Modela2

1. Introducción al Diseño de
Procesos de Negocio
Ing. César Fernández

2. Resumen
 ¿Qué es un proceso de negocio?
 Tres definiciones
 Tipos de procesos y jerarquías
 Componentes de arquitecturas de proceso
 La esencia del diseño de procesos de negocio (BPD)
 ¿Por qué es importante el BPD?
 BPD y el desempeño general de la empresa
 BPD y la estrategia
 ¿Por qué existen procesos ineficientes?
 Clasificación de las actividades y el BPD

3. Qué es un proceso de negocio?
1. Definición Pragmática:
 Un Proceso de Negocio describe cómo se
hace algo en una organización.
 Desde el punto de vista de negocio:
 Entidad Organizacional que despliega
recursos para proveer a los clientes los
productos y servicios deseados

4. Qué es un proceso de negocio?
Un proceso especifica la transformación de entradas en salidas
 Diferentes tipos de transformaciones:
 Física (Ej. Materia Prima → Producto Terminado)
 Locacional (Ej. Traslado de un país a otro)
 Transaccional (Ej. Depósito en un banco)
 Informacional (Ej. Data contable → Estados Financieros)
El modelo de un proceso de transformación
Inputs OutputsProcess
2. Definición Tradicional de Proceso en la literatura de
Investigación de Operaciones

5. Qué es un proceso de negocio?
Cualquier entidad, organización o negocio pueden
caracterizarse como un proceso o una red de procesos
 Basado en un modelo de transformación simple de un proceso
 Tiene su origen en las áreas de manufactura y calidad
El modelo de un proceso de transformación
Inputs OutputsProcess
Perspectiva de Proceso

6. Qué es un proceso de negocio?
3. Una definición más comprensiva de proceso
Un proceso de negocio es una red de actividades y buffers
conectados con límites y relaciones de precedencia bien
definidos, que utilizan recursos para transformar insumos en
productos terminados con el propósito de satisfacer las
necesidades de los clientes
Process
CustomersSuppliers
Resources
Inputs Outputs

7. Tipos de Procesos y Jerarquías
1. Procesos Individuales
– Llevado a cabo por una sola persona
2. Procesos Verticales o Funcionales
– Contenido dentro de una unidad funcional o
departamento
3. Procesos Funcionales Horizontales o Cruzados
– Abarca varias unidades funcionales,
departamentos o empresas
Forma
Forma

8. Marketing Operations Accounting
CEO
Solicitud de
Orden
Orden cumplidaPlaneación de Producción
Vertical process
Horizontal processIndividual process
Buying a TV
commercial
Tipos de Procesos y Jerarquías

9. Tipos de Procesos y Jerarquías
Procesos funcionales cruzados a menudo tienen mayor
potencial de mejora
• Procesos Fundamentales – esenciales para alcanzar la demanda del Mercado
mediante estrategias específicas
• Tienen alto potencial de mejora si tienen una cantidad significativa de actividades
de no-manufactura/servicios relacionadas
• Razones
– Difícil de coordinar
– No se ha mantenido al día con las mejoras en manufactura
– Difícil de detectar desperdicios e ineficiencias
– A menudo se considera hasta un 5% del tiempo en actividades tipo
adding customer value
– La mayor parte de los clientes están más dispuestos a abandonar el
negocio por un servicio “pobre” más que por un producto “pobre”

10. Componentes de la Arquitectura de
Procesos
Inputs and Outputs
Flow units
Information structure
Resources
The network of
activities and buffers
Process
Architecture

11. Input y Output
• Establecer la interacción entre el proceso y su entorno
• Identificar los límites del proceso  fácil identificar el Input consumido del
ambiente para producer el Output deseado
• Los Inputs y Outputs del proceso pueden ser
– Tangibles (Ex. Materia prima, cash, productos, clientes)
– Intangibles (Ex. Información, tiempo, energía, servicios)
Unidades de Flujo
• Una unidad de flujo es una entidad transitoria o un trabajo que avanza a
través de la red de actividades y buffers y sale del proceso como un producto
terminado
• Típicamente, la identidad de una unidad de flujo cambia a través del proceso
• Ejemplos de unidades de flujo: materiales, ordenes, files, documentos,
clientes, productos, cash, transacciones…
• Tasa de Flujo – El número de trabajos que fluyen a través del proceso por
unidad de tiempo
Componentes de la Arquitectura de
Procesos

