Modelación y Simulación de Sistemas 2

1. Programa de Calidad Six Sigma
◼ Six Sigma es originalmente una iniciativa de la compañía Motorola para
mejorar la calidad y la productividad
◼ Lanzado en 1987
◼ Motorola ganó el Malcom Baldridge National Quality Award 1988
◼ El éxito continuo de los programas Six Sigma ha atraído a un número
creciente de empresas de prestigio a adoptar el enfoque
◼ Ex. Ford, GE, AMEX, Honeywell, Nokia, Phillips, Samsung, J.P. Morgan,
Maytag, Dupont…
➢ Definición amplia de los programas Six Sigma
"Una iniciativa estratégica en toda la empresa para la mejora de
procesos en organizaciones manufactureras y de servicios, con el
claro objetivo de reducir costes y aumentar los ingresos"
◼ Enfoque feroz en los resultados finales

2. Definición Técnica de Six Sigma
◼ Reducir la variación de cada proceso individual a hacer no más de 3.4
defectos por millón de oportunidades
◼ Suponiendo que la salida del proceso se distribuye normalmente con
media  y desviación estándar  la distancia entre el valor objetivo y
el límite de especificación más cercano es de al menos 6  y la media
del proceso es permitido despalzarse a lo sumo 1.5  del valor
objetivo
Target Value (T)
4.5σ 4.51.5 1.5
Upper Specification Limit (USL)Lower Specification Limit
(LSL)
6σ 6σ
 1.5- + 1.5

3. Justificación de Costo o Eficiencia
de Six Sigma
◼ La reducción de costes mediante el aumento de la
eficiencia del proceso tiene un efecto inmediato
◼ Para asegurar la participación de los trabajadores Six Sigma se
esfuerza por evitar despidos
Commitment Reduced Costs
Increased Profits
Improvement projects
Cycle Time Yield
VariationThe Six Sigma
Efficiency loop

4. ◼ Orientado por las dimensiones de variación, duración del
ciclo y rendimiento
Variación
◼ Se puede dividir en dos tipos principales
1. Causa común o variación aleatoria
2. Causa especial o variación no aleatoria
◼ Variación no aleatoria
◼ Son relativamente pocas las causas básicas identificables
◼ El primer paso en la reducción de la variación es eliminar la variación
no aleatoria mediante la eliminación de sus causas básicas
◼ Variación aleatoria
◼ El resultado de muchas causas diferentes
◼ Inherente en el proceso y sólo pueden ser afectados por cambios en
el diseño del proceso
Justificación de Costo o Eficiencia
de Six Sigma

5. Variación (cont.)
◼ Conceptos importantes para comprender el impacto de la variación
◼ Dispersión
◼ Predictibilidad
◼ Centrado
◼ Dispersión
◼ Magnitud de la variación en las medidas de las características del proceso
◼ Predictibilidad
◼ Pertenecen las características medidas del proceso a la misma
distribución de probabilidad en el tiempo?
◼ Para un proceso predecible la dispersión se refiere a la anchura de la pdf.
◼ Centrado
◼ Qué tan bien la media del proceso está alineado con el valor objetivo
proceso.
Justificación de Costo o Eficiencia
de Six Sigma

6. Variación (cont.)
◼ Idealmente, el proceso debe ser predecible, con baja
dispersión, y bien centrada
◼ Enfoque estándar para reducir la variabilidad en
programas Six Sigma
1. Eliminar causas especiales de variación para reducir la
dispersión global y mejorar la predictibilidad
2. Reducir la dispersión del proceso predecible
3. Centre el proceso para el destino especificado
◼ Six Sigma utiliza las herramientas tradicionales para la
calidad y el análisis/control de procesos
◼ Herramientas estadísticas básicas para el análisis de datos
◼ Las 7 herramientas de control de calidad
Justificación de Costo o Eficiencia
de Six Sigma

7. Duración del Ciclo y Rendimiento
◼ Duración del ciclo (tiempo de entrega, el tiempo de respuesta)
◼ El tiempo de un trabajo pasa en el proceso
◼ Rendimiento (productividad)
◼ Cantidad de output por unidad de input o por unidad de tiempo
◼ Mejora en la duración de ciclo y el rendimiento sigue la misma
estrategia que la variación
◼ Obtener la previsibilidad, reducir la dispersión y apunta al objetivo
◼ El objetivo se define generalmente como
◼ Minimizar la duración de ciclo y maximizar el rendimiento
◼ Principio de Six Sigma
◼ Mejora en la duración promedio del ciclo y el rendimiento no debe hacerse
a expensas de una mayor variación
Justificación de Costo o Eficiencia
de Six Sigma

