Evidencia de aprendizaje unidad 3, administración de recursos informáticos.

1. Diagnostico Organizacional
Preguntas clave
1.- ¿A qué nos referimos cuando hablamos del término Diagnóstico
Organizacional?
Al análisis de los recursos necesarios para poder operar adecuadamente
los cuales pueden ser: personal, equipo, capacitación del personal
2.- ¿Para qué sirve el diagnostico organizacional?
Para detectar las necesidades de personal, la capacitación requerida, y
realizar otras actividades adicionales con el fin de fortalecer el
alineamiento estratégico.
3.- ¿Para qué se utiliza el análisis de tareas dentro del diagnóstico
organizacional?
Para poder identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que
son necesarias.

2. Diagnostico Organizacional
4.- ¿Qué permite determinar un pronóstico de personal dentro del diagnóstico organizacional?
-Cuántos empleados serán requeridos para dotar a un departamento de telemática
- Qué tipo de empleados se necesitan para una función en particular en 1, 3 o 5 años.
- Cuantos empleados actuales estarán disponibles para cubrir las necesidades de servicios informáticos a
toda la empresa.
- Cuántos de éstos nuevos empleados son externos durante periodos temporales.
- Si habrá escasez o abundancia de empleados.
- Cuáles son los principales problemas y oportunidades del personal del departamento de
teleinformática.
5.- ¿Por qué es importante que las empresas cuenten con un departamento de teleinformática?
Se necesita que alguien provea de soluciones inmediatas a la necesidad de información y servicios
informáticos.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL
“Es el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una organización. Estas presunciones y creencias son respuestas
que el grupo ha aprendido ante sus
problemas de subsistencia en el medio externo y ante sus
problemas de integración interna.”
“Es el conjunto de premisas básicas, sobre las que se construye el devenir
organizacional”

4. Aspectos de la Cultura
Organizacional
Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas

5. Aspectos de la Cultura
Organizacional
Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas

6. DEFINICIONES
• Comportamientos observados de forma regular en la relación entre
individuos.
• Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
• Valores dominantes aceptados por la organización.
• Filosofía que orienta la política de la empresa respecto de sus
empleados y/o clientes.
• Reglas del juego que operan en la empresa.
• Clima Laboral
Edgar Schein (1988)
Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas

7. 7
-Las interacciones entre los
participantes se caracterizan por un
lenguaje común, terminologías
propias y rituales relacionados con
las conductas y las diferencias.
Comportamientos observados
de forma regular en la relación
entre individuos.

8. 8
-Son patrones de comportamiento que
incluyen guías respecto a la manera de
hacer las cosas.
.
Normas que se desarrollan en los
grupos de trabajo

9. 9
-Son los valores básicos que abraza la
organización y que espera que sus
participantes compartan, como serían la
calidad de los productos y servicios, la
competencia y la productividad.
de comportamiento que incluyen guías
respecto a la manera de hacer las cosas.
Valores dominantes aceptados por
la organización

10. 10
-Son las políticas que afirman las creencias
relativas al trato que deben recibir los
empleados o los clientes.
Filosofía que orienta la política
empresarial respecto a clientes y
empleados

11. 11
-Son guías establecidas, que se refieren al
comportamiento dentro de la organización. Los
nuevos miembros deben aprender estas reglas
para ser aceptados por el grupo.
Reglas del juego de la empresa

12. 12
-Es la sensación que transmite el lugar físico, la
forma en que interactúan los participantes,
el trato que unas personas dan a otras, a los
clientes, a los proveedores, etcétera.
Clima laboral.

13. CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
• La cultura organizacional es así un conjunto de premisas
básicas, indecidibles e indecididas.
• Se va forjando lentamente, como una reacción al medio
interno y externo.
• Es la lente a través de la que la organización se ve a si misma.
• Es difícil de cambiar.
• Cambia cuando varía el devenir de la organización en su
entorno.
• Cambiará también cuando varían los mecanismos de
autorreflexión de la organización en relación a su entorno.
• Cambia cuando cambian radicalmente sus integrantes y
objetivos básicos.
Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas

14. Así, la cultura organizacional…
• Varía constantemente
• Su cambio es imperceptible para quienes forman parte de la organización.
• No puede ser cambiada por decreto.
• No es visible para los integrantes de la organización.
• Se transmite a los nuevos miembros, quienes así se van integrando a ella.
• Puede solo ser apreciada en base a una observación externa.
• El hacerla visible posibilita su modificación, advirtiendo que no constituye la
“mejor opción posible”.
Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas

15. Así, la cultura organizacional…
• A pesar de lo anterior, el cambio no es fácil, porque aunque
se vea como una selección entre posibilidades, la tendencia
es a verla como "la mejor selección posible".
• Aunque sea vista como "la mejor selección posible", en la
práctica sólo es "una selección posible".
• Dado que la cultura, para la organización, es la explicación
aceptada del estar en el mundo, un cambio en la cultura
cambiará también este estar en el mundo y, por consiguiente,
las posibilidades que se abren y se cierran desde él.
• La C.O está influenciada por la cultura propia de la sociedad
en que se desarrolla, pero también del origen o impacto que
haya tenido la empresa en sus orígenes, fusiones, compras,
etc.
Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas

16. Motivos del Fracaso del Cambio Cultural
• Cambio en el discurso y no en los hechos.
• Cambio superficial, no profundo.
• Cambio centrado solo en una de las subculturas, no
extensivo al resto.
• Cambio impuesto por decreto o temor.
Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas
EJECUTIVOS: enfoque al negocio, individualista, jerárquica.
INGENIEROS: enfoque tecnológico, a la calidad, eficiencia.
TECNICOS: orientado a las personas, su compromiso y aporte

17. Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas
SENTIMIENTOS Y EMOCIONES

18. Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas
AMBITO DE LAS RELACIONES PERSONALES

19. Taller de Desarrollo de
Habilidades Directivas
ESTILO DE PENSAMIENTO

20. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse
en toda organización moderna. La evaluación del desempeño es un
instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los
objetivos propuestos a nivel individual.
Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma
de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser
alentado.
Una buena referencia bibliográfica para entender la evaluación del
desempeño en las organizaciones es el libro de Martha Alles “Desempeño
por competencias: evaluación de 360º”.
La evaluación del desempeño

21. La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie
de principios básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios
podríamos destacar las siguientes:
•La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
•Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
•Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño.
•Requiere el compromiso y participación activa de todos los
trabajadores.
•El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.

22. La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la
organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora
continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de
la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos
puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo
deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Mejora organizacional

23. Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
Identificación del problema y planificación.
Observaciones y análisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
Preparación exhaustiva y sistemática de lo
previsto.
Aplicación controlada del plan.
Verificación de la aplicación.

24. Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarización y consolidación.
Preparación de la siguiente etapa del plan.

25. Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un
nivel de gestión.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, cómo es factible pues que muchos
empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha “obligatoria” necesidad?
Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez y agilidad es
crítica, ¿no es cierto que tenemos que tener preparada nuestra organización para
parar lo mínimo para analizar los problemas?

26. Revisión de procesos
La palabra Proceso proviene del latín processus que significa: avance, progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos
insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y actividades específicas que implican
agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs).
Se define al proceso como: "una unidad en sí que cumple un objetivo completo, un ciclo de actividades que se inicia
y termina con un cliente o un usuario interno" [Carrasco, B., 2001, pg.11]. La familia de normas ISO 9000 corresponde
a un conjunto de índices de referencia de las mejores prácticas de gestión con respecto a la calidad, que se
encuentran definidos por la ISO (Organización Internacional de Normalización). La versión 2008 de la norma ISO
9001, que es parte de la familia ISO 9000, se concentra principalmente en los procesos usados para producir un
servicio o producto, con el propósito de agregar valor para un tercero en esta transformación .

27. Así, en procesos industriales, la idea anterior se concreta en la entrada de materiales (materia prima), que finaliza en
un producto terminado de más valor, utilizando máquinas, energía, recursos y mano de obra. En los procesos de tipo
administrativo, también existen actividades y se utilizan recursos (insumos), en particular el tiempo de las personas,
que se transforman, agregándoles valor y generando básicamente un servicio.
Elementos del proceso
Los elementos que conforman un proceso son:
1. Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar,
informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.
2. Recursos o factores que transforman: actúan sobre los inputs a transformar. Aquí se
distinguen dos tipos básicos:
a) Factores dispositivos humanos: planifican, organizan, dirigen y controlan las
operaciones.
b) Factores de apoyo: infraestructura tecnológica como hardware, programas de
software, computadoras, etc.

28. 3. Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física
(mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.),
pero también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad (en una
transacción, escrituración, etc.).
Si el input es información, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios
financieros), o posibilitar su difusión (comunicaciones).
Puede también tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitación,
o de almacenarlos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.).
A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma física (spa, masajes, etc.),
transportarlo (avión, ómnibus, taxi), dársele alojamiento (hotel, hostel), o actuar sobre
su cuerpo (medicina, odontología), o en su psicología y satisfacción (conciertos, teatro,
cine).

29. 4. Outputs: son básicamente de dos tipos:
a. Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de
su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva y
referida al producto.
b. Servicios: intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son
simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.
Dadas las crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse también el término de
serducto (servicio + producto) que indica la orientación a la satisfacción de necesidades
del cliente a través de una actividad u objeto portador de ese valor.

30. Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión
fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen
para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e
implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo
y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso
unas nuevas estrategias corporativas.

31. Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado
y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización… Reingeniería de
procesos es la actividad que analiza el funcionamiento y el valor de los procesos
existentes en el negocio y hace cambios radicales para mejorar espectacularmente sus
resultados, a juicio del cliente.