Teoria neoclasica y administracion por objetivos.

1. Teoría neoclásica de la
administración y la
administración por objetivos
• Alumnas: Romero, Estefanía y Pezzente, Jesica

2. Teoría neoclásica de la
administración
La Teoría Neoclásica surgió en la década de
los 50, los autores neoclásicos no forman
propiamente una escuela definida, si no un
movimiento heterogéneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de
proceso, definiendo esta teoría como un
enfoque universal de la Administración.

3. Características
 Énfasis en la practica de la administración
 Reafirmación de los postulados clásicos
 Énfasis en los principios generales de
administración
 Énfasis en los objetivos y en los resultados
 Eclecticismo conceptual

4. Administración como técnica social
Para los autores neoclásico la administración
consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzo de un grupo de individuos para lograr
un objetivo en común.

5. Aspectos administrativos en común
Objetivos
Administración
Desempeño individual

6. Principios básicos de organización
1. División del trabajo
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Amplitud administrativa

7. Niveles jerárquicos que se toman
decisiones
CENTRALIZACION
Invidividuo situado en la
cúpula que posee el mayor
grado de autoridad, y la
autoridad de los demás se
halla escalonada hacia abajo
según posición que ocupa en
el organigrama
DESCENTRALIZACION
Los niveles inferiores de la
organización analizan y toman
las decisiones para utilizar
mejor los recursos humanos y
se supervisan menos la
decisión tomada

8. Organigramas
Centralizado Descentralizado

9. Centralización
Ventajas Desventajas
 Decisiones tomadas con visión
global.
 Administrados preparados
toman decisiones.
Decisiones coherentes con
objetivos globales.
Elimina duplicación de esfuerzos.
Especialización.
 Decisiones lejos de hechos y
circunstancias.
 Poco contacto con personas y
situaciones involucradas.
Líneas comunicativas ocasionan
demoras y mayor costo.
 Distorsiones en proceso de
comunicación de decisiones.

10. Descentralización
Ventajas Desventajas
 Gerentes cerca del sitio donde se
deben tomar las decisiones
Permite aumentar eficiencia y la
motivación.
Mejor calidad de decisiones y
disminuye la toma de parte de los
jefes.
 Reduce papeleo de oficinas
centrales.
Reduce gastos de coordinación
debido a autonomía
 Formación de ejecutivos mas
motivados y consientes de resultados
 Falta de uniformidad en la decisión .
Aprovechamiento insuficiente de los
especialistas.
Falta de equipo apropiado o de
funcionarios en el campo de
actividades.

11. Funciones del administrados: Proceso
administrativo
Planeación Organización Dirección Control
 Definir la
misión
Formular
objetivos
Definir los
planos para
alcanzarlos
Programar las
actividades
Dividir el
trabajo
Asignar las
actividades
 Agrupar las
actividades en
cargos
Asignar los
recursos
Definir
autoridad y
responsabilidad
Designar las
personas
Coordinar los
esfuerzos
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Definir los
estándares
Monitorear el
desempeño
Evaluar el
desempeño
Emprender
acciones
correctivas

12. Planeación
• NIVELES:
 Estratégico: Global
 Táctica: Efectúa en los
departamentos
 Operacional: Cada tarea o
actividad
• TIPOS:
 Relacionadas con
métodos: Procedimientos
 Relacionadas con dinero:
Presupuesto
 Relacionadas con el
tiempo: Programas
 Relacionadas con
comportamientos:
reglamentos

13. Organización
• Niveles:
 Global: la empresa
como totalidad
 Departamental: cada
departamento de la
empresa
 Tareas: operaciones
especificas
• Tipos:
 Entidad social:
orientada en alcanzar
objetivos específicos.
(Formal e informal)
 Función administrativa

14. Dirección
Esta directamente relacionada con la disposición
de los recursos humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus
cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y
motivadas para alcanzar los resultados que se
esperan de ellas.

15. Control
• Tipos:
 Como función
restrictiva y coercitiva
 Como sistema
automático de
regulación
 Como función
administrativa
• Fases:
 Establecimientos de
estándares o criterios
 Observación de
desempeño
 Comparación de
desempeño con el
estándar establecido
 Acción correctiva

16. Administración por objetivos
La APO surgió en la década de los 50, cuando
la presión económica de la época generó dentro
de las empresas una administración por presión,
y la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo mejores resultados: esto porque los
subordinados de las empresas interpretaban la
apatía de los gerentes en producir los resultados
esperados como rebeldía. En respuesta, las
empresas hacían más fuertes los controles, y con
esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia,
mayor control.

17. Definición de APO
Proceso por el cual gerentes y subordinados
identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno y utilizan esos
objetivos como guía para su actividad. Tiene un
enfoque democrático y participativo y sirve de
base para esquemas de evaluación.

