitar, transferir, mitigar o aceptar.
Evitar
• Es una estrategia de respuesta al riesgo por lo que el equipo del proyecto
actúa para eliminar la amenaza o proteger el proyecto de su impacto. Evitar
el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de
eliminar por completo la amenaza. Por ejemplo: la ampliación del
cronograma.
Transferir
• Es una estrategia de respuesta al riesgo por lo que el equipo del proyecto
desplaza el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la propiedad de
la respuesta. Por ejemplo, contratar un seguro o colocar una penalidad en el
contrato con el proveedor.
Estrategia de Respuesta a los Riesgos - Negativos
Herramientas

Mitigar
• Es una estrategia de respuesta al riesgo por lo que el equipo de proyecto
actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto sobre un riesgo.
Por ejemplo, instalar un sistema contra incendios en un almacén.
Aceptar
• No cambiar el plan original. Una aceptación activa consiste en dejar
establecida una política de cómo actuar en caso que ocurra el evento
negativo (reserva de contingencia). Por ejemplo, instrucciones de cómo
seguir facturando en forma manual en caso exista un corte de energía
(aceptación activa). Mientras que una aceptación pasiva consiste en no
hacer absolutamente nada con algún riesgo identificado.
Estrategia de Respuesta a los Riesgos - Negativos
Herramientas

Por su parte, para los riesgos positivos se suelen utilizar las siguientes
estrategias o herramientas: explotar, compartir, mejorar, aceptar.
Explotar
• Realizar acciones para asegurarse de que la oportunidad se haga realidad.
Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo
positivo, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. Por
ejemplo, asignación de recursos más talentosos para reducir el tiempo de la
conclusión planificada originalmente
Compartir
• Aprovechar las sinergias de otra persona u organización mejor capacitada
para capturar las oportunidades en beneficio del proyecto. Por ejemplo, una
unión transitoria de empresas.
Estrategia de Respuesta a los Riesgos - Positivos
Herramientas

Mejorar
• Realizar acciones para aumentar la probabilidad de ocurrencia y/o los
impactos positivos de una oportunidad. Por ejemplo, adicionar más
recursos a una actividad para terminar más pronto.
Aceptar
• Tener voluntad de tomar ventaja de la oportunidad, pero sin buscarla de
manera activa.
Estrategia de Respuesta a los Riesgos - Positivos
Herramientas

DESCRIPCIÓN ESTRATEGIA
Eliminar un paquete de trabajo del proyecto
Colocar una alarma de seguridad en la fábrica para que
suene en caso de robos
Asignar una persona muy experimentada en el proyecto
para reducir su duración
Cambiar la fecha de inicio de siembra para aprovechar los
precios elevados de contra estación
Unión transitoria con otra empresas para aprovechar
sinergias y especialización
Dejar por escrito cómo reaccionar si falta un trabajador
Implementar una política de calidad para que todos los
obreros utilicen cascos
Estrategia de Respuesta a los Riesgos – Ejercicio
Herramientas

DESCRIPCIÓN ESTRATEGIA
Eliminar un paquete de trabajo del proyecto Evitar
Colocar una alarma de seguridad en la fábrica para que
suene en caso de robos
Mitigar
Probabilidad
Asignar una persona muy experimentada en el proyecto
para reducir su duración
Explotar
Cambiar la fecha de inicio de siembra para aprovechar los
precios elevados de contra estación
Mejorar Impacto
Unión transitoria con otra empresas para aprovechar
sinergias y especialización
Compartir
Dejar por escrito cómo reaccionar si falta un trabajador Aceptación Activa
Implementar una política de calidad para que todos los
obreros utilicen cascos
Mitigar Impacto
Estrategia de Respuesta a los Riesgos - Respuesta
Herramientas

Estrategias de Respuestas a los Riesgos
Ejercicio
trabajo y realizarán su estrategia de
respuestas a los riesgos del proyecto en
base a la matriz que será proporcionada por
el docente.
Se debe indicar claramente:
del Equipo
minutos

Estrategia de Respuesta para Contingencias
Están diseñadas para ser usadas únicamente si
se presentan determinados eventos. Para
algunos riesgos, resulta apropiado para el
equipo del proyecto elaborar un plan de
respuesta que sólo se ejecutará bajo
determinadas condiciones predefinidas.
Los eventos que pueden generar disparadores
para este tipo de estrategias son:
 No cumplir con hitos intermedios.
 Obtener mejores condiciones comerciales
con un proveedor.
Los eventos deben definirse y rastrearse.
Herramientas

obtenemos con la Planificación de la
Respuesta a los Riesgos?
Riesgos
Actualización al
Plan para la
Dirección del
Proyecto
Actualización a
los Documentos
del Proyecto

