Análisis del entorno de una empresa usando FODA o DOFA

1. Analisis del entorno con FODA-PESTEL
La puestaenmarcha de una empresaode una nuevaunidadde negociorequierede unconocimientodetalladodel
contexto en el que se va a desenvolver.
Existennumerososfactoresexternosque condicionaránsufuncionamiento,de ahíque el análisisdel entornoseala
clave para conocer las tendencias futuras y definir con antelación la estrategia empresarial a seguir.
Unos instrumentos de gran utilidad para cumplir con este objetivo son las matrices FODA y PESTEL, que permite
realizar una investigación pormenorizada de los asuntos que más influirán en el desarrollo de su actividad o del
proyecto que se quiere impulsar.
Estas herramientaspermite prevertendenciasenel futuroacortoy medianoplazo,ofreciendoalaorganizaciónun
margen de acción más amplio y mejorando su capacidad para adaptarse a los cambios que se anticipan.
Tambiénlesfacilitaloscriteriosobjetivosparadefinirsuposiciónestratégicayaporta información para aprovechar
lasoportunidades que se presentan en determinados mercados. Y esto se logra a través de la descripción de una
serie de variables que darán pistas sobre el comportamiento del entorno en el futuro.
¿Qué es el análisis PESTEL?
PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las
organizaciones adefinirsuentorno,analizandounaserie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre.
Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y los Legales.
Inclusohayalgunosestudiosque sumanotro más, el de la Industria, debido al peso que este ámbito puede tener
en el resultado del análisis, generando las siglas PESTELI.
Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este modelo de estudio es una de las
herramientas empresariales mas utilizadas en todo tipo de organizaciones.
Su creaciónse debe a dosteóricos,LiamFahey y V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo método
de estudio en su ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”.
Esta herramienta,que se puede aplicaranumerososcasos,facilitaladescripciónendetalle del contexto en el que
operarála organización.Yayuda a comprenderel crecimientoodeclive de unmercado,lasdificultades y retos que
puede presentar,asícomoa orientarla direcciónyla posicióndel negociode formasencilla,sistemática y pautada.
Ventajas del análisis PESTEL
Realizarunanálisisde entornoconel métodoPESTEL es bastante común en las empresas debido a sus numerosas
ventajasy a que es una suerte de guía de investigación del contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:
•Se adaptaa cada caso. Ya se ha explicadoque hayfactoresque se puedenenmarcardentrode otros.Porejemplo,
el legislativose puedeintegrarfácilmente dentro del político e industria se puede incluir en e economía. El factor
ecológico también se puede enmarcar fácilmente en social y en los otros. Todo dependerá del área en el que se
desarrolle la actividad de la empresa en cuestión y de las peculiaridades de su sector.

2. •Ayudaa latoma decisiones.Estoporque el conocimientodelmercadoylosfactores que marcarán su crecimiento
o declive, su potencial y su atractivo, permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta y determinar,
finalmente, si es conveniente o no entrar en él. Por todo ello, resulta de gran utilidad en procesos de
internacionalización.
•Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar tendencias futuras, de modo que la
organizacióniráun pasopor delante ynotendráque esperarareaccionar con prisasante las nuevas características
del mercado. Facilita la planificación y se minimiza el impacto de los escenarios adversos.
•Es de aplicación amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre la creación de una nueva empresa, la
apertura de una oficina en otro país o región, la redefinición de la marca, una posible adquisición o la entrada de
socios, el análisis PEST permite conocer en detalle las tendencias que marcarán el futuro del mercado.
¿Cuáles son las diferencias con FODA?
La primeraideaque hay que tenerclaraes que PEST y FODA (Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
no sonequivalentesporquesonmétodosque nose aplicanal mismoobjetode investigación,aunquepuedentener
algunas áreas comunes, por lo que ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.
La principal diferencia consiste en que PESTEL evalúa un contexto, un mercado, el marco que condicionará una
iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en factores externos a la organización para saber si es conveniente
entrar endichomercadoeneste momentoy es necesario cambiar la estrategia. Permite conocer los cambios que
influirán en el negocio.
Por su parte,FODA valorauna unidadde negocioconcretao unapropuesta,teniendoencuentafactoresinternosy
externos.
Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de negocio o proyecto, resulta
fundamental que el análisis PESTEL se realice antes que el FODA y no al revés. Esto porque permitirá estudiar
factoresque no dependendirectamentede laempresa,sinodel contextopolítico,económico, social , tecnológico,
ecologico y legal que tendrán un impacto muy importante en su funcionamiento.
Las variables de PESTEL
Estos son los factores PEST o PESTEL que sirven para conocer las grandes tendencias y rediseñar la estrategia
empresarial:
1.Variables políticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa en la empresa.
Aquí entranlaspolíticasimpositivasode incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones sobre
empleo,
 el fomento del comercio exterior,
 la estabilidad gubernamental,
 el sistema de gobierno,
 los tratados internacionales
 la existencia de conflictos internos o con otros países actuales o futuros.

3. También la manera de la que se organizan las distintas administraciones locales, regionales y nacionales. Los
proyectos de los partidos mayoritarios sobre la empresa también se incluyen en este apartado.
2.Variables económicas. Hay que analizar los datos macroeconómicos,
 la evolución del PIB,
 las tasas de interés,
 la inflación,
 la tasa de desempleo,
 el nivel de renta,
 los tipos de cambio,
 el acceso a los recursos,
 el nivel de desarrollo
 y los ciclos económicos.
También se deben investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas.
3.Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son
 la evolución demográfica,
 la movilidad social
 y cambios en el estilo de vida.
Tambiénel nivel educativoyotrospatronesculturales,lareligión,lascreencias, los roles de género, los gustos, las
modas y los hábitos de consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el
proyecto de negocio.
4.Variablestecnológicas.Resultaalgomás complejo de analizar debido a la gran velocidad de los cambios en esta
área. Hay que conocer
 la inversión pública en investigación y la promoción del desarrollo tecnológico,
 la penetración de la tecnología,
 el grado de obsolescencia,
 el nivel de cobertura,
 la brecha digital,
 los fondos destinados a I+D,
así como las tendencias en el uso de las nuevas tecnologías.
5.Variables ecológicas. Los principales factores a analizar son
 la conciencia sobre la conservación del medio ambiente,
 la legislación medioambiental,
 el cambio climático y variaciones de las temperaturas,
 los riesgos naturales,
 los niveles de reciclaje,
 la regulación energética y

4. los posibles cambios normativos en esta área.
6.Variables legales. Toda la legislación que tenga relación directa con el proyecto, información sobre licencias,
legislación laboral, propiedad intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, etc.
Dentro de cada variable, es necesario identificar los aspectos que tendrán más peso en el entorno futuro y otros
que serán menos decisivos e irrelevantes para el funcionamiento de la compañía, unidad de negocio o proyecto.
Es recomendable comenzarel análisisporlos factores más generales y terminar por los que son más específicos o
característicos de la empresa. El estudio también puede abarcar los ámbitos locales, regionales o estatales, si se
considera necesario.
Para todo tipo de empresas
Este métodode análisisde entornonosoloesadecuadopara grandescompañías que cuentan con estructuras más
complejas.Tambiénse adaptaala realidadde las empresas de menor tamaño porque es un método flexible, que
permite realizarunestudiomásamplioobienintegrarciertasvariablesdentro de otras, adaptándose a la realidad
de la organización.
Dependiendo del tipo de negocio, habrá unas variables que tengan más peso que otras.
En definitiva, PESTELesunaherramienta accesible, fácil de aplicar y muy utilizada por organizaciones de diversos
sectores y de distintos tamaños porque permite evaluar los principales elementos externos que influirán en un
proyecto o negocio .
Facilitando así la toma de decisiones anticipadas porque guía a la dirección en los escenarios futuros que
determinarán el desarrollo de la actividad.
CUANDO Y POR QUÉ USAR FODA
El término"FODA"se refiere a Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidades
son factores internos: existen dentro de la organización está analizando. Las oportunidades y amenazas son
externas: existen fuera de la organización. FODA es una herramienta ampliamente utilizada y bastante conocida
El método descrito aquí incorpora un par de cambios del FODA ordinario, destinado a producir los mejores
resultados posibles.
