5 Fuerzas de Porter: La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada), el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de productos y servicios sustitutivos, la intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Universidad De Oriente
Núcleo de Monagas
Planificación Estratégica (0715112)
Profesora:
Yamila Gascón
Sección: 02 Integrantes (GrupoNº 8):
Luis MorenoC.I 20993075
BrunettMillán C.I 24512052
Yurisma Acuña C.I 23538672
Carlos Villegas C.I 23896222
Génesis Siso C.I 20647513
Héctor Ruiz C.I 22715225
Maturín, Julio del 2016

2. Introducción
Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener
beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y
se desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una
previa ordenación. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el
contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con su
medio. La globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías han
transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad.
La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno,
tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar análisis de los cuales se
desprenderán las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado
cada vez más convulso, y con las difíciles exigencias de satisfacer las siempre
crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez más los recursos
desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener
en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje,
de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de
asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender
que este no se rige únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a
través de modelos económicos y matemáticos, con los cuales se puede hacer un
pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de
la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural
de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las
mismas. Según Porter: “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”.

3. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la
herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo.
Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas: La
amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada), el poder de negociación de los
clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de productos y
servicios sustitutivos, la intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un
mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector
determinado, ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en contra de la
rentabilidad del sector.
En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientas que
en los poco rentables habrá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un
peso muy importante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa
debería permanecer en un sector o salir de él. Así mismo, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter (1987) nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva de
una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, puede utilizar
el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores
barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su mercado. O
puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribución, o puede decidir
buscar proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que su
producto o servicio sea de alto rendimiento.
Estas fuerzas son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente
elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo
que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un
mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto
importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

4.  Desarrollo potencial de productos sustitutos según FRED DAVIS.
En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con fabricantes en
otras industrias de productos sustitutos. La presencia de productos sustitutos
establece un límite al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores
cambien al producto sustituto, ejemplo los productores de anteojos y lentes de
contacto enfrentan crecientes presiones competitivas por parte de los médicos que
realizan cirugía láser para tratar de enfermedades de los ojos. La fuerza competitiva
de los productos sustitos se mide mejor por la participación del mercado que esos
productos logran afianzar, así como por los planes de sus empresas para incrementar
su capacidad y penetración de mercado.
A su vez Porter habla sobre las amenazas de los productos substitutos y dice
que Un substituto cumple la misma función –o una similar– que el producto de un
sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un substituto de los
viajes. El plástico es un substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo
postal exprés. A veces, la amenaza de la substitución ocurre más abajo en la cadena o
es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un sector comprador.
Los substitutos siempre están presentes, pero a menudo es fácil no percatarse
de ellos porque podrían ser muy diferentes del producto del sector, hay que tomar en
cuenta que cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre.
Estos no sólo limitan las utilidades en tiempos. Normales, sino que también reducen
las ganancias que el sector podría cosechar en los periodos buenos
La amenaza de un producto substitutos es alta si:
Ofrece un atractivo trade-off es decir compensación de precio y desempeño
respecto del producto del sector. Mientras mejor sea el valor relativo del substituto,
más custodiado se encuentra el potencial de utilidades de un sector. Un ejemplo de
esto es que las telefonías a larga distancia han sufrido con la llegada de los servicios
de video como vonage y Skype.
El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo. Ejemplo de esto
sería cambiar los medicamentos originales por genéricos puesto que estos implican
menos costos, lo que explica porque el cambio de los medicamentos genéricos son
tan esenciales y rápidos.
 Capacidad de negociación de los proveedores:
Esta es una de las 5 fuerzas de Porter, pero antes de hablar de ella hay que
tener en claro los conceptos de proveedores y negociación.
El Proveedor: es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa
o a una comunidad, es decir, realiza la acción de suministrar lo necesario para un fin.
Negociación: Se define como el proceso que les ofrece a los contendientes la
oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de
resolver sus diferencias.