Actualizaciones al Plan para la Dirección
del Proyecto
Plan de gestión
del cronograma
Plan de gestión de
costos
Plan de gestión de
calidad
Plan de gestión de
las adquisiciones
Plan de gestión de
los recursos
humanos
Línea base del
alcance
Línea base del
cronograma
Línea base del
costo
Salidas

Actualizaciones al Registro de Riesgos
Riesgos residuales
• Son los riesgos que permanecen después de terminar de planificar la
respuesta a los riesgos.
Planes de contingencia
• Describen las acciones específicas que se llevarán a cabo si la oportunidad
o la amenaza ocurre.
Propietarios de la repuesta a los riesgos
• Cada riesgo debe ser asignado a alguien que pueda ayudar a desarrollar la
respuesta a los riesgos y a quien se le asignará que lleve a cabo la
respuesta a los riesgos.
Salidas

Riesgos secundarios
• Son los riesgos que podrían surgir debido a la implementación de ciertas
estrategias de respuesta al riesgo.
Disparadores del riesgo
• Eventos que activan la respuesta de contingencia. Se deben identificar las
señales tempranas para cada riesgo.
Contratos
• Un Director de Proyectos debe involucrarse antes de la firma del contrato.
Antes de que el contrato sea finalizado, el Director de Proyecto debería
haber completado un análisis de riesgo.
Salidas

Planes de Reserva (fallback plans)
• Son acciones específicas que se llevarán a cabo si el plan de contingencia
no es efectivo. Piensa en lo bien preparado que te sentirás si tienes planes
que indican que hacer en caso de que acontezca un riesgo o si el plan
original no funciona.
Reservas (contingencia)
• Contar con reservas de tiempo y costo es una parte obligatoria de la
Dirección de Proyectos. No puedes crear un presupuesto o cronograma
para un proyecto sin considerarlos. Hay 2 tipos: Reservas de Contingencia
(riesgos conocidos) y de Gestión (riesgos desconocidos).
Salidas

• Conforme se dispone de nueva información por medio de la
aplicación de la respuestas a los riesgos, los supuestos del
proyecto cambiarán.
Actualizaciones al Registro de Supuestos
• Conforme se dispone de nueva información por medio de la
aplicación de la respuestas a los riesgos, los métodos técnicos y
los entregables físicos pueden cambiar.
Actualizaciones a la Documentación Técnica
Salidas

Modelo de Reserva de Contingencia
Riesgos
Desconocidos
Riesgos
Conocidos,
Identificados y
Cuantificados
Salidas

Ejercicio de Reservas de Contingencia
DATOS DEL PROYECTO
CALCULOS DE LOS COSTOS DE
RESERVA DE CONTINGENCIA
Hay una probabilidad de 30% de que haya un
retraso en la recepción de las piezas, lo cual le
costará US$ 9,000 al proyecto
Hay una probabilidad del 20% de que las piezas
cuesten US$ 10,000 menos de lo esperado
Hay una probabilidad del 25% de que 2 piezas no
empalmen al momento de la instalación, lo cual
tendrá un costo adicional de US$ 3,500
Hay una probabilidad del 30% de que la
manufactura sea más sencilla de lo esperado, lo
que nos ahorrará US$ 2,500
Total de Costos de Reserva para Contingencia
Salidas

Ejercicio de Reservas de Contingencia
DATOS DEL PROYECTO
CALCULOS DE LOS COSTOS DE
RESERVA DE CONTINGENCIA
Hay una probabilidad de 30% de que haya un
retraso en la recepción de las piezas, lo cual le
costará US$ 9,000 al proyecto
30% x US$ 9,000 = US$ 2,700
Sumar US$ 2,700
Hay una probabilidad del 20% de que las piezas
cuesten US$ 10,000 menos de lo esperado
20% x US$ 10,000 = US$ 2,000
Restar US$ 2,000
Hay una probabilidad del 25% de que 2 piezas no
empalmen al momento de la instalación, lo cual
tendrá un costo adicional de US$ 3,500
25% x US$ 3,500 = US$ 875
Sumar US$ 875
Hay una probabilidad del 30% de que la
manufactura sea más sencilla de lo esperado, lo
que nos ahorrará US$ 2,500
30% x US$ 2,500 = US$ 750
Restar US$ 750
Total de Costos de Reserva para Contingencia US$ 825
Salidas

Planificar la Respuesta a los Riesgos
Aplicación N° 5
elabora el REGISTRO DE RIESGOS Y
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA (Formato
11.5.3.1).
45 minutos

condiciones de:
o Realizar el Monitoreo y Control de los Riesgos de
o Elaborar el formato para el Monitoreo y Control de
los Riesgos de un proyecto real.

