En SPC: “Ayudamos a nuestros clientes a conseguir más y mejores resultados, en base a una mayor efectividad y eficiencia de sus procesos y de su gente”.

1. SOLUCIONES
DE
CONSULTORÍA
Conocimiento
-­‐
Experiencia
-­‐
Resultados
5/26/13
1

2. ¿QUIÉNES
SOMOS
Y
QUÉ
HACEMOS?
“Ayudamos
a
nuestros
clientes
a
conseguir
más
y
mejores
resultados,
en
base
a
una
mayor
efec>vidad
y
eficiencia
de
sus
procesos
y
de
su
gente”.
5/26/13
2

3. MAPA
DE
SOLUCIONES
DE
SPC
Logrando
Mejores
Resultados
A
través
de
la
Excelencia
Operacional
de
Procesos
1. Aumentar
la
sa3sfacción
de
los
clientes.
2. Reducir
el
3empo
de
entrega
de
sus
productos
y
servicios.
3. Disminuir
la
variabilidad
y
aumentar
la
confiabilidad
de
sus
procesos.
4. Minimizar
los
desperdicios
de
los
procesos.
5. Mo3var
y
comprometer
a
su
gente.
6. Mejorar
la
calidad
de
las
relaciones
entre
los
stakeholders
de
los
procesos.
7. Reducir
los
costos.
Las
soluciones
de
SPC
le
ayudarán
a
cerrar
la
brecha
entre
las
promesas
y
la
realidad
de
su
marca,
permitiendo:
5/26/13
3

4. Modelo
general
del
cambio
Situación
Actual
¿Dónde
estamos
hoy?
/
¿De
dónde
par>mos?
Estrategia
de
Cambio
¿Cómo
lo
lograremos?
Situación
Deseada
Futura
¿Hacia
dónde
queremos
ir?
/
¿Qué
queremos
lograr?
09/10/2012
4
Entorno
/
Contexto
Stakeholders
Planes
de
Acción
Le
ayudamos
a
estructurar
su
estrategia
de
cambio,
deDiniendo
qué
se
debe
hacer
hoy,
para
materializar
los
resultados
que
desea
alcanzar
mañana.

5. Mejoramiento
continuo
5/26/13
5
Soluciones
Crea=vas
Iden3ficación
de
soluciones
crea>vas
de
corto,
mediano
y
largo
plazo
para
los
problemas
Oportunidades
Insa3sfacciones
de
los
clientes,
errores
o
fallas
recurrentes
en
los
procesos
u
otros
brechas
entre
“lo
que
es”
y
“lo
que
debería
ser”
Causas
Definición
de
las
causas
raíces
que
originan
los
problemas
Le
ayudamos
a
descubrir
las
causas
de
sus
problemas
así
como
a
identiDicar
soluciones
creativas
e
irreversibles

6. MISIÓN-­‐VISIÓN-­‐VALORES
DIAGNÓSTICO
DE
LA
SITUACIÓN
DE
PARTIDAD
DISEÑO
DEL
MAPA
ESTRATÉGICO
CONSTRUCCIÓN
DEL
BSC
ESTRATEGIAS
PLANES
DE
ACCIÓN
CONTROL
Planes
de
Acción
• Definir
Qué,
Quién,
Cuándo
y
Recursos.
• Plan
de
Negociación.
• Planes
de
Con3ngencia.
Mapa
Estratégico
y
Balanced
ScoreCard
• Diseño
del
Mapa
Estratégico.
• Diseño
del
Balanced
ScoreCard
(Metas,
KPIs,
Responsables,
entre
otros)
• Obje3vos.
• Inicia3vas
Estratégicas.
Diagnós=co
• Caracterización
y
jerarquización
de
problemas
y/o
barreras.
• Análisis
FODA.
• Iden3ficación
de
Acontecimientos
Crí3cos
y
Análisis
de
Escenarios.
Diseño
Estratégico
5/26/13
6