5. Ahora si podemos adentrarnos en lo que es capacidad de negociación de los
proveedores:
Los proveedores se suponen una amenaza, cuando tienen el poder de asignar
el precio que una empresa debe pagar por el insumo o cuando pueden decidir las
condiciones de compra de estos.
La capacidad de negociar con los proveedores debe ser realmente alta para
que la empresa no se vea afectada por esta amenaza, que influye directamente en el
costo y calidad de los productos, para esto se deben establecer estrategias para
alcanzar mejores convenios con los proveedores. Frecuentemente las empresas
establecen sociedades para: comprimir el precio del inventario, apresurar la
disponibilidad de unidades de la siguiente producción, optimizar la calidad de las
partes minimizando así mismo el número de defectos.
“Algunas empresas siguen una estrategia de integración hacia atrás capara
controlar o adueñarse de los proveedores” (Fred R. David, 2007, p. 103)
Esta estrategia es muy poderosa ya que la compañía está integrada
jerárquicamente por los mismos dueños o socios, esto elimina o disminuye la amenaza
de proveedores.
Porter (2008) señala que un grupo de proveedores son poderosos si:
Cuando el proveedor suministran a muchos sectores, porque estos no
necesitan de una sola empresa para obtener sus ganancias y siempre trataran de
obtener el mayor ingreso de cada uno de sus acuerdos. Esto sucede para empresas
que como un ejemplo que trabajen con la agricultura, la ganadería y sector el
pesquero, están tendrán tantos convenios que no dejarían mucho espacio para debatir
acuerdos.
Cuando la empresa quiere cambiar de proveedor pero se le hace sumamente
costoso debido a que esta ya está acoplada a su antiguo proveedor, como puede
ocurrir en una empresa de jugos que tenga a su proveedor de envases cerca y desee
cambiarse con otro que este mucho más lejos que significa precio de transporte
elevado y tiempo extra.
Cuando existe un solo proveedor confiable para el insumo, esta amenaza te
deja sin opciones a cambios ya que sería peligroso invertir en algo que no tenemos la
seguridad si nos servirá o no.
Cuando el proveedor quiere entrar en el mercado ya que sus ingresos son muy
por debajo de las empresas, siendo esta la amenaza más poderosa por siempre
tendrán ventajas a comparación de sus otros competidores en el sector, como un
ejemplo sería un empresa que distribuya carne a un precio de 2mil el kilo y el
vendedor lo comercialice en 6mil bolívares, el distribuidor al sentirse en desventaja en
cuanto a los márgenes de ganancia querrá vender su propia carne y este sería una
enorme amenaza a los demás comercios ya que este podría bajar precios aumentar
para aumentar clientes dejando en total desventaja a las otras empresas.

