Nuevo modelo de comunicación - webinar Profesionales en Medios

Construir Creencias Compartidas
Un nuevo modelo para fortalecer la identidad corporativa y para
activar un comportamiento de recomendación auténtica por parte
de los stakeholders.
Leading by
reputation
PROFESIONALES EN LOS MEDIOS
19 de junio de 2014, Madrid.
Saida García
Senior Project & Stakeholder Manager
Corporate Excellence- Centre fo Reputation Leadership

Índice
1 ¿Quiénes somos?
2 Retos de la Comunicación del Siglo XXI
3 Cómo están las empresas
4 Nuevo Modelo de Comunicación
5 El rol estratégico del Chief Communication Officer
#innovacionmarca
PROFESIONALES EN MEDIOS I JUNIO 2014

1. ¿Quiénes somos?

4
Laboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la
gestión de los intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes
y compañías con buena reputación, capaces de competir en los
mercados globales.
70%
Ibex 35
80
países
860.000
empleados
Quiénes somos

2. Retos de la comunicación del siglo XXI

I La publicidad convencional ha perdido eficacia y eficiencia
II Nuevo ecosistema informativo
III Crisis de confianza
#innovacionmarca
Retos de la comunicación del siglo XXI

Fragmentación de audiencias y pantallas
Fuente: Kantar Media, 2012. Ámbito: España.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
OTRAS
TV LOCAL
TEM. PAGO
TEM. TDT
AUT PRIV
AUT
LA SEXTA
Cuatro
A3
T5
1.588
1.807
2.111 2.214 2.265
2.562
3.069
2.875 2.861 2.751
4.781
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fuente: Millward Brown, 2012. Ámbito: España.
Saturación de mensajes
0
10
20
30
40
50
60
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Erosión de la eficacia en TV
Fuente: Estudio IOPE Kantar Media. Ámbito: España.
Erosión de la eficacia en TV: menciones por GRP 1998-2007
Fuente: IBOPE, 2012. Ámbito: España.
Evolución notoriedad publicitaria: media de menciones diarias absolutas por individuo
Bajo recuerdo publicitario
La publicidad convencional ya no funciona

La publicidad vertical causa rechazo
40%
De los hogares
norteamericanos
cuentan ya con un DVR
Fuente: Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy
53% De los consumidores no
quiere ser molestado
cuando está online

No diferenciación de productos
Fuente: Weber Shandwick (2012), The company behind the brand: in reputation we trust.
Quieren saber quién está detrás de los productos

Cambios en la inversión publicitaria
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Inv Real 2151 2172,2 2317,2 2669,9 2951,4 3188,4 3467 3082,4 2377,8 2471,9 2237,2 1815,3
(%) 1,00% 6,70% 15,20% 10,50% 8,00% 8,70% -11,10% -22,90% 4,00% -9,50% -18,90%
-25,00%
-20,00%
-15,00%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Evolución de la inversión publicitaria en televisión
Fuente: Infoadex, 2012. Ámbito: España.
Inversión en los canales tradicionales y digitales 2011 y 2012
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Branded
content
WOM,
Viral
Online
video
Public
relations
Internet
display
Mobile
and apps
Social
media TV NewspapersMagazines Radio Outdoor Cinema
64%
75%
62%
65%
40%
20%
75%
57%
23%
18%
22%
32%
12%11%
22%
24%
30%
26%
10%
50%
55%
14%
13%
19%
35%
15%
Fuente: WARC, Cannes Creative Effectiveness Lions, 2012.
2011 2012

Se quieren contenidos relevantes: crecen las cadenas temáticas
0
5
10
15
20
25
30
2007 2008 2009 2010 2011 2012
La1 La2 T5 A3
CUATRO LA SEXTA AUT TOTAL TEMÁTICAS TDT
TEMATICAS PAGO TV LOCAL OTRAS
Fuente: Kantar Media, 2012. Ámbito: España. Individuos 4+.
Cuota de pantalla por cadena y año