7. Soluciones
de
Capacitación
• DISEÑO
ESTRATÉGICO:
CONSTRUCCIÓN
DEL
MAPA
ESTRATÉGICO
Y
DEL
BALANCED
SCORECARD.
• CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMENT
–
CUSTOMER
EXPERIENCE
MANAGEMENT
(CRM
–
CEM).
• MEJORAMIENTO
DE
PROCESOS
CON
LEAN
SIX
SIGMA.
• SATISFACTION
AND
CUSTOMER
LOYALTY
MANAGEMENT.
• TÉCNICAS
DE
VENTA
CENTRADAS
EN
EL
CLIENTE.
• FORMACIÓN
DE
EQUIPOS
DE
TRABAJO
DE
ALTO
RENDIMIENTO.
• TÉCNICAS
DE
SOLUCIÓN
CREATIVA
DE
PROBLEMAS.
• MANEJO
INTELIGENTE
DE
PROCESOS
DE
CAMBIO.
• FORMACIÓN
DE
CONSULTORES
INTERNOS.
• CONSTRUCCIÓN
Y
ANÁLISIS
DE
INDICADORES
(KPIS)
PARA
EL
CONTROL
ESTRATÉGICO
DE
GESTIÓN.
5/26/13
7
Diseñados
en
función
de
las
necesidades
del
cliente,
propiciando
la
involucración
activa
de
los
participantes
en
la
solución
de
problemas
reales
del
negocio,
lo
que
posibilita
el
aprendizaje
a
partir
de
su
propia
experiencia.

8. Programa
de
Formación
y
Desarrollo
para
el
Mejoramiento
de
Procesos
con
Lean
6
Sigma
Desarrollando
su
propia
capacidad
de
cambio
5/26/13
8
Formación
40
h
Lean
6
Sigma
In
Company
Aprendizaje
Interac=vo
Desarrollo
05
meses
Proyectos
Equipos
<
5
Asesoria
1
a
1
Presentaciones
Seleccionados
por
la
Alta
Dirección
Evaluación
grupal
e
individual
01
sesión
de
asesoría
mensual
/
Equipo
O1
Presentación
mensual
de
los
Avances
del
Proyecto
ante
el
resto
de
los
equipos
y
01
Presentación
Final
ante
la
Alta
Gerencia
Técnica
de
“Acordeón”
Problemas
reales
de
empresa
75
%
ejercicios
y
casos
A
par3r
de
su
propia
experiencia
Compar3r
información,
experiencias
e
ideas
Contenido
personalizado

9. Metodología
de
Aprendizaje
Técnica
de
Acordeón
Sesiones
de
trabajo
en
plenaria
que
se
traducen
en
tareas
a
ser
resueltas
en
equipo
y
luego
del
>empo
asignado
para
su
ejecución,
comparten
en
plenaria
sus
resultados,
lo
que
permite
que
todos
aprendan
de
todos,
lo
que
mo>va
y
compromete
aun
más
a
cada
par>cipante
y
es>mula
el
aprendizaje
grupal.
Desarrolle
su
propia
capacidad
de
cambio
Modelo
que
prevé
el
aumento
de
la
autonomía
de
la
organización
en
su
relación
con
los
consultores
externos
en
la
medica
que
transcurre
el
>empo.
5/26/13
9
Meses
Resultados
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Meses
Resultados
Definir Medir Analizar Mejorar ControlarDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
Meses
Resultados

10. Soluciones
de
consultoría
para
el
logro
de
la
Excelencia
Operacional
(OPEX)
• Disminución
del
Tiempo
del
Ciclo
del
Proceso.
• Mejoramiento
de
la
calidad.
• Minimización
de
las
Ac3vidades
que
no
agregan
valor
real
para
el
cliente.
• Eliminación
de
desperdicios
y
fallas
a
lo
largo
del
proceso.
• Disminución
de
los
costos.
• Mejora
de
la
comunicación.
• Trabajo
en
equipo.
LEVANTAMIENTO
Y
DOCUMENTACIÓN
DE
PROCESOS
MEJORAMIENTO
CONTINUO
DE
PROCESOS
MEJORAMIENTO
DE
RELACIONES
ENTRE
LOS
STAKEHOLDERS
SIX
SIGMA
KAIZEN
/
LEAN
5/26/13
10