6. Ejemplo: Para el emprendimiento intrauniv móvil, en este caso nuestros
proveedores serian:
Servidores de Internet por ejemplo cantv en este caso Intraunivmovil notaría
beneficiada en los acuerdo porque cantv tiene precios estipulados para cada
uno de los servicios que ofrece, sería un convenio sencillo sin complicaciones
En cambio los servicios de los programadores si generan una gran alerta
porque estas empresas o personas trabajan de manera independiente y los costos de
su servicios varían con la complejidad del trabajo, esto les da una ventaja al momento
de negocias y está en intraunivmovil aplicar estrategias para llegar a un buen acuerdo.
 Ingreso potencial de nuevos competidores
Citando a Porter: Este dice que los “nuevos entrantes en un sector introducen nuevas
capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión
sobre los precios, costos y tasas de inversión necesaria para competir”. Los nuevos
pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para remecer la
competencia sobre todo cuando se diversifican de otros mercados tal como lo hizo
pepsi cuando ingreso a la industria del agua embotellada. La amenaza de nuevos
entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad de un sector. Cuando la amenaza
es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la
inversión para desalentar a los nuevos competidores. En el sector minorista de café
especializado, por ejemplo, las barreras de entrada son relativamente bajas, por lo
cual Starbucks debe invertir agresivamente en modernizar sus tiendas y ofertas de
menú. La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las
barreras de entrada ya existentes y de la reacción que los nuevos competidores
pueden esperar de los actores establecidos, la amenaza de nuevos entrantes es ata y
la rentabilidad del sector es moderada. Es la amenaza de que entren, no la entrada
misma en caso de que ocurra, lo que mantiene baja rentabilidad.
Fred David dice de esto que, cuando las empresas pueden entrar fácilmente en una
industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las
barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rápidamente de economías de
escala, la de obtener tecnología y conocimientos especializados, l falta de experiencia,
una fuerte lealtad del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes
necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribución, políticas
reguladoras gubernamentales, aranceles, falta de acceso a las materias primas, la
posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de
empresas bien afianzadas y la posible saturación del mercado. A pesar de todas las
barreras que pudieran existir, algunas veces las empresas logran ingresar en
industrias de productos de alta calidad, bajos costos y considerables recursos de
marketing. Por eso, el trabajo del estratega consiste en identificar las nuevas
empresas que logran entrar al mercado, vigilar las estrategias de los nuevos rivales,
contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho de las fortalezas y
oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entran a la
industria es fuerte, las empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus
posiciones y llevan a cabo acciones como reducir los precios, extender las garantías,
agregar características u ofrecer financiamientos especiales para impedir el ingreso de

7. nuevos competidores. Recuerde el éxito que tuvo General Motors en 2005 cuando
ofreció sus “descuentos de los empleados” a todos sus clientes que compraban sus
nuevos vehículos.
Un ejemplo de esto aplicado a nuestro emprendimiento seria que el ingreso potencial
de nuevos competidores a nuestro mercado seria, si fuera posible ese ingreso por sus
buenas estrategias de marketing, un mercado creciente, una eventual deficiencia en
nuestro producto, o cualquier otra eventualidad, de parte de una empresa o grupo de
desarrolladores de apps que ofrezcan un nuevo producto que compita con el nuestro,
en ese caso, en aras de prevalecer nosotros como líderes en el tendríamos que
estudiarlo con la finalidad de elaborar estrategias orientadas a que lo que nosotros
ofrecemos pueda tener mejoras, innovación y así optimizar la experiencia del usuario,
cosa que nos mantendría lideres entre los competidores.
 Capacidad de Negociación de los consumidores
Fred David.
Capacidad de negociación de los consumidores: cuando los clientes son
muchos, están concentrados o compran en volumen, su capacidad de negociación
representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en
una industria. Las empresas rivales podrán ofrecer garantías extendidas o
servicios especiales para conseguir la lealtad de los consumidores siempre que la
capacidad de negociación de negociación de estos últimos sea considerable.
La capacidad de negociación de los consumidores también es mayor cuando
los productos que van a comprar son estandarizados o indiferenciados. Cuando
este es el caso, los consumidores a menudo tendrán mayor margen de
negociación sobre el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes
accesorios.
La capacidad de negociación de los consumidores podría constituir asimismo la
fuerza más importante que afecte la ventaja competitiva. Los consumidores
consiguen más capacidad de negociación en las siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiarse a marcas competitivas o a sustitutos a un precio reducido.
2. Si son de particular importancia para el vendedor.
3. Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte de los
consumidores.
4. Si están informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
5. Si pueden decidir a su antojo i compran o no el producto y cundo hacerlo.