Nuevo ecosistema informativo
80% de la población
mundial
tendrá un móvil
Para el 2015 el
2Mil Millones de personas
están conectadas en internet
en este momento
Fuente: Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy
56%
de los internautas se conecta
diariamente a las redes
sociales
15.563
17.373
19.468
20.897 22.529
23.828
EGM: 3er Año
Móvil 2007
EGM: 3er Año
Móvil 2008
EGM: 3º Año
Móvil 2009
EGM: 3º Año
Móvil 2010
EGM: 3er Año
Móvil 2011
EGM: 3º Año
Móvil 2012
Fuente: EGM, 2012. Ámbito: España.
Crecimiento de Internet

Crisis de confianza
73%
68%
59%
58%
55%
52%
50%
48%
46%
25%
22%
Technology
Food and beverage
Consumer packaged goods
Automotive
Telecommunications
Pharmaceuticals
Brewing and spirits
Energy
Media
Financial services
Banks17%
19%
38%
39%
41%
44%
51%
54%
58%
67%
72%
Banks
Financial services
Media
Energy
Brewing and spirits
Pharmaceuticals
Telecommunications
Automotive
Consumer packaged
goods
Food and beverage
Technology
20132012
Fuente: Edelman, Trust Barometer, 2013.
Nivel de confianza por sectores

Cae la confianza las instituciones: oportunidad para las empresas

Crece la confianza en los expertos y en los iguales
20132012
68%
65%
Experto técnico
de la compañía
Empleado regular
66%
50%
50%
46%
38%
29%
69%
61%
67%
51%
51%
50%
43%
36%
Académico o experto
CEO
Una persona como yo
Empleado regular
Representante de ONG
Analista financiero
o del sector
Regulador del Gobierno
Académico o
experto
Experto técnico
de la compañía
Una persona como
yo
Analista financiero
o industrial
Representante de
ONG
Regulador del Gobierno
CEO

Reputación y credibilidad
Compañía en la que no se confía Compañía en la que se confía
Creerá una información negativa
después de oírla 1 o 2 veces
Creerá una información positiva
después de oírla 1 o 2 veces
57%
Creerá una
informaciónnegativa
despuésde oírla 1 o
2 veces
51%
Creerá una
informaciónpositiva
despuésde oírla 1 o
2 veces
15%
25%
Fuente: Edelman Trust Barometer, 2011

3. Cómo están las empresas
#incomms

Cómo están las empresas
83%
51% 37% 35%47%
El 83% de las empresas líderes
coinciden en que ya estamos
inmersos en la Economía de la
Reputación. Pero...
Apenas el 47% creen
estar preparadas para
competir en la economía
de la reputación.
El 51% de las empresas
carece de cualquier proceso
que integre la reputación en
el plan de negocio.
El 37% no sabe
cómo aprovechar el
conocimiento existente.
El 35% no tiene ninguna
política de alineamiento
interdepartamental.
Fuente: Reputation Institute, 2012
Fuente: Reputation Institute, 2012.

• Las organizaciones utilizan el Modelo de
comunicación AIDA: Atención, Interés,
Deseo y Acción, por sus siglas en inglés.
• Características:
• Comunicación Masiva
• Unidireccional
• La compra como único objetivo
Deseo
Interés
Atención
Acción
Utilizan un modelo de comunicación creado en 1898

Trabajan en silos y sin una visión multistakeholder
CAJA
NEGR
RR institucionales>> Políticos
ÁreaJurídica>> Reguladores
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
Relación con inversores
>> Accionistas
Marketing>> Clientes
RR. HH. >> Empleados
Compras>> Proveedores
RSC >> Sociedad
?
C
N
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
>> Accionistas
RSC >> Sociedad
Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.

No se habla de lo relevante
1) Proporciona unos rendimientos
financieros constantes
2) Liderazgo altamente considerado
3) Se sitúa en una lista global
1) Trata bien a los empleados
2) Productos o servicios de alta calidad
3) Antepone los clientes a los beneficios
4) Escucha las necesidades e ideas de los clientes
5) Posee un negocio abierto y transparente
6) Posee prácticas empresariales éticas
7)
Lleva a cabo acciones para abordar un problema
o una crisis
8) Trata las necesidades de la sociedad
9) Trabaja para proteger/mejorar el medio ambiente
10) Se comunica con frecuencia y de forma honesta
11) Innovadora en nuevos productos
12) Afecta positivamente a la comunidad local
13) Se sitúa en una lista global
14) Se asocia con terceros
15) Proporciona unos rendimientos financieros constantes
16) Mejor liderazgo, altamente considerado
LO QUE COMUNICAN HOY COMUNICAR LO RELEVANTE