8. ◼ Determinantes de los ingresos de la compañía
◼ El volume de ventas esta muy relacionado con la participación
del mercado
◼ Precios de venta
 Los ingresos dependen de lo bien que la empresa
puede satisfacer los deseos de los clientes
externos
➢ Un factor de éxito importante de Six Sigma es el
enfoque de proyectos de mejora en los requerimientos
internos y externos de los clientes
Justificación de Costo o Eficiencia
de Six Sigma

9. Commitment Reduced Costs
Increased Profits
Improvement projects
Cycle Time Yield
Variation
Customer satisfaction
Increased Market
Share & potentially
higher prices
Increased Revenues
Justificación de Costo o Eficiencia
de Six Sigma

10. El Enfoque de Six Sigma
➢ Centrado alrededor de una metodología cuantitativa
de mejora disciplinada (DMAIC)
◼ Define, Measure, Analyze, Improve, Control
Define Measure Analyze Improve Control
Top Management Commitment
Training
Improvement Methodology
Measurement System
Stakeholder Involvement

11. Factores de éxito de Six Sigma
◼ Se enfoca en los resultados y gran impacto en los ingresos
◼ Fomenta y mantiene un alto compromiso de la Dirección
◼ El énfasis en - y el uso consistente de - un enfoque unificado y
cuantitativo para la mejora de procesos
◼ La metodología DMAIC proporciona un lenguaje común para que las
experiencias y logros se pueden compartir a través de la organización
◼ Crea la conciencia de que las decisiones deben basarse en datos reales
◼ El énfasis en la comprensión y la satisfacción de las necesidades del
cliente
◼ Crea el enfoque de hacer lo correcto bien
◼ Las anécdotas se sustituyen por datos reales
◼ La combinación de los proyectos adecuados, la gente adecuada y las
herramientas adecuadas
◼ La selección cuidadosa de los proyectos y la gente se combinada con el
entrenamiento en el uso de herramientas estadísticas en proyectos reales

12. Introducción a la Reingeniería
• Reingeniería de Procesos de Negocio (Business Process Reengineering -
BPR)
– Una de las palabras de moda de finales de los 80 y principios de
los 90
– “…logra mejoras drásticas rediseñando por completo los procesos
medulares del negocio”
• BPR ha sido objeto de numerosos artículos y libros; Ejemplos clásicos son :
✓ “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Michael
Hammer, Harvard Business Review, 1990
✓ “The New Industrial Engineering”, Davenport and Short, Sloan
Management Review, 1990

13. BPR historias de Éxito y Fracasos
Historias de Éxito
• Ford recorta planilla a pagar por 75%
• Mutual Benefit Life mejora la eficiencia de suscripción por 40%
• Xerox rediseña su proceso de cumplimiento de pedidos y mejora los niveles
de servicio 75-97% y la duración del ciclo en 70% con un ahorro de
inventario de $500 milliones
• Detroit Edison reduce los ciclos de pago de las órdenes de trabajo en 80%
Fracasos
• Un estimado de 50-70% de todos los proyectos de reingeniería han
fracasado
• Aquellos que tienen éxito toma mucho tiempo para implementar

14. • Falta de apoyo de la alta dirección
• Poca comprensión de la organización e infraestructura
• Incapacidad para entregar con la tecnología necesaria
• La falta de orientación, motivación y concentración
• Arreglar un proceso en lugar de cambiarlo
• Dejar de lado los valores y las creencias de la gente
• La voluntad de conformarse con resultados marginales
• Renunciar demasiado pronto
• Perimitir que las culturas corporativas existentes y actitudes de gerencia
eviten el rediseño
• No asignar los recursos necesarios
• Trabajar en demasiados proyectos al mismo tiempo
• Tratar de cambiar los procesos sin afectar a nadie
• Retroceder cuando las personas se oponen al cambio
Razones de las fallas de BPR

15. ¿Qué se necesita para tener éxito
con BPR?
• Hammer y Champy
– “El papel de la alta dirección es crucial.”
• La investigación empírica indica …
– organizaciones que muestran el entendimiento, compromiso y un
fuerte liderazgo ejecutivo tienen más probabilidades de tener éxito
con proyectos de reingeniería de procesos.
• Factores comunes en los proyectos de reingeniería exitosas
1. Las empresas usan el BPR para hacer crecer el negocio en lugar
de para economizar
2. Las empresas hacen hincapié en atender a los clientes y competir
agresivamente con la cantidad y calidad de los productos y
servicios
3. Las empresas hacen hincapié en conseguir más clientes, más
trabajo y más ingresos en lugar de reducción de personal