8. MICHAEL PORTER.
EL PODER DE LOS COMPRADORES: Los clientes poderosos el lado inverso de
los proveedores poderosos son capaces de capturar más valor si obligan a que
los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los
costos) y por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo
esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Los compradores son poderosos si
tienen poder de negociación en relación con los participantes del sector,
especialmente si son sensibles a los precios y usan su poder principalmente para
presionar para lograr reducciones de precios. Al igual que con los proveedores,
existen distintos grupos de clientes con diversos poderes de negociación. Un
grupo de clientes cuenta con poder de negociación si:
• Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor. Los compradores de grandes volúmenes
son especialmente poderosos en sectores con altos costos fijos, como los equipos
de telecomunicaciones, la excavación petrolera en mar abierto y los productos
químicos a granel. Altos costos fijos y bajos costos marginales incrementan la
presión sobre los rivales para que mantengan la capacidad completa mediante
descuentos.
• Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí. Si los
compradores creen que siempre podrán encontrar un producto equivalente,
tenderán a hacer que los proveedores se enfrenten.
• Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
• Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en
el sector, y fabricar los productos del sector por sí mismos si los proveedores
generan demasiadas utilidades. Desde hace tiempo que los productores de
bebidas carbonatadas y de cerveza han controlado el poder de los fabricantes de
envases al amenazar con y en ciertas ocasiones cumpliendo con su amenaza
fabricar los materiales de envase por sí mismos.
Un grupo de compradores es sensible al precio si:
• El producto que compra al sector representa una parte importante de su
estructura de costos o presupuesto de adquisiciones. En estos casos, es posible
que los compradores comparen precios y negocien agresivamente, como es el
caso de las hipotecas. Cuando el producto vendido por el sector equivale a una
pequeña fracción de los costos del comprador o de sus gastos, éstos son menos
sensibles a los precios en general.
• El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de
alguna forma u otra está presionado por recortar sus costos de adquisición. En
cambio, los clientes que generan altas utilidades son, por lo general, menos
sensibles a los precios (por cierto, esto es verdad si el producto no representa un
porcentaje alto de sus costos).

9. • La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy
afectada por el producto del sector. Donde la calidad sí se ve muy afectada por
éste, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios. Cuando
compran o arriendan cámaras de cine de calidad, los productores de grandes
películas prefieren equipamiento altamente confiable con las prestaciones más
recientes. Prestan poca atención al precio.
• El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador. En
este caso, los compradores se centran en los precios. En cambio, cuando el
producto o servicio de un sectorpuede pagar su precio muchas veces mejorando
el desempeño o reduciendo la mano de obra, material, u otros costos, los
compradores habitualmente están más interesados en la calidad que en el precio.
Ejemplos de esto incluyen productos y servicios como contabilidad de impuestos o
sondeo de yacimientos (que mide las condiciones subterráneas de los pozos
petroleros), que pueden ahorrarle e incluso generarle dinero al comprador.
Asimismo, los compradores suelen no ser sensibles a los precios en servicios
como la banca de inversiones, donde un mal desempeño puede ser costoso y
embarazoso.
La mayoría de las fuentes de poder del comprador son iguales tanto para los
consumidores como para los clientes B2B. Al igual que los clientes industriales,
los consumidores suelen ser más sensibles a los precios si los productos que
compran no son diferenciados, son caros en relación con sus ingresos, y son del
tipo donde el desempeño del producto tiene consecuencias limitadas. La principal
diferencia respecto de los consumidores es que sus necesidades pueden ser más
intangibles y más difíciles de cuantificar.
Los clientes intermedios, o los clientes que compran el producto pero sin ser
los usuarios finales (como ensambladores o canales de distribución), pueden ser
analizados de la misma forma que otros compradores, aunque debe agregarse un
importante elemento. Los clientes intermedios adquieren un poder de negociación
importante cuando pueden influir en las decisiones de los clientes más cercanos al
usuario final. Los vendedores minoristas de productos electrónicos de consumo,
los vendedores minoristas de joyas y los distribuidores de equipos agrícolas son
ejemplos de canales de distribución que ejercen una fuerte influencia en los
usuarios finales.
Los productores a menudo intentan disminuir la importancia de los canales
mediante acuerdos exclusivos con distribuidores específicos o minoristas, o
vendiendo directamente al usuario final. Los fabricantes de componentes intentan
ejercer poder sobre los ensambladores creando preferencias por sus
componentes con los clientes finales. Éste es el caso con las partes de bicicletas y
con los edulcorantes. DuPont ha logrado una influencia enorme al dirigir la
publicidad para su marca Stainmasterde fibras para alfombras no sólo a los
fabricantes de alfombras que las compran, sino a los consumidores más abajo en
la cadena. Muchos consumidores piden alfombras Stainmaster aun cuando
DuPont no es un fabricante de alfombras.