FODA se ha hecho a menudo en el orden implícito por el nombre: primero examinando fortalezas, luego
debilidades,oportunidadesyfinalmenteamenazas.Sinembargo,se recomienda,encambio,examinar primero los
factores externos (oportunidades y amenazas) y luego continuar con los internos.
Esto ayuda a mantenerunmayorenfoque enlosresultados,yle ayuda a identificar qué amenazas son "amenazas
críticas" (es decir, aquellas que se combinan con las debilidades correspondientes) y qué oportunidades son
"oportunidades prometedoras" (es decir, aquellas que se combinan con las fortalezas correspondientes).
Cualquierproyecto/iniciativaque debaevaluarse utilizando FODA debe tenerobjetivos claramente definidos que
sean bien comprendidos por los participantes.

5. Los objetivosclarossonuntipode lente,atravésde los cualeslosdiversosfactoresexternos e internos relevantes
para su proyecto pueden identificarse como Fortalezas o Debilidades, Oportunidades o Amenazas.
Es fundamental, aclarar los objetivos antes de embarcarse en un FODA.
El marco FODA puede considerarse como una matriz. Aquí se presenta primero los factores externos.
Favorable para lograr
los objetivos.
Desfavorable para
lograr los objetivos.
Origen
externo
Oportunidades Amenazas
Origen
interno
Fortalezas Debilidades
Se recomienda usar PESTEL y FODA juntos. PESTEL complementa FODA por identificando factores relevantes
específicos(comotendenciaseconómicas,actitudessociales,desarrollos tecnológicos, etc.) que son significativos
para el proyecto que se está considerando, y FODA luego los clasifica como Oportunidades o Amenazas.
Cuanto más complejo sea su contexto o entorno operativo, más valor puede ofrecer PESTEL, identificando los
factores que FODA perdería solo.
La aplicación de PESTEL es bastante simple: de los nueve pasos para realizar un FODA que se describe a
continuación, solo los pasos 2 y 5 se realizan de manera diferente cuando se usa PESTEL.
En el Anexo 1 (ver más abajo) se proporciona un amplio conjunto de preguntas de PESTEL para ayudar a los
participantesaidentificarmásrápidamente yfácilmentelosfactoresrelevantes en cada uno de sus seis dominios.
Si tienespocotiempo,solopuedeshacerunFODA.Perosi el tiempolo permite, la aplicación conjunta de PESTEL y
FODA da como resultado un análisis más sólido, una mejor comprensión de la situación actual y la posibilidad de
mejorar la toma de decisiones.
CÓMO DESARROLLAR UN FODA-PESTEL
Los siguientesson los pasos para un FODA. Cuanto más tiempo tenga para el FODA, más tiempo deberá dedicar a
los pasos de análisis y discusión (pasos 5-9 a continuación). Si está haciendo PESTEL, se necesitará una pequeña
investigación preparatoria adicional antes de la sesión.
Prepararse por adelantado
1. Prepare un borradorclaro y breve de losobjetivos/decisionesde la organización que se analizarán en el FODA.
No necesita capturar todos los detalles: incluya solo la esencia de los objetivos del proyecto y los resultados
esperados o de la decisión que se está considerando.
2. Invite a laspersonas que participarándirectamenteenel proyecto de laimplementacióndel Sistema de Gestión
de la Calidadbajo la Norma ISO 9001 2015. Comparte con ellos, de antemano, el borrador de la declaración de los
objetivos y resultados. Ayude a los participantes a prepararse para el FODA de una de las dos formas siguientes:

6.  Opción 1: Asigne algunos o todos los participantes para realizar una investigación de PESTEL y compartir
sus hallazgos con usted unos días antes del evento. Asigne la responsabilidad de los factores de los seis
dominios de PESTEL a una persona, o divídalos entre 2-3 personas, o asigne una persona que esté muy
familiarizadaconel contextoparaque loscubra a todos.El resultadode lainvestigación de PESTEL es, para
cada dominio,unalistasimple de losfactoresclave coninformaciónsuficiente paradefinirclaramentecada
uno de ellos. Esto podría ser una oración, o un párrafo breve. La investigación de PESTEL para un dominio
(político, económico, etc.) puede abarcar desde media página hasta unas pocas páginas.
 Opción 2: simplemente pida a los participantes que piensen en amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades antes del evento. Aunque no es tan poderoso como PESTEL, esto ayudará al FODA a ser más
relevante.