11. Etapas
y
Fases
de
la
Metodología
de
Lean
Six
Sigma
Kick
off
+
Kaizen
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Aplicaciones
y
Experiencias
1. Aseguramiento
del
3empo
de
entrega
acordado
con
los
clientes.
2. Mejoramiento
del
Nivel
de
Servicio
al
Cliente
(%
de
Entregas
completas
y
a
3empo).
3. Garanta
del
“Cero
Defecto”
en
el
Pago
de
Nómina.
4. Garanta
del
“Cero
Defecto”
en
el
Pago
a
Proveedores.
5/26/13
11
EVENTO
KAIZEN
DMAMC
FASE
DE
DIAGNÓSTICO
(Definir-­‐Medir-­‐Analizar)
FASE
DE
MEJORAMIENTO
Y
CONTROL

12. Los
resultados
dependen
no
sólo
de
los
procesos
sino
de
calidad
de
las
relaciones
entre
sus
Stakeholders
(Ello
es
especialmente
importante
durante
la
optimización
de
procesos
multifuncionales
tales
como:
Cadena
de
Suministro,
Order
to
Cash,
Procure
to
Pay,
entre
otros)
Modelo
RPR
Resultados-­‐Procesos-­‐Relaciones
Evitar
la
Parálisis
por
Análisis
Facilitar
“Victorias
Tempranas”
5/26/13
12
Análisis
Acción

13. Caso
de
Éxito
Reducción
del
Tiempo
de
Distribución
de
Medicamentos
Los
Gerentes
de
Distribución
y
de
Ventas
de
un
laboratorio
farmacéu3co,
se
sentan
sumamente
contrariados
con
los
resultados
de
una
inves3gación
de
mercado
realizada
en
el
mes
de
octubre
de
2007,
que
evidenciaba
una
alta
insa3sfacción
de
los
clientes
con
el
3empo
de
entrega
de
pedidos.
Argumentaban
que
un
reciente
estudio
de
la
voz
del
cliente
había
permi3do
precisar
que
los
clientes
esperaban
recibir
los
pedidos
entre
1
y
3
días
posteriores
a
su
colocación
y
que
el
3empo
promedio
real
del
segundo
semestre
de
2007
fue
de
2,52
días.
El
diagnós3co
que
efectuamos
durante
la
fase
de
entrada
del
proceso
de
consultoría
que
el
laboratorio
contrató,
para
facilitar
la
mejora
de
su
proceso
de
entrega,
permi3ó
precisar
que
aun
cuando
el
3empo
promedio
se
mantuvo
dentro
de
los
límites
de
tolerancia
del
cliente,
su
desviación
estándar
ascendió
a
1,23
días,
lo
que
representó
cerca
del
49
%
de
la
media.
La
elevada
variabilidad
del
proceso,
ocasionó
que
apenas
un
54,4
%
de
los
pedidos
se
entregase
dentro
de
los
límites
de
especificación
del
cliente,
y
ello
explicaba
su
insa3sfacción.
Durante
el
segundo
semestre
de
2008,
como
consecuencia
de
las
mejoras
impulsadas
por
la
consultoría,
dichos
indicadores
fueron
mucho
más
favorables.
El
3empo
promedio
de
entrega
ascendió
a
2,41
días
y
la
desviación
estándar
fue
de
apenas
0,69
días
(un
28,6
%
respecto
a
la
media),
lo
que
posibilitó
que
el
78,3
%
de
las
entregas
se
efectuase
dentro
de
los
límites
de
especificación
de
los
clientes.
5/26/13
13

14. Segundo
Semestre
de
2007
Tiempo
Promedio
del
Ciclo=2,52
días.
Desviación
Estándar=1,23
días
%
dentro
de
especificación=
54,4
%
Segundo
Semestre
de
2008
Tiempo
Promedio
del
Ciclo=2,41
días
Desviación
Estándar=0,69
días
%
dentro
de
especificación=
78,3
%
Resultados
de
la
Aplicación
de
Lean
Six
Sigma
Tiempo
de
Distribución
de
Medicamentos
al
Cliente
5/26/13
14

