importante

2. Evaluación del
desempeño
Abr. / May. 2021

3. Discusión de Expectativas
¿Qué quiero aprender
en este curso?
Dinámica Interpersonal

4. General
Al finalizar el curso el participante estará en condiciones de comprender los componentes
más relevantes de una gestión del desempeño orientada al logro de mejores resultados
organizacionales y de aplicar algunos métodos y técnicas de evaluación.
Específicos
• Conocer la utilidad de los modelos de competencias y estar en condiciones de aplicar un
modelo en la empresa donde trabaja.
• Identificar las principales etapas del ciclo de desempeño y el valor agregado que puede
generar a la organización.
• Reconocer los principales sesgos que se producen en la evaluación del desempeño y los
medios para reducir su interferencia.
• Identificar las ventajas y desventajas de la evaluación de desempeño de fuente única y
múltiple, así como las pautas para el manejo de instrumentos de evaluación.
• Conocer los principios para dar y recibir retroinformación así como las reglas para
fortalecer y debilitar los cambios de comportamiento que se desea lograr.
Objetivos

5. Competencias
• Aprende cómo el conocimiento profundo de la organización, de sus actividades y de sus
integrantes lo habilitan para trabajar en el desarrollo de estrategias apropiadas de RRHH
que contribuyan a una adecuada gestión del desempeño.
• Distingue los conceptos de planeación y evaluación del desempeño, así como los métodos
e instrumentos asociados que le permiten participar acertadamente en procesos de
evaluación del desempeño orientados a la mejora continua de resultados.
Sistema de Evaluación
Individual
• Contribución a la clase 25%
• Casos y Ejercicios 25%
• Examen Final 25%
Grupal
• Trabajo aplicativo final 25%
Competencias y Evaluación

6. Trabajo de Aplicación
• Escoger un tema bien específico y útil para los miembros del grupo.
• Redactar el esquema del trabajo y entregarlo a más tardar el martes 20 de abril.
• Trabajar con esmero la información recolectada indicando las fuentes
consultadas.
• Exponer el trabajo en clase el martes 25 de mayo y entregar un archivo de
Power Point por correo electrónico.
• Cada grupo tendrá 15’ para exponer y responder preguntas.
• Durante la exposición todos prestarán mucha atención y después harán breves
preguntas y comentarios.
• Intervendrán todos los miembros del grupo y la nota obtenida será grupal.

7. Gestión de excelencia:
orientación a resultados
Sesiones 1 y 2 - Javier Flórez García Rada

8. Gestión de excelencia: orientación a resultados
Contenido Detallado
● Enfoque sistémico de gestión
● Estrategia, alineamiento y desempeño organizacional
● Principios de una gestión de excelencia
● Orientación a resultados como principio de gestión moderna
● Liderazgo y cultura de orientación a resultados
Lecturas
Luthans, F. (2015). Cap. 12. Behavioral performance management (pp. 378-412). En: Organizational
behavior: an evidence-based approach (12th ed.). McGraw-Hill/Irwin. Recuperado de:
https://bdpad.files.wordpress.com/2015/05/fred-luthans-organizational-behavior-_-an-evidence-
based-approach-twelfth-edition-mcgraw-hill_irwin-2010.pdf
Peters, T. (2010). Las pequeñas grandes cosas: 163 trucos para conseguir la excelencia, Ediciones Deusto,
Barcelona

9. Enfoque sistémico de gestión

10. Enfoque sistémico de gestión

11. Planeamiento Estratégico
“Es el proceso continuo que consiste en abordar decisiones
(asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el
mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en
organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para
ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas
decisiones comparándolas con las expectativas mediante la
retroalimentación sistemática organizada.”
Peter Drucker (1975)

12. • Misión.- Es la razón de ser de la organización,
para qué existe, qué la diferencia de las demás.
• Valores.- Son comportamientos o conductas que
indican cómo hacer las cosas.
• Visión.- Es un sueño, un gran objetivo a largo
plazo, actualizable.
• Competencias.- Son características distintivas
de las personas, basadas en valores.
El
credo
Definiciones básicas

13. Misión
Visión
Estrategia
Planes de
Negocio
Metas del
Área
Metas
Individuales
Vinculación de las metas individuales
Lee Cristopher Ph.D. (2008). Goals and Outcomes - Linking Individual
Performance to Organizational Goals, SPHR, 2008, SHRM Webinar.