16. Reingeniería y sus relaciones con
otros programas de mejora(I)
• Reingeniería - ¿qué es?
– “El replanteamiento fundamental y el rediseño radical de
procesos de negocio para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez” (Hammer & Champy 1993)
– Una serie de definiciones similares de otros autores también
existen
• Características de reingeniería
– Se enfoca en las competencias básicas o procesos que
agregan valor al negocio
– El objetivo es lograr una mejora dramática mediante el
rediseño e implementación rápida y radical
 Proyectos que generan mejora marginal y la arrastran
a lo largo del tiempo son fracasos desde una
perspectiva de reingeniería

17. Rightsizing Restructuring Automation TQM Reengineering
Assumptions Staffing Reporting Technology Customer Fundamental
questioned relationships applications needs
Focus of Staffing, job Organization Systems Bottom-up Radical
change responsibilities improvements changes
Orientation Functional Functional Procedures Processes Processes
Role of IT Often blamed Occasionally To speed up Incidental Key
emphasized existing systems
Improvement Usually Usually Incremental Incremental Dramatic and
goals incremental incremental significant
Frequency Usually one Usually Periodic Continuous Usually one
time one time time
Reingeniería y sus relaciones con
otros programas de mejora(II)

18. Relación entre discontinua (Radical) y
Mejora ContinuaImprovement
Time
Incremental
Improvement
Radical
Improvement
Theoretical
Capability
Statistical
Process
Control

19. • Tres fuerzas están impulsando a las compañías al rediseño (Las tres
C’s, Hammer & Champy, 1993)
✓ Clientes (Customers)
– son cada vez más exigentes
✓ Competencia (Competition)
– se ha intensificado y es más difícil de predecir
✓ Cambio (Change)
– En tecnología
– presión constante para mejorar; diseñar nuevos
productos más rápido
– flexibilidad y capacidad de cambio rápido son
requisitos para la supervivencia
¿Cuándo debe ser rediseñado un
Proceso? (I)

20. • Preguntas útiles para hacerse (Cross et al. (1994))
– ¿Están los clientes exigiendo más por menos?
– ¿Están sus competidores ofreciendo más por menos?
– ¿Se puede llevar a mano un trabajo a través del proceso
mucho más rápido que el tiempo de ciclo normal (ex cinco
veces más rápido)?
– ¿Se han detenido sus esfuerzos de mejora incrementales?
– ¿ Las inversiones en tecnología han sido una decepción?
– ¿Está planeando introducir nuevos productos / servicios o
atender nuevos mercados?
– ¿Está en peligro de convertirse en no rentable?
– ¿Han fracasado los programas de ahorro de costos?
– ¿Están sus operaciones siendo fusionadas o consolidadas?
– Están los procesos principales fragmentados?
¿Cuándo debe ser rediseñado un
Proceso?

21. • Procesos (no organizaciones) son rediseñados
– La confusión surge porque las unidades organizacionales
están bien definidas, los procesos a menudo no lo están.
• Procesos formales son los principales candidatos para la reingeniería
– Procesos formales se guían por normas escritas; procesos
informales no lo son.
– Normalmente involucrar a varios departamentos y muchos
empleados.
– Lo más probable es que sean rígidos y por lo tanto más
propensos a basarse en supuestos no válidos.
Qué debería ser rediseñado (I)

22. Criterios de Selección
1. Disfunción
– Qué procesos están en mayores problemas (menos
eficientes)?
2. Importancia
– ¿Qué procesos tienen el mayor impacto en los clientes
de la empresa?
3. Factibilidad
– ¿Qué procesos son actualmente los que tienen más
probabilidades de ser rediseñados con éxito?
Qué debería ser rediseñado (I)

23. Síntomas y enfermedades de los procesos disfuncionales
Procesos Disfuncionales
Síntoma Enfermedad
1 Intercambio de información Fragmentación arbitraria
extensa, redundancia de datos de un proceso natural
y reingreso
2 Inventario, buffers y Holgura en el Sistema para
otros activos hacer frente a la inertidumbre
3 Alta tasa de revision y control Fragmentación
para verificar el value-adding
4 Rework y (re)iteración Retroalimentación inadecuada a
lo largo de las cadenas
5 Complejidad, excepciones Acreción sobre una base simple
y casos especiales