4. Nuevo Modelo de Comunicación
Necesitamos un nuevo modelo de Comunicación para fortalecer
la identidad corporativa y la recomendación auténtica de
nuestros stakeholders

Nuevo Modelo de Comunicación
Foro de Investigación en
Comunicación

Nuevo modelo de comunicación #incomms

CREENCIAS
Alinear a los que toman las
decisiones construyendo creencias
compartidas
ACCIÓN
Estimular la
acción de los que
toman las
decisiones
gracias a estas
creencias.
CONFIANZA
Fortalecer su confianza: sus
acciones son importantes
RECOMENDACIÓN
Alcanzar audiencias
más amplias,
a través de las
redes de estos
influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones
Fuente: Corporate Excellence adaptado de Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy.

Activar la identidad
Ser auténticos: la identidad
corporativa es lo que nos hace únicos:
• Nuestras creencias.
• Nuestros valores.
• Nuestro propósito.
• Nuestras acciones.
Fuente: Corporate Excellence adaptado de Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones
Por qué hacemos lo que hacemos
Cómo lo hacemos
Qué hacemos

El modelo tradicional de comunicación y marketing ha quedado
obsoleto:
• El 75% de las personas no creen que las empresas digan la
verdad en su publicidad.
• 9 de cada 10 consumidores confían en las recomendaciones
online de las personas que conocen, 7 de cada 10 confía en
las opiniones de usuarios desconocidos.
• El 78% de los consumidores confían en las recomendaciones
de sus iguales.
• El 61% confía en las recomendaciones de familiares y amigo.
Existen tres tipos de acciones para forjar creencias:
1. Movilizar a empleados y otros interlocutores creíbles, como
portavoces y prescriptores generadores de confianza.
2. Producir y distribuir contenidos propios con evidencias y
pruebas de realidad.
3. Crear experiencias directas: foros, espacios de relación,
co-creación , etc.
CREENCIAS
decisiones construyendo
creencias compartidas
ACCIÓN
Estimular la
acción de los
que toman las
decisiones
gracias a estas
creencias.
CONFIANZA
Fortalecer su confianza:
sus acciones son
importantes
RECOMENDACIÓ
N
Alcanzar
audiencias más
amplias,
a través de las
redes de estos
influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace
únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones
Fuente: Corporate Excellence adaptado
de Arthur Page Society (2012), Building
Believe: A new Model for Activating
Corporate Character & Authentic
Advocacy.

El modelo tradicional de comunicación y marketing ha quedado
obsoleto:
• El 75% de las personas no creen que las empresas digan la
verdad en su publicidad.
• 9 de cada 10 consumidores confían en las recomendaciones
online de las personas que conocen, 7 de cada 10 confía en
las opiniones de usuarios desconocidos.
• El 78% de los consumidores confían en las recomendaciones
de sus iguales.
• El 61% confía en las recomendaciones de familiares y amigo.
Existen tres tipos de acciones para forjar creencias:
1. Movilizar a empleados y otros interlocutores creíbles, como
portavoces y prescriptores generadores de confianza.
2. Producir y distribuir contenidos propios con evidencias y
pruebas de realidad.
3. Crear experiencias directas: foros, espacios de relación,
co-creación , etc.
1.- Forjar creencias compartidas
CREENCIAS
ACCIÓN
Estimular la
acción de los
que toman las
decisiones
gracias a estas
creencias.
CONFIANZA
sus acciones son
importantes
RECOMENDACIÓN
Alcanzar audiencias
más amplias,
a través de las
redes de estos
influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace
únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones
Fuente: Corporate Excellence adaptado
de Arthur Page Society (2012), Building
Believe: A new Model for Activating
Corporate Character & Authentic
Advocacy.