12. La red de actividades y buffers
• El trabajo realizado a una tarea a través del proceso puede ser
dividido en una secuencia ordenada de actividades
• Los buffers representan puntos de almacenamiento o espera donde
las tareas esperan antes de ser trasladadas a la siguiente actividad
(colas, salas de espera, etc.)
• Diferentes tipos de tareas  diferentes rutas a través de la red
• La definición de actividades es crucial en el análisis de procesos
Complejidad del
Proceso
Complejidad individual de actividad
Componentes de la Arquitectura de
Procesos

13. Recursos
• Activos tangibles utilizados para llevar a cabo actividades en un
proceso pueden ser divididas en:
➢ Bienes de Capital – bienes inmuebles, maquinaria,
equipos, sistemas de TI…
➢ Mano de Obra – personas, sus conocimientos y
habilidades
• Los recursos se utilizan mientras que los inputs se consumen
Estructura de la Información
• Especifica la información necesaria para la toma de decisiones y
la realización de actividades en un proceso
• Limitada disponibilidad de información es una causa común de
las ineficiencias del proceso
– Información permite la coordinación!
Componentes de la Arquitectura de
Procesos

14. Sistemas de gestión de flujo de
trabajo
• La gestión de los procesos administrativos en el ámbito de los
sistemas de información se refiere a menudo como la gestión de flujo
de trabajo
• Sistemas de gestión de flujo de trabajo
– Acciones de control tomadas en los documentos que se
mueven a través de un proceso de negocio
– La gerstión del flujo de trabajo software/sistemas se
utilizan para controlar quién hace qué a un documento
específico
• Usando nuestra definición de proceso
 Proceso = Flujo de Trabajo

15. La Esencia de Diseño de Procesos
de Negocio
• Un proceso eficiente que no agrega valor al cliente es inútil
“Cómo hacer las cosas de una manera eficiente y eficaz”
Un proceso bien diseñado hace las cosas correctas, bien!
Más formalmente…
• BPD se preocupa de la configuración de la arquitectura de procesos
para satisfacer los deseos del cliente de una manera eficiente
– Los clientes pueden ser tanto internos como externos
• Necesidades de los clientes internos deben estar alineados con los
deseos de los clientes externos en la estrategia de negocio
Hacemos una distinción clara entre el diseño de procesos e
implementación

16. • BPD es más valioso cuando se consideran complejos procesos funcionales
cruzados
– Desafiando problemas de coordinación
– Ineficiencias de proceso a menudo relacionados con la entrega
del trabajo de una estación o de la persona a la siguiente -
introduce retrasos y errores
• División lógica del trabajo: concentrarse en un menor número de tareas 
– Nivel de destreza de los trabajadores sube  trabaja más rápido
– No hay pérdida de tiempo cuando los trabajadores cambian de
tarea
– Trabajadores en buena posición para ayudar a desarrollar
mejores técnicas y herramientas
• Desventaja: Problemas de coordinación más complejos cuando
– Productos y servicios más complejos
– Los clientes demandan más variedad
La Esencia de Diseño de Procesos
de Negocio

17. Mejora Incremental vs Diseño de
Procesos
• Diferencia sutil – ambos enfoques se ocupan de cómo hacer las cosas mejor
– Se complementan mutuamente
• Proceso de mejora incremental: (mejora continua)
– Cambio que lleva al proceso más cerca de sus niveles normales
de operación
– No cuestiona los supuestos y reglas fundamentales que definen
el diseño del proceso actual
– Enfoque deductivo
• Diseño de Procesos de Negocio
– Creativo en su naturaleza
– Cuestiona los supuestos y reglas existentes
– Requiere nuevas perspectivas para generar soluciones
innovadoras con potencial de mejoras revolucionarias
– Enfoque inductivo

18. Improvement
Time
Incremental
Improvement
Radical
Improvement
Theoretical
Capability
Statistical
Process
Control
Incremental vs. Mejora Diseño Radical