15. En
el
primer
semestre
de
2007,
el
3empo
promedio
de
solución
a
los
requerimientos
de
mantenimiento
de
los
clientes
internos
de
una
gran
organización
de
servicios
financieros
oscilaba
entre
22
y
27
días
hábiles,
con
una
elevadísima
desviación
estándar.
La
enorme
variabilidad
en
su
3empo
de
respuesta,
generó
una
gran
insa3sfacción
de
los
clientes,
que
se
hizo
evidente
en
los
resultados
de
una
encuesta
realizada
en
marzo
de
2007,
que
reveló
que
apenas
un
30
%
de
los
clientes
estaba
dispuesto
a
recomendar
el
servicio.
Un
año
después
de
haberse
iniciado
un
proceso
de
consultoría
orientado
a
mejorar
la
efec3vidad
y
la
eficiencia
del
proceso
de
mantenimiento
correc3vo
en
base
a
la
metodología
DMAMC
de
Lean
Six
Sigma,
el
3empo
promedio
del
ciclo
bajó
a
un
nivel
promedio
de
12
días
hábiles
con
una
desviación
estándar
un
50
%
menor
a
la
de
2007.
Tres
de
cada
cuatro
clientes
(75
%)
encuestados
en
junio
de
2008,
manifestó
estar
dispuesto
a
recomendar
los
servicios
de
la
Dirección
de
Mantenimiento,
lo
que
evidenció
un
panorama
diametralmente
opuesto
al
encontrado
al
inicio
del
proceso
de
consultoría.
Caso
de
Éxito
Mejoramiento
Radical
de
la
Satisfacción
de
los
Clientes
Internos
de
la
Dirección
de
Mantenimiento
5/26/13
15

16. 28
24
19
24
20
18
22
17
17
15
8
5
7
5
10
6
24
22
27
26
22
24
18
16
18
16
11
6
15
10
19
11
0
5
10
15
20
25
30
Tiempo
Promedio
de
Solución
de
Requerimientos
Desv.
Estándar
Tempo
Promedio
Lineal
(Desv.
Estándar)
Lineal
(Tempo
Promedio)
30%
70%
¿Recomendaría
el
Servicio?
Encuesta
de
Marzo
de
2007
Sí
No
75%
25%
¿Recomendaría
el
Servicio?
Encuesta
de
Junio
de
2008
Sí
No
Resultados
de
la
Aplicación
de
Lean
Six
Sigma
Mejoramiento
Radical
de
la
Satisfacción
de
los
Clientes
Internos
de
la
Dirección
de
Mantenimiento
5/26/13
16

17. A
inicios
del
año
2009,
una
planta
de
producción
industrial
enfrentaba
un
fuerte
conflicto
con
el
sindicato,
mo3vado
entre
otros
aspectos,
por
los
con3nuos
errores
en
el
pago
de
la
nómina
de
sus
obreros.
Con
la
intención
de
iden3ficar
las
causas
que
estaban
originando
dichas
fallas,
la
empresa
decidió
iniciar
un
proyecto
mejora
orientado
a
rever3r
la
situación
existente
a
través
del
rediseño
del
proceso
de
nómina.
La
información
procesada
por
los
consultores
confirmó
que
el
porcentaje
de
defectos
en
el
pago
de
nómina
era
muy
alto.
A
lo
largo
del
primer
trimestre
dicho
indicador
superó
de
forma
consistente
el
3
%
y
durante
cinco
semanas,
fue
mayor
a
5
%
(un
3
%
de
defectos
en
una
planta
industrial
de
1000
obreros,
equivale
a
cometer
30
errores
a
la
semana,
lo
que
significa:
120
reclamos
procedentes
al
mes).
A
través
de
la
aplicación
del
análisis
de
Pareto
se
pudo
precisar
la
existencia
de
tres
causas
claves
de
variabilidad
en
el
proceso:
errores
en
el
control
de
la
asistencia,
incumplimiento
del
procedimiento
de
permisos
y
la
entrega
tardía
de
los
soportes
de
reposo
médico.
Una
vez
iden3ficadas
las
causas
raíces
del
problema,
se
procedió
a
iden3ficar
y
jerarquizar
un
conjunto
de
soluciones
cuya
aplicación
posibilitó
que
en
menos
de
6
meses,
se
comenzaran
a
recibir
comentarios
favorables
de
parte
de
los
obreros
y
del
sindicato,
como
recompensa
ante
el
visible
descenso
de
las
fallas
del
proceso
y
la
rapidez
de
respuesta
ante
cualquier
reclamo
procedente.
En
las
úl3mas
18
semanas
del
año,
dicho
porcentaje
se
estabilizó
en
niveles
inferiores
al
1
%
semanal.
Caso
de
Éxito
Solución
al
ConDlicto
Laboral
5/26/13
17