Cuando estés listo para empezar
3. Convoca la reunión y describe brevemente el método. Asegúrese de que el / los relator (es) estén listos; sus
notas complementarán las hojas de rotafolio que escribirá durante la reunión
4. Confirmar la comprensión del grupo de los objetivos y resultados a analizar en el FODA y qué equipo
(organización, asociación) tomaría medidas para implementarlos.
5. Haga una lluvia de ideas sobre las categorías externas (Amenazas y oportunidades):
 Si va realizar el PESTEL, entonces sus resultados deberían ser el punto de partida.
Comparta las listas de factores de PESTEL identificados por quienes realizaron el análisis de PESTEL (político,
económico, social, etc.), publicándolos a la vez en hojas de rotafolio para que todos los vean, o mostrándolos en
diapositivas de PowerPoint. Pida a otros participantes que complementen la investigación de PESTEL sugiriendo
factoresadicionales;Estoayudaa aprovecharlosdiferentesconocimientosentre losparticipantes. A continuación,
haga una lluviade ideasde cadafactor PESTEL sobre qué oportunidades ofrece y qué amenazas conlleva. Registre
losresultadosenhojasde rotafolio.Enesta etapa estás buscando muchas ideas relevantes. Una vez que se hayan
discutido todas las entradas de PESTEL, pregunte al grupo si pueden identificar amenazas adicionales y luego
oportunidades adicionales; Puede solicitarlos utilizando las preguntas del Anexo 1 a continuación.
 Si no va realizar PESTEL, simplemente haga una lluvia de ideas sobre las Amenazas y Oportunidades, y
pida a los participantes que usen las preguntas relevantes en el Anexo 1.
Busque muchasideas;Nofiltre porimportanciatodavía.Use una hojade papel de rotafolio(oincluso más de uno)
para cada categoría.
6. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre las categorías internas (Debilidades y Fortalezas), utilizando la
preguntas correspondientes en el Anexo 1 como indicaciones, y buscando muchas ideas relevantes.
7. Clasifique los factores (F, O, D y A) por importancia. Recuerde a los participantes que la importancia está
relacionada con el impacto potencial del factor en los objetivos y resultados del proyecto o decisión, y con la
probabilidad de tal impacto.
Una vez que todas las categorías hayan sido creadas por lluvia de ideas, tendrá cuatro listas separadas. Publicar
todaslas hojaspara que losparticipantespuedanverlas.Luegodiscútalasparaclasificarlasideas por importancia y
marque cada idea con símbolos para indicar la opinión general del grupo, por ejemplo. ++ para factores muy

7. importantes, + para los que tienen cierta importancia, o 0 para factores sin importancia. Mantenga la discusión
informal;puede solicitarunademostraciónde las manos, pero no tome las boletas escritas para la clasificación. O
dé a todos los participantes puntos adhesivos con 3 colores diferentes y pídales que asignen sus calificaciones a
cada una de las ideas.
8. Discuta cómo los elementos altamente calificados en las categorías se relacionan entre sí
. Por ejemplo,unaciertafuerza puede estar relacionada con una cierta oportunidad, o una cierta amenaza puede
sermás significativadebidoa una cierta debilidad. Esto es más fácil si ha usado PESTEL y ha discutido Amenazas y
oportunidades primero (porque esos factores harán que el impacto de varias Fortalezas y Debilidades sea más
claro).
9. Al final de la sesión, describa un breve plan de acción basado en su análisis y en los objetivos del proyecto o
decisión. Recuerde su plan de acción / recomendación debe:
 perseguir oportunidades;
 superar, prevenir o evitar amenazas;
 usar o capitalizar fortalezas;
 superar, minimizar o compensar debilidades.
CONSEJOS PARA EL ÉXITO
 No haga el temade un FODA demasiadoamplio;porejemplo, no intente evaluar cada aspecto del trabajo
de una Oficina o División. En su lugar, enfóquese en proyectos y decisiones específicas y significativas, y
realice análisis separados para cada uno, según lo permita el tiempo.
 Asegúrese de tenerdiversidadentre losparticipantesen un FODA. Un grupo compuesto por participantes
con diversos antecedentes y Si está realizando un análisis FODA en profundidad (3 horas o más, incluido
PESTEL), obtengamúltiplesperspectivasal involucraraparticipantesde diversosantecedentes relevantes.