19. Ej. 1 – Gestión de siniestros en una
compañía de seguros grande
• Proyecto Piloto – gestión de siniestros para el reemplazo de vidrio de un
automóvil
• Plataforma de lanzamiento para un esfuerzo de rediseño más ambicioso
• Establecer procedimiento:
1. El CEO designa a un patrocinador ejecutivo para dirigir el
proyecto
2. El equipo de trabajo es escogido por el CEO y el patrocinador
3. El equipo crea un diagrama de flujo del proceso existente
• Con el proceso existente el cliente puede tener que esperar de 1-2 semanas
antes de poder reemplazar el vidrio dañado
 Meta – Una revisión radical y la mejora del proceso para acortar el tiempo de
espera del cliente

20. Ej. 1 – Diagrama de flujo del proceso
de reclamo existente
Client
Local
independent
agent
Approved
glass
vendor
Claims
processing
center
Request additional information
Pay
Notify agent
File claim
Give instructions
Forward
claim
Request quote
Provide quote
Pay

21. Ej. 1- Explicación del proceso de
reclamo existente
1. Cliente notifica a un agente local que desea presentar un reclamo. El le da un
formulario de reclamo y le solicita una estimación del costo de un proveedor
local del vidrio.
2. Cuando se haya completado el formulario de reclamo el agente local verifica la
información y envía el mismo a un centro de procesamiento regional.
3. El centro de procesamiento registra la fecha y la hora de llegada de la
solicitud. Los datos se introducen en un sistema (sólo para el mantenimiento
de registros) por un empleado. El reclamo se coloca entonces en un archivo
en papel y se transmite a un representante de reclamos.
4. a) Si el representante de reclamos queda satisfecho con la propuesta se
trasldada junto con otros reclamos para la emisión de cheque y para su
posterior envío al cliente.
b) Si hay problemas con el reclamo, el representante de reclamos lo envía de
vuelta al cliente para las correcciones necesarias.
5. Cuando el cliente recibe el cheque ya se puede dirigir al vendedor local de
vidrios y reemplazar el dañado.

22. 22
Ej. 1 - Nuevo diseño recomendado por
el Equipo
Client
Claims
processing
center
Approved
glass
vendor
Call in claim
Schedule repair
PayNotify

23. 23
Ej. 1 - Cambios de procedimiento para
el nuevo proceso
• Al representante de Reclamos se le da autoridad para aprobar el reclamo.
• Relaciones a largo plazo con un número limitado de proveedores de vidrio
permite a la compañía de seguros aprovechar su poder de compra para
pre-negociar precios.
 Los clientes ya no tienen que recoger las estimaciones.
 Los vendedores están certificados por calidad, precio,
fiabilidad, etc.
• El cliente ahora contacta directamente al representante de reclaims en
lugar de a un agente local.

24. 24
Ej. 1 - Cambios estructurales en el
Nuevo Proceso
• Una nueva Línea de 24 horas permite al cliente hablar directamente con
un representante de reclamos en el centro regional de procesamiento.
• El representante de reclamos recopila datos por teléfono, introduce los
datos en el sistema y resuelve cualquier problema en tiempo real. Él le
dice al cliente que espere una llamada de un determinado proveedor de
vidrio para el reemplazo.
• La información del reclamo está disponible de inmediato para la
contabilidad a través del sistema y puede empezar a procesar el cheque
y enviarlo al proveedor.

25. 25
Beneficios con el Proceso
Rediseñado
• El cliente puede tener el vidrio reemplazado en 24 horas
– A diferencia de 10 días
• El cliente tiene menos trabajo que hacer
– Sólo una llamada telefónica, sin necesidad de presupuesto
• Los problemas son manejados inmediatamente cuando se presenta el reclamo
• Problemas de pérdida o mal manejo de reclamos prácticamente desaparecen
• Menos personas están involucradas en el proceso  menos costos de
operación
• Relaciones a largo plazo con los proveedores de vidrio
 Ahorros de 30-40% en reclamos pagados debido a descuentos especiales
 Pagos mensuales consolidados  menores costos de manejo
 Servicio más consistente y confiable
• Representante de reclamos se siente propietario del proceso
 Hace un mejor trabajo