24. ❖ Evaluar para determinar problemas más importantes que afectan a
los clientes así como los procesos que influyen en estos problemas
Importante
Problemas de los
clientes
- Costo del Producto
- Entrega en tiempo
- Características del
Producto
- Servicio Posventa
Mercado
Procesos
- Diseño del Producto
- Procesamiento de
la Orden
- Compras
- CRM
Empresa

25. ❖ Determinado por: Alcance Proceso, Costo del proyecto, Compromiso del
Propietario y la fuerza del equipo de Rediseño
– Los proyectos más grandes ofrecen rentabilidades
potencialmente más altas, pero menor probabilidad de éxito
Factibilidad
Factibilidad del
Proceso
Alcance del Proceso Costo del Proyecto
Fuerza del equipoCompromiso del
Propietario/Empresa

26. • La paradoja proceso se refiere a la disminución y el fracaso de las
empresas que han logrado mejoras dramáticas a través reingeniería de
procesos
❖ Para evitar quedar atrapados en la paradoja proceso las empresas deben
“Hacer los procesos correctos bien”
La Paradoja del Proceso

27. Marco sugerido para BPR (I)
• En general, las palabras clave para el éxito de BPR son la creatividad y la
innovación …
• … pero los proyectos BPR también necesitan estructura y disciplina, logrado
preferentemente siguiendo un enfoque bien pensado.
Marco sugerido para BPR según Roberts (1994)
• Comienza con un análisis de las deficiencias y termina con una transición
hacia la mejora continua.
• El análisis de las deficiencias se centra en tres preguntas:
1. La forma en que las cosas deben ser
2. Como son las cosas
3. Cómo reducir la brecha entre 1 y 2

28. Marco de Robert para BPR
Oportunidad de
Evaluación
Análisis de la capa-
cidad actual
Diseño de Proceso
Riesgo e Impacto
De la Evaluación
Plan de transición
Prueba piloto
Modificaciones de
Infraestructura
Implementacón
Y Transición
Seguimiento y
rendimiento
Proceso de mejora
continua

29. Marco sugerido para BPR según Lowenthal (1994)
• Consiste de 4 fases
1. Preparación para el cambio 3. Diseño del cambio
2. Planificación para el cambio 4. Evaluación del cambio
• Fase 1 – Metas
– Construyendo el entendimiento, sensibilización y apoyo de la Gerencia para el
cambio
– Preparación para el cambio cultural y que el empleado lo compre
• Fase 2 – Suposición
– Las empresas necesitan adaptarse a los cambios constantes de los mercados
• Fase 3 - Método
– Identificar, evaluar, mapear y diseñar
– Un marco para trasladar el conocimiento de los procesos a pasos de cambio
• Fase 4 – Medición
– Evaluar el rendimiento durante un período de tiempo especificado
Marco sugerido para BPR (II)

30. Marco de Lowenthal para BPR
Preparación
Para el
Cambio
Planificación
Para el
Cambio
Diseño del
Cambio
Evaluación
Del
Cambio
Fase I Fase II
Fase III
Fase IV

31. Marco sugerido para BPR según Cross, Feather&Lynch
(1994)
1. Análisis
– Entendimiento profundo de las necesidades del mercado y de los clientes
– Comprensión detallada de cómo se hacen las cosas actualmente
– Fortalezas y debilidades en comparación con la competencia
2. Diseño
– Basado en los principios que caen en seis categorías
1) Calidad de servicio - se refiere al contacto con clientes
2) Flujo de trabajo - la gestión del flujo de trabajo
3) Espacio de trabajo - los factores ergonómicos y opciones de diseño
4) Mejora continua - autosostenible
5) Fuerza Laboral - las personas son parte integral de los procesos de
negocio
6) Tecnología de la Información
3. Implementación
– Transformando el diseño en operaciones diarias
Marco sugerido para BPR (III)

32. Marco de Cross para BPR
Análisis de Requeri-
mientos del Cliente
Especificaciones
De Diseño
Diseño de alto nivel
Diseño detallado
Prueba piloto
Nuevo diseño
Transformar el negocio
Análisis
Base
Revisión del
Proceso actual
Opciones de diseño
Modelo/Validar
Nuevo diseño
Construir retro-
alimentación
para mejora
continua
Criterios de
Diseño
Fase de
Análisis
Fase de
Diseño
Fase de
Implementación