18. ¿A
quiénes
le
hemos
brindado
servicio?(1)
1. Telefónica-­‐Movistar
Venezuela.
2. Banco
Banesco.
3. Banco
Mercan3l.
4. Banco
Occidental
de
Descuento
(BOD).
5. Grupo
Financiero
Principal
6. General
Motors
Acceptance,
C.A.
7. Merck
Sharp
&
Dohme.
8. Pepsico
Alimentos.
9. Sodexho
Pass.
10. CANTV.
11. Electricidad
de
Caracas
(AES
Corpora3on).
12. Unión
Fenosa
(Nicaragua).
13. Petróleos
de
Venezuela
(PDVSA).
14. Pepsi
Cola.
15. Ford
de
Venezuela.
16. Repuestos
PAMACA,
C.A.
17. Nestlé.
18. Laboratorio
Vita.
19. Laboratorio
FISA.
20. CEMEX.
21. Huawei
de
Venezuela.
22. FundaFarmacia.
23. Grupo
FarmaDescuento.
24. Industrias
UNICON.
25. Editorial
News
Printer.
26. C.A.
Metro
de
Caracas.
27. Mall
Sambil
de
Caracas..
28. PsicoConsult,
C.A.
29. Directa
Group.
30. Consein,
C.A.
31. Grupo
Systra.
32. Grupo
E3
Marke3ng.
33. Plás3cos
de
Nicaragua,
S.A.
(PLASTINIC).
34. Cervecería
Nacional
de
Nicaragua.
35. Drop
Shop.
36. Ferretería
Técnica,
S.A.
(FETESA
Nicaragua).
37. Agencia
Selma
Viajes.
38. Avícola
La
Estrella,
S.A.
37. Productos
Clínicos,
C.A.
38. Seguros
La
Occidental.
39. Ministerio
de
Salud
y
Desarrollo
Social
de
Venezuela.
40. Ministerio
de
Hacienda
y
Crédito
Público
de
Nicaragua.
41. Organización
Panamericana
de
la
Salud
(OPS).
42. Droguería
La
Nena.
43. Centro
Internacional
de
Actualización
Profesional
de
la
UCAB.
44. Departamento
de
Recursos
Humanos
de
la
UCAB.
45. Facultad
de
Humanidades
y
Educación
de
la
UCV.
46. Sistema
de
Apoyo
a
la
Gerencia
de
Inves3gación
(SAGI-­‐UCV).
47. Facultad
de
Medicina
de
la
UCV.
48. Facultad
de
Ingeniería
de
la
UCV.
49. Sistema
de
Información
Cientfica,
Tecnológica
y
Humanís3ca
de
la
UCV.
50. Dirección
de
Tecnología
de
la
Información
y
de
las
telecomunicaciones
(DTIC)
de
la
UCV.
51. Centro
de
Desarrollo
Cientfico
y
Humanís3co
(CDCH)
de
la
UCV.
52. Asociación
Colombiana
de
Ejecu3vos
Financieros
(ACEF).
53. Ins3tuto
de
Gerencia
y
Estrategia
del
Estado
Zulia.
54. Motores
Alemanes
S.A.
55. Concesionario
Brigu3,
C.A.
56. DHL
(en
alianza
con
Smartcom).
5/26/13
18
(1)
Incluye
a
todos
los
clientes
atendidos
por
los
Socios
de
la
empresa,
bien
de
forma
individual
como
a
través
de
Servicios
ProcessConsult,
C.A.
Así
como
de
Servicios
IntegralConsult,
C.A
entre
los
años
1993
y
2012.