26. Linkeando BPD al Rendimiento
Empresarial Global
• El rendimiento global del negocio?
– La definición detallada es específica de la empresa
– En general, el rendimiento debe medirse contra los objetivos
establecidos
Maximize revenues and
minimize costs
Must use resources efficiently while
understanding customer needs
Satisfying customer needs in an efficient way
Profit maximizing firms Non-profit organizations
Overarching objective is usually to
maximize long term shareholder value
A common objective is survival and
growth while satisfying customer needs
Well designed business processes

27. Linkeando BPD a la Estrategia
❖ Estrategia
➢ Un conductor que ayuda a alinear las decisiones tomadas en
una organización
➢ Guía a una empresa hacia las metas establecidas
• Dos niveles de estrategia
1. Estrategia Corporativa – ¿En qué negocios debería estar la
empresa?
2. Estrategia de Negocio – Cómo deberíamos competir en una
industria dada?
• La intensificación de la competencia en todos los sectores  un requisito
previo para el éxito es ser altamente competitivos, es decir, tener una
estrategia empresarial eficaz
– Es cierto también para muchas organizaciones sin fines de
lucro que compiten por los fondos

28. • Una estrategia de negocio eficaz se basa en la comprensión de la organización
✓ Entorno Interno – sus fortalezas y debilidades
✓ Entorno Externo – las oportunidades y amenazas
• Links entre BPD y el entorno interno
➢ Debilidades – a menudo se relacionan con procesos mal
diseñados
➢ Fortalezas – a menudo se relacionan con procesos bien diseñados
• Links entre BPD y el entorno externo
➢ Requisito previo para el diseño de procesos eficaces es entender
el entorno externo (proveedores, clientes y competidores) y sus
oportunidades y amenazas
Linkeando BPD a la Estrategia

29. • Ajuste Estratégico
➢ Ajuste entre la posición estratégica que la empresa quiere
ocupar en el Mercado externo y la capacidad interna que
tiene para lograrlo
➢ Se necesita un BPD eficaz para alcanzar este ajuste
• Estrategia dirigida por el mercado para lograr ajuste estratégico
1. Identificar la posición estratégica deseada
2. Diseñar procesos para apoyar esta posición
• Flexibilidad, Adaptabilidad
• Tiempo para consideraciones de mercado
• Estrategia orientada al proceso para lograr ajuste estratégico
1. Identificar los procesos que ofrecen una ventaja competitiva
2. Aproveche estas capacidades para alcanzar una posición
estratégica
Linkeando BPD a la Estrategia

30. • Por lo general, no están diseñados - Ellos sólo
emergen
– Las circunstancias y el cambio de entorno de un proceso y/o
procesos se adaptan de forma incremental, pero a menudo sin un
análisis cuidadoso de los efectos globales
¿Por qué se han diseñado procesos
ineficientes?

31. Clasificación de Actividades y BPD
❖ Una clave en el diseño de procesos y el análisis es la clasificación de las
actividades del proceso
– Crucial en la identificación de desperdicios y las ineficiencias
en los procesos existentes
Dos enfoques básicos de clasificación:
Activity
Value-Adding
Non-Value Adding
Handoff
Delay
Rework
Control
Policy compliance
Activity
Value-Adding
Non-Value Adding
Handoff
Delay
Rework
Business Value Adding
Control
Policy compliance

32. • Value adding activities
– Esencial a fin de satisfacer las expectativas del cliente
– Actividades en las que el cliente estaría dispuesto a pagar
– Involucra hacer las cosas correctas bien
– Realización de las actividades adecuadas
– Hacerlo correctamente, con una alta eficiencia
• Business value adding activities
– Actividades de control
– No añade directamente valor al cliente, pero son esenciales
para la realización de negocios
• Non-value adding activities
– Actividades en las que el cliente no estaría dispuesto a
pagar
Clasificación de Actividades y BPD

33. • La eliminación de las non-value adding activities es el primer paso en el
rediseño de procesos de negocio
– A menudo se alcanza mendiante la consolidación de tareas
o actividades
• La consolidación de tareas y actividades reduce
– Rechazos
– Necesidad de actividades de control
– Complejidad del proceso
Clasificación de Actividades y BPD