Involucrara loslíderesde equiposytomadoresde decisionesenel FODA;Sinellos, correrás el riesgo de tu
análisis y Las diferentes perspectivas pueden identificar más factores críticos, más rápidamente, que un
grupo homogéneo.
 Para cada proyecto,algunasoportunidadesy amenazas son obvias, pero otras son difíciles de ver porque
aún están en desarrollo y tendrán su impacto completo en el futuro. El último tipo de oportunidades y
amenazas son más difíciles de identificar y evaluar adecuadamente, pero son potencialmente las más
significativas de todas.
 Aunque FODA esun ejercicioanalítico,suéxitodepende de unflujo de ideas de los participantes. Por eso
trata de establecer un tono relajado y participativo; considere usar un rompehielos si los miembros del
equipo no se conocen bien (vea Icebreakers en otra parte de esta Caja de herramientas).
 Durante la discusión,mantengael enfoque enlosobjetivosyresultadosesperadosdelproyecto / decisión,
y cómo los diversos factores se relacionan con los objetivos.
Si está haciendo un FODA rápido (menos de 1 hora), entonces está bien que las afirmaciones de los factores
externosylasfortalezas/debilidadesinternasseanalgogenerales (aunque siempre deben ser precisas), y para la
clasificación final de Los factores (paso 7 arriba) se deben hacer de manera rápida y algo informal.

8. Recomendaciones siendo ignoradas. Trate de asegurarse de que las declaraciones de los factores externos y las
fortalezasydebilidadesinternasseanprecisasyverificables.Hagael ejerciciode clasificación(paso7) a fondo, para
que los factores más significativos surjan claramente.
PESTEL
 Cuandoasigne personasparaque realicen unainvestigaciónPESTELantesde lasesiónFODA, intente hacer
coincidir los dominios de PESTEL con personas que tengan conocimiento de esos dominios. (Consulte el
Anexo1 para obtenerdetallesde losseisdominios).Porlotanto,unexpertoenmediosseríamásfuerte en
el dominioSocial, un abogado o alguien con antecedentes legales en el dominio Legal, etc. Aquellos que
realizan el análisis PESTEL también deben participar en el FODA para que puedan explicar y apoyar su
elección de factores.
 Para ayudar a identificar los factores y tendencias de PESTEL, haga uso de cualquier tema relevante y de
alta calidad.
 Dale peso a los factores identificados en PESTEL de acuerdo con sus objetivos
VARIACIONES
 Subgrupos sobre el mismo tema. Si su grupo es grande (más de 8-10 personas):
1. Convoca lareunióncomode costumbre y confirmalacomprensiónde losobjetivosylosresultados esperados.
Luego divida al grupo en 2 a 4 subgrupos de hasta 8 a 10 personas, cada uno con un facilitador, un anotador y un
rotafolio.
2. Haga que cada grupo haga una lluvia de ideas de cada categoría (F, O, D y A) para el objetivo / decisión que se
estádiscutiendo,enparalelo.Aliente alosgrupospequeñosaser muy informales y generar tantas ideas como sea
posible.Asegúrese de que cadasubgrupouse losmismosmétodos para registrar las discusiones (por ejemplo, un
rotafolio, toma de notas por computadora, miembros del grupo que escriben en tarjetas, etc.) Esto facilitará
enormemente la agregación y / o comparación de los resultados de los diversos grupos.
3. Vuelvaareunirse ensesiónplenariayreúnatodaslasideasde todoslosgrupos, un grupo a la vez para cada F, O,
D y A. A travésde la discusión,clasifique loselementos en cada categoría, discuta cómo se relacionan entre sí y, si
es posible preparar un plan de acción / recomendación.
 Subgrupos sobre temas / desafíos relacionados. Si tiene algunos objetivos clave relacionados, puede
realizarFODA paralelosencadauno de ellos,seguidode una sesión plenaria para resumir el pensamiento
clave de cada uno. La sesión plenaria puede identificar puntos en común entre objetivos: acciones
relevantes para cada objetivo, amenazas para cada uno, debilidades o fortalezas importantes para cada
uno, etc.