14. Alineamiento
No Alineada
Alineada
Propósito
Las flechas representan energía humana (esfuerzo) de individuos, grupos o áreas de trabajo.
No alineada.- La energía se orienta hacia distintos fines, a veces contradictorios.
Alineada, la energía se orienta hacia un propósito compartido (valores, misión y visión).
Se enfatiza el desempeño, el empoderamiento y la efectividad (integra pensamiento y pasión).
Ch. Kiefer & P. Stroh

15. Conflicto
Empoderar o facultar
Avance

16. Estructuras y políticas
Consistentes
Contradictorias
Ch. Kiefer y P. Stroh

17.  Estudio
 Realizado sobre el Alineamiento Estratégico del Negocio (Dell D. & Kramer R.J.,
Forging Strategic Business Alignment, The Conference Board, 2003).
 Muestras
 Encuesta aplicada a 86 corporaciones y más de 30 entrevistas a CEO’s de
Europa y Norte América.
 Resultados
 76% consideró que el alineamiento es extremadamente importante, pero…
 Sólo el 39% cree que el alineamiento es muy sólido en sus organizaciones.
 Existe consenso en que: El apoyo del líder y el compromiso son fundamentales
para el éxito del alineamiento.
 Tres cuartos de los encuestados cree que el alineamiento exitoso debe caer en
cascada (desde la cima); 88% cree que el equipo ejecutivo provee liderazgo y
soporte para el proceso de alineamiento.
 Los temas de alineamiento de IT y la competencia por los recursos
compartidos o por la falta de los mismos entre unidades de negocio son
extensamente vistas como inhibidores del alineamiento exitoso.
Metodología del Estudio

18. TABLA-1
Indicadores de alineamiento fuerte
Indicadores Fuerte
Moderado /
débil
1 La compañía tiene una cultura fuerte y valorada 61% 31%
2 Fuerte compromiso con la visión y valores comunes 56% 22%
3
Fuerte proceso de gobierno mantiene a la organización
alineada
55% 10%
4 La dirección estratégica corporativa es bien comprendida 52% 16%
5 El alineamiento exitoso desciende en cascada desde la cabeza 50% 20%
6
La compañía se acomoda rápidamente a un cambio en la
estrategia
27% 4%
7
La mayoría de los procesos de negocios están estandarizados
globalmente
21% 2%
8 Los procesos de decisión clave son claros y trabajan bien 18% 0%
9 La competencia por recursos es manejada justa y visiblemente 15% 4%
10 Se espera alineamiento antes de decidir actuar 10% 2%
11 Las unidades de negocio compiten abiertamente por recursos 3% 2%
12 La organización dificulta alcanzar el alineamiento 0% 6%
Elaboración: ADAPTA, mayo de 2004

19. TABLA-4
Actividades que se considera benefician el alineamiento
Actividades Respondientes
1 Desarrollo de liderazgo 89%
2 Plan corporativo de comunicación 85%
3 Sistema de pago variable 83%
4 Foco en pocas prioridades 82%
5 Reemplazando ejecutivos o jefes de división 81%
6 Cultura basada en equipos 80%
7 Proceso de gobierno para las inversiones 77%
8 Tablero de mando de control 74%
9 Reorganización 74%
10 Empoderamiento 73%
11 Cambiando las prácticas operativas 71%
12 Encuestas a los empleados 68%
13 Capacitación en alineamiento 64%
14 Creando una marca de empleados 61%
15 Contratos de desempeño 53%
16 Vigilancia y control de la casa matriz 51%
Elaboración: ADAPTA, mayo de 2004

20. Análisis de la
Brecha
Rendimiento
Objetivos
Empresariales
Ciclo a Corto
Plazo
Ciclo a Largo
Plazo
Estrategia humana
a corto plazo
Examen de la
capacidad actual
Capacidad de
previsión de futuro
Estrategia humana
a largo plazo
Impulsores a Largo Plazo
Impulsores a Corto Plazo

21. Gratton Lynda (2001)
Análisis de la
Brecha
Rendimiento
Objetivos
Empresariales
Ciclo a Largo
Plazo
Capacidad de
previsión de futuro
Estrategia humana
a largo plazo
Impulsores a Largo Plazo
- Transformación de los directivos
- Transformación del personal
- Transformación de la empresa