33. • El movimiento de reingeniería defiende el rediseño radical y una
implementación revolucionaria rápida
• Táctica del cambio revolucionario
– Pone a toda la empresa de cabeza
– Tiene potencial para lograr las mejoras por magitud
– Es muy costoso
– Tiene un alto riesgo de fracaso
• Para reducir los riesgos y costos de implementación muchas empresas
terminan con una estrategia de rediseño radical y táctica aplicación evolutiva
– Implementando los planes factibles dadas las restricciones
actuales
 Un proceso impelementado es usualmente un compromiso
entre el proceso original y el diseño del proceso “ideal”
Cambio Revolucionario vs Evolutivo

34. ◼ El elemento crítico en la elección entre un enfoque
revolucionario y evolutivo es el tiempo
◼ Si la empresa responde de un modo reactivo a la crisis  un enfoque
revolucionario puede ser la única opción
◼ Si lo hace de modo proactivo  una táctica evolutiva podría funcionar
Elemento Modelo de cambio evolutivo Modelo de cambio revolucionario
Liderazgo Empleado Independiente
Recursos externos Pocos, si alguno, consultores Consultor lidera la iniciativa
Separación física No, integrantes del equipo a
tiempo parcial
Sí, "Sitio fuera del campus"
Crisis Ninguna Bajo rendimiento
Hitos Flexible Empresa
Sistema de recompense Sin cambio Nuevo
IT / cambio de proceso Proceso primero Simultáneo cambio de proceso e IT
❖ Elementos de las teorías del cambio evolutivos y revolucionarios
Cambio Revolucionario vs Evolutivo

35. ◼ Principio básico
◼ Las personas directamente afectadas o involucradas en un proceso
de cambio deben tomar parte activa en el diseño y puesta en
práctica de ese cambio
◼ El verdadero cambio se logra a través de la mejora gradual en el
tiempo
◼ El cambio debe venir de dentro de la organización actual
◼ Debe ser llevado a cabo por los empleados y dirigentes actuales
◼ Debe adaptarse a los recursos y capacidades existentes  hitos
flexibles
◼ Debe basarse en una comunicación abierta y amplia
◼ Nuevos procesos y procedimientos se aplican antes de la
introducción de nuevos sistemas de IT
El Modelo de Cambio Evolutivo (I)

36. ◼ Ventajas de un cambio de táctica evolutiva en
comparación con un enfoque revolucionario
◼ Menos perjudicial y arriesgado
◼ Aumenta la capacidad de la organización para cambiar
◼ Desventajas
◼ Toma mucho tiempo para ver resultados
◼ No ofrece el mismo potencial para la ordenar las mejoras por
magnitud
◼ Visión debe mantenerse viva y se ajusta con el tiempo a los
cambios en las condiciones del mercado externo
El Modelo de Cambio Evolutivo (II)

37. ◼ Basado en el paradigma de equilibrio interrumpido
◼ El cambio radical ocurre en ciertos casos
◼ Los largos períodos de cambio gradual en el medio
◼ Cambio Revolucionario
◼ Sucede rápidamente
◼ Altera el fundamento mismo de la empresa y su cultura
◼ Trae desorden, incertidumbre, y crisis de identidad
◼ Necesita ser impulsado por un superior
◼ Requiere recursos externos y nuevas perspectivas
◼ Implica decisiones difíciles, la reducción de costes y la resolución de conflictos
◼ El equipo de cambio es pequeño y aislado del resto de la organización
◼ Evite la influencia indebida de las operaciones actuales
◼ La comunicación con la gente en el proceso se encuentra en una base de
"necesidad de saber"
Modelo de Cambio Revolucionario (I)

38. ◼ Ventajas de un enfoque de implementación revolucionario
◼ Resultados drásticos se pueden lograr rápidamente
◼ Si tiene éxito, el diseño ideal se pone en operación
◼ Desventajas de una táctica de cambio revolucionario
◼ Muy extenuante para la organización
◼ Alta probabilidad de fracaso
◼ Desvía la atención de la alta dirección del mercado externo
◼ Va en contra de los valores fundamentales de muchas organizaciones
✓ Empoderamiento
✓ Participación en sentido ascendente
✓ Innovación
◼ Secreto crea incertidumbre sobre las futuras funciones de los
empleados  Resistencia al cambio
Modelo de Cambio Revolucionario (II)