Introducción
monitorear y controlar los
riesgos?
o ¿Puedo encontrar nuevos
riesgos y eliminar los que
anteriormente identifique?
¿Por qué?

Definición
Entrada
• Plan para la Dirección
del Proyecto
• Datos sobre el
Desempeño del
Trabajo
• Informes sobre el
Desempeño del
Trabajo.
Herramientas y
Técnicas
• Reevaluación de los
Riesgos
• Auditorias de los
Riesgos
• Análisis de Variación y
de Tendencias
• Medición del
Desempeño Técnico
• Análisis de Reserva
• Reuniones.
Salidas
• Información sobre el
desempeño del
Trabajo
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al
Plan para la Dirección
del Proyecto
Documentos del
Proyecto
Activos de los
Procesos de la
Organización

Implementar planes de respuesta a los riesgos, rastrear los
riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso
contra los riesgos a través del proyecto.
Proceso
Grupo de
Proceso
Área de
Conocimiento
Controlar los
Riesgos
Seguimiento y
Control
Gestión de los
Riesgos
Definición

Proceso por el cual se:
• Implementan planes de
respuesta a riesgos
• Rastrean riesgos
identificados
• Monitorean riesgos
residuales
• Identifican riesgos nuevos,
que cambian o los que se
vuelven obsoletos
El proceso determina si:
• Los supuestos del proyecto
siguen siendo válidos
• Un riesgo ha cambiado o
puede descartarse
• Se respetan políticas y
procedimientos de riesgos
• Las reservas para
contingencias de costo y
cronograma deben
modificarse para alinearlas
con la evaluación de riesgos.
Conceptos

El propietario de la respuesta a los riesgos informa periódicamente
al gerente de proyecto sobre:
Efectividad del Plan
Cualquier efecto no
anticipado
Cualquier corrección
necesaria para
gestionar el riesgo
adecuadamente
Conceptos

necesitamos para realizar el Control
de los Riesgos?
Controlar los Riesgos
Plan para la
Dirección del
Proyecto
Registro de Riesgos
Datos sobre el
Desempeño del
Trabajo
Informes sobre el
Desempeño del
Trabajo

Registro de Riesgos
• Riesgos identificados y sus propietarios.
• Respuestas acordadas a los riesgos.
• Acciones de implementación específicas.
• Síntomas y señales de advertencia de riesgos.
• Riesgos residuales y secundarios.
• Listas de supervisión de riesgos de baja prioridad.
• Reservas de contingencias de tiempo y costo.
Plan de Dirección del Proyecto
Entradas

Datos sobre el Desempeño del Trabajo
• Estado de los entregables.
• Avance del cronograma.
• Costos incurridos
Información sobre el Desempeño del Trabajo
• Mediciones y análisis para brindar información sobre el
desempeño del trabajo que incluyen:
• Análisis de variación.
• Datos sobre el valor ganado.
• Datos para proyecciones.
Entradas

el Control de los Riesgos?
Reevaluación de los
Riesgos
Auditoría de los
Riesgos
Análisis de
Variación y
Tendencias
Medición del
Desempeño Técnico
Análisis de Reserva Reuniones

Reevaluación de los Riesgos
• Identificación de nuevos riesgos
• Reevaluación de los riesgos actuales y cierre de riesgos obsoletos
Auditorías de los Riesgos
• Examinan y documentan:
• La efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus
causas,
• La efectividad del proceso de gestión de riesgos.
Herramientas

Análisis de Variación y Tendencias
• Comparación de resultados planificados con los reales.
• Revisión de tendencias en la ejecución del proyecto.
• La desviación del plan de línea base puede indicar el impacto
posible de las amenazas o las oportunidades.
Medición de Rendimiento Técnico
• Compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con
el cronograma planeado del proyecto.
• Ayuda a predecir el grado de éxito en cumplir el proyecto.
Herramientas