Las maneras más efectivas para convertir creencias
compartidas en comportamientos:
1. Saber qué hacer y cómo hacerlo: formación en
habilidades comerciales y de comunicación para todos los
empleados
2. Proporcionar modelo a seguir e imitar.
3. Adquirir las habilidades, herramientas y medios: invertir
en tecnología que apoye los comportamientos deseados
2.- Movilizar a la acción
CREENCIAS
ACCIÓN
Estimular la
acción de los
que toman las
decisiones
gracias a estas
creencias.
CONFIANZA
sus acciones son
importantes
RECOMENDACIÓ
N
Alcanzar
audiencias más
amplias,
a través de las
redes de estos
influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace
únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones

Construir procesos (y hábitos) que generen feedbacks
positivos sobre las acciones deseadas así como feedbacks
negativos sobre los comportamientos que no están alineados
Cómo generar comportamientos duraderos basados en la
confianza:
• Premios y castigos: sistemas de compensación alineados
con los comportamientos deseados
• Responsabilidad: ayudar a las personas a entender el
impacto positivo que tiene su comportamiento en la
estrategia y la consecución de los objetivos de la empresa.
• Redes: impulsar el cambio cultural interno gracias a la
participación e intervención de los empleados en las redes
sociales abiertas, algunas a gran escala y otras más
restringidas.
3.- Generar confianza para mantener
comportamientos de apoyo
CREENCIAS
ACCIÓN
Estimular la
acción de los
que toman las
decisiones
gracias a estas
creencias.
CONFIANZA
sus acciones son
importantes
RECOMENDACIÓ
N
Alcanzar
audiencias más
amplias,
a través de las
redes de estos
influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace
únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones

Importancia de los medios de comunicación propios y del
cambio de estrategia: de la persuasión a la influencia.
¿Qué es lo que hace que alguien quiera influir sobre otros y
generar recomendaciones?:
1. Hacerle ver que hay algo en esta conducta que mejora su
propia identidad y su propia reputación.
2. Hacerle fácil que pueda compartir sus opiniones y
experiencias con sus redes de relaciones personales .
3. Facilitar que haciendo esto pueda unirse a nuevos grupos
de pares con los que comparte intereses comunes.
4.- La influencia a gran escala
CREENCIAS
ACCIÓN
Estimular la
acción de los
que toman las
decisiones
gracias a estas
creencias.
CONFIANZA
sus acciones son
importantes
RECOMENDACIÓ
N
Alcanzar
audiencias más
amplias,
a través de las
redes de estos
influenciadores
IDENTIDAD
CORPORATIVA
Lo que nos hace
únicos:
Nuestras creencias
Nuestros valores
Nuestro propósito
Nuestras acciones

Plan de acción:
1. El CCO debe ser líder a la hora de definir y fortalecer la identidad corporativa:
• Paso 1: definición.
• Paso 2: activación.
2. El CCO debe liderar el proceso de construcción de creencias compartidas, fomentar
la acción, crear confianza y promover la influencia en escala.
• Paso 1: evaluación.
• Paso 2: crear competencias.
• Paso 3: crear medios de comunicación propios.
• Paso 4: crear un negocio social.
3. Los CEO y el resto de los miembros del comité de dirección deben actuar como
líderes en la empresa para fortalecer la identidad corporativa y la influencia a gran
escala

En resumen:
Identidad, Marca y Reputación
Palancas de gestión de la confianza
y de la eficacia y eficiencia de la comunicación

+
_
Hacer lo que es relevante para las personas
Comunicarcon
credibilidad
+_
HACER y COMUNICAR
lo que es relevante y
está alineado con las
creencias de los
stakeholders

Finanzas
Ética
Productos
y Servicios
Innovación
Ciudadanía
Trabajo
RACIONAL
Impresión
Admiración
Confianza
EMOCIONAL
Estima
Liderazgo
Fuente: Modelo RepTrak, basado en las 7 dimensiones y 26 atributos. Reputation Institute
Hacer lo que es
relevante y el vinculo
emocional es lo que
genera
comportamientos
favorables

Gestión integrada de identidad, marca, cultura y
experiencias/actividad corporativa y comercial
Identidad
Experiencias, comportamientos,
actitudes y productos y servicios
alineados con la identidad y el
posicionamiento
Posicionamiento de marca
Por qué
Cómo
Qué

La sociedad en general
Proveedores, alianzas y otros
stakeholders clave
Los no-clientes
Clientes / Consumidores / Accionistas
Empleados
El proceso de apoyo (advocacy)
Fuente: Alloza, Ángel, 2013.
La legitimidad y la confianza nacen de dentro hacia fuera
Las recomendaciones parten de nuestros empleados y nuestros clientes

Empleados
Construir desde dentro hacia afuera
Fuente: Alloza, Ángel.