10.  Rivalidad ente Empresas Competidoras
Ahora veremos el último factor del modelo de las 5 fuerzas, hay que destacar
que las 4 fuerzas anteriores generan una quinta fuerza que es LARIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS COMPETIDORAS, esto hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto,
Ahora podemos apreciar a través de imágenes un ejemplo muy sencillo para
que entendamos la rivalidad sana entre competidores, tenemos 2 empresas de
gaseosas muy conocidas.
Según Fred David:
“La rivalidad entre empresas competidoras en competencia es generalmente la
más poderosa de las 5 fuerzas competitivas. Las estrategias de cada empresa tendrán
éxito solo en la medida en que representen una ventaja competitiva sobre las
estrategias de las empresas rivales. Es probable que los cambios en la estrategia que
realiza una empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la
competencia, como la reducción de precios, un aumento en la calidad, nuevas
características de los productos, ofrecer servicios, ampliar las garantías y aumentar la
publicidad.”
Según Michael Porter:
“La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas
familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos,
campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la
rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un
sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y,
en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.”
Más que una fuerza. La rivalidad entre competidores es el resultado de las 4
fuerzas anteriores.
Esta rivalidad aumentara a medida que:
 Se eleve la cantidad de los rivales.
 Los rivales se vayan igualando en tamaño y capacidad.
 Cuando Disminuya la demanda de productos.
 Y cuando los rivales Reduzcan los precios.
La rivalidad entre competidores, la cual está en el centro de las fuerzas, es el
elemento más determinante del modelo de Porter. Esta es la fuerza con que las

11. empresas emprenden acciones para fortalecer su posicionamiento en el mercado y
proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.
Los elementos que definen el grado de rivalidad, número de competidores,
diversidad de competidores, crecimiento del sector, rentabilidad del sector
Para saber que tan intensa es la competencia habría que considerar la influencia
de las empresas que dominan el mercado, si son pocas o muchas, la diversidad de
competidores, las condiciones de los costos, etc.
En el caso de nuestro emprendimiento INTRA UNI, el rival que tendríamos seria la
versión web del intradace, tal como fue explicado anteriormente.
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene dada por la
competencia entre empresas y la influencia de esta para generar beneficios. Si las
empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el
sector se ve perjudicado, esto implica que no atrae la entrada de nuevas empresas. En
los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación
y calidad del producto o servicio. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector, cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
Conclusión
Para finalizar ¿Cuándo debemos utilizar el modelo de las 5 fuerzas?
 Cuando deseamos desarrollar una ventaja competitiva respecto a nuestros
rivales
 Cuando deseamos entender mejor la dinámica que influye la industria y
cuál es nuestra posición en ella
 Cuando analizamos nuestra posición estratégica y buscamos iniciativas que
nos hagan mejorar
 Y Cuando deseamos encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o
buscamos cambiarlas a nuestro favor

12. Conclusiones
El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida
determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo
tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario
comprender el funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus fuerzas
se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.
La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la
industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas
con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre
competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o rediseñar las
estrategias existentes.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales
como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y
conocimientos especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan
frente a las de dichos competidores.
Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar
estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos
productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.
El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan
adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar
estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor
fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores
servicios o garantías.
Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al
máximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

13. Bibliografía
Fred. R. David: Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición.
Pearson Educación. México. 2008.
http://bit.ly/1CNhTZt (La Elaboración del Plan Estratégico, Editorial: Altair) Versión Pdf
Porter. Michael: Las Cincos Fuerzas Competitivas que le dan Forma a la Estrategia.
Harvard Business. Review. América Latina. 2008