22. Análisis de la
Brecha
Rendimiento
Objetivos
Empresariales
Ciclo a Corto
Plazo
Estrategia humana
a corto plazo
Examen de la
capacidad actual
Impulsores a Corto Plazo
- Reclutamiento y selección
- Objetivos de rendimiento
- Evaluación del rendimiento
- Remuneración y reconocimiento
- Capacitación a corto plazo

23. Objetivos de Rendimiento
• ¿Reflejan lo que se necesita para logar los objetivos empresariales?
• ¿Existe un fuerte consenso entre el directivo y el empleado sobre la naturaleza y la extensión de los
objetivos empresariales y lo que se debe hacer para lograrlos?
• ¿Se realiza la fijación de objetivos de manera que todos los participantes consideren justa y adecuada?
Evaluación del Rendimiento
• ¿Reflejan adecuadamente los objetivos empresariales?
• ¿Existe una combinación adecuada de lo que se debe lograr (resultados) y cómo lograrlo (conductas)?
• ¿Las personas reciben información sobre su rendimiento de manera sincera?
• ¿Se realizan las evaluaciones de manera que sean consideradas justas y adecuadas?

24. Ulrich: Los Roles HR en la Organización
Estrategia a futuro
Operacion diaria
Procesos Personas
Estratega de HR
Participa en creación estratégica
Se asegura que las prácticas de
HR esten alineadas con la
Estrategia de Negocios
Desarrolla la organización
(habilidades y futuros recursos)
Lider del Cambio
Construye capacidad para el cambio
Construcción de equipos y dinámicas
en grupos de trabajo
Liderazgo personal
Efectivo en lo Basico
Creear infrestructura desarro-
llando procesos de HR
Suministrar expertise adminis-
trativa a un costo adecuado
Servicio al cliente!
Adalid de los Empleados
Gerentes consejeros en el manejo de
personas
Escuchar a los empleados y
representar sus necesidades
Mentoria, consultoría y comunicación

25. Enfoque Tradicional
Vaga idea de que “la gente es
nuestro activo más importante”.
RH es la unidad responsable por la
gerencia de personal.
Una vez al año destinamos dos días
a elaborar el plan de sucesión
Trabajo con los empleados que he
heredado.
Mentalidad de Talento
Profunda convicción de que el talento
conduce a un mejor desempeño
corporativo.
Todos los gerentes tienen la responsa-
bilidad de fortalecer su equipo de
talento.
La gerencia del talento es parte central
de nuestra conducción de la empresa.
Tomo medidas audaces para forjar el
equipo de talento que necesito.
Gestión de RRHH
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones & Beth Axelrod, 2003

26. 1
Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para
evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
2
Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la
viva y la respire.
3 Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
4 Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Reglas de liderazgo – Welch (2008)
5 Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
6
Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de
que se responde a sus preguntas con acciones.
7 Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
8 Los líderes celebran los triunfos.

27. Valores y comportamientos de alto rendimiento.
La personalidad única de la empresa.
Quiénes
somos /
Qué
valoramos
Aspiraciones
altas y deseo
de ganar
Foco externo
Pensar como
los dueños
Sesgo a la
acción
Individuos
que forman
equipos
Pasión y
energía
Las culturas ganadoras combinan…
Rogers, Meehan & Tanner (2006).

28. ¿Cómo alcanzar una cultura ganadora?
1. Fijar las expectativas del cambio.
2. Alinear al equipo gerencial alrededor de la visión y las conductas
3. Enfocar la organización alrededor de la agenda del negocio.
4. Gestionar la cultura gestionado los impulsores de la misma.
5. Comunicar y celebrar.
Rogers, Meehan y Tanner (2006).

29. Culturas de alto desempeño
• Evaluar la cultura actual.
• Cambiar la manera de pensar acerca de la gestión del desempeño.
Motivar el cambio
• Reducir las demandas excesivas.
• Introducir nuevos conceptos.
• Colocar a las personas correctas en puestos claves de gestión.
Establecer las
bases
• Proporcionar herramientas y recursos para dirigir el comportamiento
deseado.
Mantener el
comportamiento
• Convertir a los líderes en responsables de la mejora continua.
Monitorear y
mejorar
SHRM (2012).