Análisis de Reserva
• Compara la cantidad de reservas para contingencias restantes,
con la cantidad de riesgo restante en un momento del proyecto.
• Determina si la reserva restante es suficiente.
Reuniones
• Forman parte de las reuniones periódicas sobre el estado del
proyecto.
• Las discusiones frecuentes sobre los riesgos aumentan la
probabilidad de que personas identifiquen riesgos (amenazas y
oportunidades).
Herramientas

obtenemos con el Control los
Riesgos?
Actualización al
Plan para la
Dirección del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
Activos de los
Procesos de la
Organización
Información sobre
el desempeño del
Trabajo
Solicitud de
Cambios

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
• Actualizaciones en el cronograma, costo, calidad y planes de la
gestión de adquisiciones.
• Modificaciones al plan de recursos humanos, la EDT y línea base
de costo y tiempo del proyecto.
Información sobre el Desempeño del Trabajo
• Proporciona un mecanismo para comunicar y apoyar la toma de
decisiones del proyecto.
Salidas

Resultados de las Reevaluaciones, Auditorías y
Revisiones Periódicas de los Riesgos
• Estos resultados pueden incluir la identificación de nuevos
eventos de riesgo, actualizaciones a la probabilidad, al impacto, a
la prioridad, a los planes de respuesta, a la propiedad y a otros
elementos del registro de riesgos.
• Pueden incluir el cierre de riesgos que ya no se aplican y la
liberación de las reservas correspondientes.
Resultados Reales de los Riesgos del Proyecto y de las
Respuestas a los Riesgos
• Esta información puede ayudar a los directores de proyectos a
planificar los riesgos para toda la organización, así como en
proyectos futuros.
Salidas

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Plantillas del plan de gestión de
riesgos (matriz de probabilidad
y registro de riesgos)
Estructura de Desglose de
Riesgos (RBS)
Lecciones aprendidas
procedentes de las actividades
de gestión de riesgos
Salidas

• Incluyen planes de contingencia y planes de soluciones
alternativas.
• Estos últimos son respuestas no planificadas inicialmente, para
tratar los riesgos emergentes no identificados previamente o
aceptados de forma pasiva (workaround).
Acciones correctivas recomendadas
• Aseguran que el desempeño futuro de los trabajos del proyecto
estén alineados con el plan para la dirección del proyecto.
Acciones preventivas recomendadas
Solicitudes de Cambio
Ocasionado por la implementación de planes de contingencia o
soluciones alternativas
Salidas

Aplicación N° 6
trabajo y realizarán el ACTA DE REUNIÓN
del proyecto en base al formato que será
proporcionado por el docente.
del Equipo
minutos

condiciones de:
o Conocer el funcionamiento del software @Risk para
Project.
o Utilizar el software @Risk para Project para
determinar la probabilidad de cumplimiento del
cronograma.

Introducción
conocer la probabilidad de
cumplimiento del cronograma?

Taller @Risk for Project
Análisis Cuantitativo de Riesgos del Cronograma
(ACRC)
• Es la evaluación sistemática de la incertidumbre acerca de la
duración del proyecto. Esta incertidumbre es consecuencia de
los riesgos y oportunidades que un proyecto puede encontrar
durante su desarrollo.
¿Qué es el ACRC?
• Determinar la contingencia del cronograma.
• Obtener la fecha objetivo, optimista y pesimista del proyecto,
los cuales podrían transformarse en KPIs del proyecto.
Objetivos del ACRC

Metodología para Conducir el ACRC
• Validación y
aprobación
del
cronograma.
Paso 1
• Creación del
modelo del
cronograma.
Paso 2 • Desarrollo
del taller de
análisis de
rango de
duraciones.
Paso 3
• Simulación y
Resultados
Paso 4

Paso 1:
Validación y Aprobación del Cronograma
√ Antes de iniciar el ACRC, el equipo de proyecto debe revisar
y aprobar el cronograma del proyecto y las bases de
programación.
√ En la revisión se debe poner énfasis en el nivel confiabilidad
de las base de programación, la ruta crítica, los enlaces, las
restricciones, los calendarios, los recursos cargados, la
nivelación de recursos, los hitos, entre otros.

Paso 2
Creación del modelo del cronograma
√ Usualmente el número de actividades de los cronogramas es
bastante grande.
√ Existen 2 formas de obtener el modelo del cronograma.
Estas son:
• Modelo Resumen: Cronograma de alto nivel que captura las
actividades de alto riesgo, incluyendo las actividades crítica y casi
críticas.
• Cronograma Maestro: Se toma todo el Master Schedule, sin embargo
el ACRC cae sobre aquellas actividades de alto riesgo, críticas y casi
críticas.

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