18. La APO trabaja con el siguiente
esquema:
• Gerente y subordinado se reúnen, discuten,
negocian y formulan los objetivos.
• Gerente se compromete a brindar apoyo,
dirección y recursos para el subordinado.
• Subordinado trabaja para desempeñar metas y
obtiene los medios y recursos necesarios.
• Gerente y subordinado se reúnen para evaluar
resultados y logros de objetivos.
• A partir de evaluación hacen reciclado de
progreso.

19. Características
1. El establecimiento, conjunto de objetivos entre el
gerente y el subordinado.
2. El establecimiento de objetivos para cada
departamento.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los
planes.
6. Participación activa.
7. Apoyo intensivo del personal.

20. Fijación de objetivos
Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los
resultados que serán alcanzados en un determinado
periodo. Debe ser cuantificable, difícil, relevante y
compatible. Importancia:
• Proporcionan una finalidad en común
• Permiten el trabajo en equipo
• Sirven de base para evaluar planes
• Mejora las posibilidades de previsión del futuro

21. Criterios de selección de los
objetivos
• Buscar las actividades de mayor impacto sobre los
resultados.
• Objetivo debe ser especifico, claro y basarse en datos
concretos.
• Enfocar los objetivos en la actividad.
• Detallar en cada objetivo metas parciales.
• Mantenerse dentro de los principios administrativos.
• Objetivo debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal.
• Objetivo debe estar conectado al plan de utilidades de
a empresa.

22. Jerarquía de objetivos
Los objetivos necesitan escalonarse en un
orden gradual de importancia. Existen tres
niveles de objetivos:
• Estratégicos: Objetivos organizaciones.
• Tácticos: Objetivos departamentales.
• Operacionales: Cada actividad o tarea.

23. Estrategia organizacional
Una vez seleccionados y establecidos los
objetivos, el siguiente paso es establecer la
estrategia empresarial que se utilizara para
alcanzar de forma eficiente esos objetivos

24. Conceptos de estrategia y de
táctica
• Estrategia: Es la movilización de todos los
recursos con el propósito de alcanzar los
objetivos en el largo plazo.
• Táctica: Es un esquema especifico de empleo
de recursos dentro de una estrategia general.

25. Planeación estratégica
El modelo de los neoclásicos sigue cinco etapas:
• Formulación de los objetivos organizacionales.
• Análisis externo del ambiente o auditoria externa.
• Análisis interno de la empresa o auditoria
externa.
• Formulación de las alternativas estratégicas y
selección de estrategia.
• Desarrollo de planes tácticos y operacionalizacion
de la estrategia.

26. Ciclo de la APO
Corresponde al ejercicio fiscal de la empresa
para facilitar la ejecución y de control. Los
principales autores como Humble y Odiorne
presentan los siguientes modelos de ciclos.

27. Humble
1. Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de
la empresa.
2. Aclaración para cada gerente de los resultados claves.
3. Creación de un plan de mejoría que permita medir la
contribución de cada gerente para que se alcancen los
objetivos.
4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los
resultados.
5. Uso sistemático de la evaluación y tener
responsabilidad.
6. Aumento de la motivación del gerente.

28. Odiorne
1. Objetivos y medidas de desempeño de la organización.
2. Revisión en la estructura.
3. El superior establece objetivos y medidas para los
subordinados, y estos proponen los mismos para su
trabajo.
4. Acuerdo común sobre los objetivos del subordinado.
5. Ingreso de nuevos datos y exclusión de objetivos
inadecuados.
6. Evaluación periódica acumulativa de los resultados de los
subordinados contra objetivos.
7. Evaluación del desempeño y de la organización.

29. Apreciación critica de la
administración estratégica y de la
APO
• Como la APO involucra un proceso político, de
planeación y de dirección es común que uno o
dos procesos no funcionen bien, ya que tienen
sus puntos frágiles. Por ejemplo: cuando la
estrategia determina la dirección y da rumbo a
las actividades de la organización puede
transformarse en un conjunto de vendas para
ocultar los peligros potenciales.

30. Pecados capitales de la planeación
estratégica neoclásica según Wilson
1. La asesoría asume el proceso y no el dirigente máximo.
2. El proceso cada vez mas elaborado y complejo acaba
dominando la asesoría.
3. La planeación se ha concebido para no producir
resultados debido a centralización.
4. La planeación enfoca mas fusiones, adquisiciones y
ventas.
5. El proceso de planeación no desarrolla opciones
estratégicas, sino un exclusivo camino.
6. La planeación pone en segundo plano los requisitos
organizacionales y culturales de la empresa.
7. Previsión, punto único en una base inadecuada para la
planeación.