19. Resumen
del
Curriculum
Vitae
Rene
E.
Ortiz
González
Socio
–
Director
de
SPC
Resumen
Profesor
y
Consultor
gerencial
y
de
procesos
con
más
de
27
años
de
experiencia
en
cinco
países.
Especializado
en
la
facilitación
de
grandes
cambios
organizacionales
orientados
a
asegurar
la
mejora
con3nua
de
los
resultados
del
negocio,
en
base
a
un
mejor
desempeño
de
los
procesos
y
de
la
gente.
Profesor
del
Centro
Internacional
de
Actualización
Profesional
de
la
Universidad
Católica
Andrés
Bello
(CIAP),
a
cargo
del
Programa
CRM
y
de
Lean
Six
Sigma.
Profesor
Asociado
de
la
Escuela
de
Organización
Industrial
de
España
(EOI,
Madrid)
a
cargo
del
programa
de
Estrategias
de
Fidelización
de
Clientes
:
El
Marke>ng
Relacional
(CRM).
Academia
Maestría
en
Consultoría
y
Desarrollo
Organizacional.
Universidad
de
la
Habana.
1997.
Shingo
Prize
course:
Principles
of
Opera3onal
Excellence.
Jon
M.
Huntsman
School
of
Business.
Utah
University
and
The
Shingo
Prize.
Enero
de
2013.
Conferencia
Internacional:
La
Nueva
Era
de
las
Redes
Sociales.
Don
Peppers.
Caracas.
2012.
Management
Research
in
a
Global
and
Changing
Environment
Symposium.
David
Rockefeller
Center
for
La3n
American
Studies.
Harvard
University.
Junio
de
2011.
Educa3on
and
Technology
Symposium.
David
Rockefeller
Center
for
La3n
American
Studies.
Harvard
University.
Agosto
de
2010.
Cumbre
Mundial
de
CRM-­‐CEM.
Bob
Thompsom,
Paul
Greenberg,
Jay
Curry,
Naras
Eechambadi
y
Rafael
Rodríguez.
Bogotá.
Junio
2007.
Business
Socio
y
Director
de
Servicios
IntegralConsult,
C.A.
desde
1997
hasta
la
actualidad.
Socio
y
Director
de
Servicios
ProcessConsult,
C.A.
desde
el
2007
hasta
el
presente.
En
Venezuela,
ha
brindado
servicios
de
capacitación
y/o
de
consultoría
para
Compañías
tales
como:
Seguros
La
Occidental,
Merck
Sharp
&
Dohme,
General
Motors
Acceptance,
PepsiCo
Alimentos,
Telefónica-­‐Movistar,
Banco
Mercan3l,
Banco
Banesco,
Banco
Occidental
de
Descuento,
Laboratorios
Vita,
FundaFarmacia,
Ford
de
Venezuela,
Repuestos
Pamaca,
Motores
Alemanes,
DHL,
Sodexho
Pass,
CANTV,
AES
Corpora3on,
Pepsi
Cola,
PDVSA,
Metro
de
Caracas,
Mall
Sambil
de
Caracas,
Industrias
Unicon,
Cemex,
Universidad
Central
de
Venezuela,
Organización
Panamericana
de
la
Salud,
Grupo
Systra,
Smartcom,
Ministerio
de
Salud
y
Desarrollo
Social
de
Venezuela,
Productos
Clínicos,
C.A.,
Huawei
y
el
Grupo
FarmaDescuento,
entre
otros.
En
Nicaragua,
ha
prestado
servicios
para:
Plás3cos
de
Nicaragua,
Cervecería
Nacional,
Empresa
Avícola
La
Estrella,
Ferretería
Técnica
(FETESA),
Ministerio
de
Hacienda
y
Crédito
Público
de
Nicaragua
(bajo
el
gobierno
del
Dr.
Enrique
Bolaños).
En
Colombia
ha
brindado
capacitación
para
la
Asociación
Colombiana
de
Ejecu3vos
Financieros
(ACEF),
en
el
área
de
Lean
Six
Sigma.
Contacto
• E
mail:
ror3z.gonzalez@gmail.com
• Movil:
+58
414
247
00
91
• Twi}er:
@ror3zgonzalez
• Skype:
rene.eduardo.or3z.gonzalez
09/10/2012
19