Empleados
Alineamiento interno
Fuente: Prof. Dr. Cees B.M. van Riel – RSM Erasmus University Rotterdam

Empleados
Gestión integradora y transversal
CAJA
NEGRA
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
>> Accionistas
RSC >> Sociedad
?
CAJA
NEGRA
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
>> Accionistas
RSC >> Sociedad
?
CAJA
NEGRA
Comunicación >>
CreadoresdeOpinión
>> Accionistas
RSC >> Sociedad
?Acción
Creencias
compartidas
Identidad

Las marcas que más crecen
Aquellas que cuentan con identidades diferenciadoras
Fuente: Stengel Jim, Grow, Crown Business Editorsjk y Milward Brown, 2012.
Top 50 marcas de mayor crecimiento mundial

5. El rol Estratégico del CCO
Chief Communication Officer

Es necesario fortalecer la función del CCO
Los 20 roles claves para el éxito del CCO
Being a trusted
advisor
of the CEO
Align
employees
around strategy
Increasing
familiarity among
key stakeholders
321 4
Create impactful
communication
actions
1. Being the ‘eyes and ears’ of the
organization.
2. Spending most time on building
and maintaining relationships with
key opinion leaders.
3. Strong sense of developments in
the relevant political environment.
4. Speaking the language of
politicians and civil servants.
5. Analyzing and monitoring
reputation risks and opportunities.
6. Spending most time on building
and maintaining media relations.
7. Maintaining my broad network of
journalists.
8. Knowing the ins and outs of the
journalistic world.
9. Supporting organizational stakes
in a diplomatic way.
10.Strategist that knows the business
and its context.
11.Building cross-function platforms
with other departments.
12.Trusted advisor to my CEO.
13.Always having the CEO’s
reputation on my mind.
14.Giving ongoing advisory support
to the C-suite.
15.Spending most time on leading
large scale organizational change
projects.
16. Connecting easily to the business.
17.Primarily focused on internal
change processes.
18.Spending most time on
connecting and bonding with
various stakeholders-both
internally and externally.
19.Ensuring compliance with
corporate values.
20.Steering on quantitative facts for
determining (communication)
strategies and actions.

Cuadro de mando de marca y reputación:
Impacto en negocio e influencia para una estrategia de largo plazo y visión multistakeholder
Empleados
Procesos
Productos
Publicidad y
patrocinio
Redes
Presencia en
los medios
HACER
COMUNICAR
Experiencia
Reputación
Marca
Recomendar
Considerar
Contratar
Comprar
Invertir
Trabajar
Percepciones y
evaluaciones Actitudes Comportamientos
CAUSAS CONSECUENCIAS

Impacto de la reputación en el negocio
Would buy the
products
Reputa on Score
16%
Would recommend
the products
Would work for
Would invest in
Would welcome into
local community
Above 80 Excellent/Top Tier
70-79 Strong/Robust
60-69 Average/Moderate
40-59 Weak/Vulnerable
Below 40 Poor/Bottom Tier
31% 41% 55% 64%
13% 28% 38% 50% 59%
16% 30% 37% 42% 47%
13% 25% 31% 33% 35%
16% 30% 39% 47% 50%
Please select a number from 1 to 7 where “1” means “I strongly disagree” and “7” means “I strongly agree”.
0-39 40-59 60-69
<40
70-79 80+
Note: Data is based on Global Reputa on Pulse 2012 Study conducted in Jan-Feb
Fuente: Reputation Institute, Global RepTrak™ Pulse 2011

Rol estratégico del CCO
No perder de vista el contexto social en la hoja de ruta para fijar objetivos realistas, se trata de ser el mejor en
tu sector de actividad
Excelencia en el
desempeño
Excelencia en la
comunicaciónx
=
Contexto Social
Ep x Ec / Cs = Re
Fuente: Cees Van Riel, Erasmus University, 2009
Reputación
excelente
Fuente: Prof. Dr. Cees B.M. van Riel – RSM Erasmus University Rotterdam

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