20. Resumen
del
Curriculum
Vitae
Socio
-­‐
Director
Santiago
M.
Ortiz
Martín
Resumen:
Master
en
Consultoría
y
Desarrollo
Organizacional.
Socio-­‐Director
de
la
Compañía
de
Consultoría
y
Capacitación
Gerencial:
Servicios
ProcessConsult,
C.A.
Profesor
del
Centro
Internacional
de
Actualización
Profesional
de
la
Universidad
Católica
Andrés
Bello
(Venezuela).
Más
de
40
años
como
docente
universitario
y
consultor
de
empresas.
Especializado
en
la
facilitación
de
grandes
cambios
organizacionales
orientados
a
garantizar
mejoras
radicales
en
la
satisfacción
de
los
clientes
en
base
a
un
mejor
desempeño
de
los
procesos
y
de
la
gente.
Academia:
Economista.
Universidad
de
la
Habana.
1967.
Maestría
en
Consultoría
y
Desarrollo
Organizacional.
Universidad
de
la
Habana.
1997.
Entrenamiento
sobre
Sistemas
de
Trabajo
de
Alto
Rendimiento.
Profesores:
John
Simmons
y
Dick
Axelrod
(autor
de
Terms
of
Engagement:
Changing
the
Way
We
Change
Organiza3ons,
entre
otros).
Entrenamiento:
Equipos
de
Trabajo
y
Mediación.
Profesores
Joan
Goldsmith
y
Kenneth
Cloke
(autores
de
Thank
God
It's
Monday!
14
Values
We
Need
to
Humanize
the
Way
We
Work,
Resolving
Conflicts
at
Work:
A
Complete
Guide
for
Everyone
on
the
Job,
entre
otros).
Curso
de
Planificación
Estratégica.
Profesor:
Dr.
Grahan
Smith.
Universidad
Mc
Gill.
Business:
Socio
y
Director
de
Servicios
IntegralConsult,
C.A.
desde
1997
hasta
la
actualidad.
Socio
y
Director
de
Servicios
ProcessConsult,
C.A.
desde
el
2007
hasta
el
presente.
En
Venezuela,
ha
brindado
servicios
de
capacitación
y/o
de
consultoría
para
Compañías
tales
como:
Merck
Sharp
&
Dohme,
General
Motors
Acceptance,
PepsiCo
Alimentos,
Telefónica-­‐Movistar,
Banco
Mercan3l,
Banco
Banesco,
Laboratorios
Vita,
FundaFarmacia,
Repuestos
Pamaca,
Sodexho
Pass,
CANTV,
AES
Corpora3on,
Editorial
News
Printer,
Pepsi
Cola,
PDVSA,
Metro
de
Caracas,
Mall
Sambil
de
Caracas,
Industrias
Unicon,
Cemex,
Universidad
Central
de
Venezuela,
Organización
Panamericana
de
la
Salud,
Grupo
Systra,
Ministerio
de
Salud
y
Desarrollo
Social
de
Venezuela,
Productos
Clínicos,
C.A.,
Seguros
La
Occidental
y
el
Grupo
FarmaDescuento,
entre
otros.
Correo:
sor3z43@gmail.com
Móvil:
+58
414
245.35.46
Skype:
sor3z431
09/10/2012
20

21. Servicios
ProcessConsult,
C.A.
http://www.sprocessconsult.com
Información
de
Contacto
René
Eduardo
Or3z
González
Socio
Director
Email:
ror3z.gonzalez@gmail.com
Móvil:
+
58
414
2470091
Twi}er:
@ror3zgonzalez
Skype:
rene.eduardo.or3z.gonzalez