1. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
La Cadena de Valo de la
or
CTI
Introducción
Maite Vizcarra
Tecnóloga
MBA UPCH
Sábado 8 de octubre de 2011

2. Esquema
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
 Cómo es la Cadena de Valo de la CTI
or
 Cómo cambia el contexto productivo
– La presión para competir aum
menta
– Considerar oportunidades y r
rentas
 Necesarios procesos de inn
novación (Upgrading)
 Cómo cambia la organizació de los agentes:
ón
– Aglomerados productivos
– Cadenas de Valor
1

3. Cadena de Valor de la CTI
2

4. La Cadena de Valor
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Propuesta de Definición: El diseño, la producción, el marketing de un producto
involucran una secuencia de actividad realizadas por distintas empresas en
des empresas,
distintos lugares. Cada actividad agrega valor.
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5. Temas a destacar
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
 Reconoce la creciente importancia de actividades no estrictamente de
producción (p.ej. Marketing, design, ve
entas) para la creación de valor
agregado;
 R
Reconoce l creciente relevancia d compradores y productores ( l b l )
la i t l i de d d t (globales)
como líderes en el proceso.
 Estos lazos externos representan cana
ales fundamentales de acceso a
conocimientos para los agentes;
 Upgrading e innovación de los agentes que participen en cadenas de valor
s
depende de la naturaleza de las relaciones, de la governance de la cadena,
de las asimetrías de poder.
4

6. La Cadena de Valor de la CTI
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Fuente: Ricardo Aguaado
Propuesta de Definición: El diseñ ño, la producción, el marketing de
conocimiento/upgrading es una secuencia de actividades realizadas por distintos
a
agentes, en distintos lugares. Y facilitados p
por entidades bisagra (catalizadoras). Cada
etapa y bisagra agrega valor.
5

7. Fases de la Cadena de Valor de
a
la Innovación Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
1. Generación de ideas (Exploración),
2. Transferencia y aplicación d estas ideas (Examinación) y
de
3. Comercialización de las mis
smas (Explotación).
En este modelo es muy immportante la presencia de unos
agentes determinados que a
actúan como catalizadores de la
eficiencia; es el caso de las instituciones bisagra o
catalizadores.
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8. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Cómo genera valor
g
la cadena de la CVI
Harvard University Press, 2007
http://www.hup.harvard.edu/catalog/PIEUPG.html
7

9. En resumen: “Upgrading to Compete”
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
1. Eficiencia C l ti
1 Efi i i Colectiva: (E nomías externas + acciones
(Econ í t i
colectivas) ayudan el proc
ceso de upgrading.
2. El modelo de governance de la Cadena afecta el
upgrading de los agentes.
3. La dimensión sectorial es esencial.
4. El contexto macro-económ
mico es fundamental.
8

10. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Cómo cambia el conte
exto
productivo
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11. Aumenta presión para competir
a
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Cambios en el contexto p
productivo
 Mercados abiertos: Globalización
 Nuevas barreras relacionadas al coonocimiento y a la innovación (p.ej.
Estándares técnicos y sanitarios)
 Nuevas maneras de entrar a los me
ercados internacionales: TLCs
 Redes/Aglomeraciones de pequeña empresas
as
 Compradores globales que lideran la formación de redes globales de
n
producción y distribución
 N
Nueva atención a l relaciones:
t ió las l i
 El concepto de “governance” (coordinación) es central;
 El i
impacto d l governance sobre l gen
de la b la neración, transferencia, dif ió d
ió f i difusión de
conocimientos y la actualizacion y moder
rnizacion (upgrading) de las empresas.
10

12. ¿Cuales oportunidades derivan de la
s
innovación tecnológica? Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Rentas y barreras de entr
rada
 Todas las actividades contribuyen a generar valor. Sin embargo, unas
agregan más valor que otras: Funda amental identificar las actividades que
ofrezcan mayores rentas en la cadena de valor.
y a
 Renta pueden derivar de diferencial les de productividad de factores y de
barreras a la entrada (escasez de fa
actores). Pueden depender de distintas
capacidades tecnológicas, organizati
ivas, de habilidades técnicas y de mkt
(brands).
 Estas diferencias son relevantes para entender las oportunidades abiertas a
a
empresas de países emergentes: tipo Perú.
o
11

13. ¿Quien captura el valo de la
or
innovación en el IPOD?? Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
IPOD un producto resultad de
do
innovación global
Fuente: Linden et al., 2007, http://pcic.merage.uci.edu
12

14. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
400
inputs
adicion
ales
Usando el ‘mapa’ para el VideoIPOD 30 GB se calcula el valor agregado en cada etapa = (precio de
ventas-costos) (aproximado p el valor de la renta = profit)
por 13

15. ¿Quien captura el valo de la
or
innovación en el IPOD?? Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
36%
profit
rate
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16. En resumen: ¿Quien caaptura el valor de
innovación en el IPOD?
? Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
 Se trata de un producto globaliz
zado, con más de 400 productos
intermedios.
 Apple es el que más gana.
 Otros también ganan:
 Productores de componente críticos y de alto valor (pero
es
ganan menos)
 Las ganancias (rentas) no s igualmente distribuidas
son
15

17. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Necesarios procesos d
de
Innovación (Upgrading)
g
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18. ¿Cuál es la respuesta de la innovación?
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
UPGRADING = actualizació modernización, iinnovación
t li ción, d i ió ió
para aumentar e valor agregado
el
Distintas forma de upgrading:
as
 de procesos,
 d productos,
de d t
 funcional,
 intersectorial
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19. Upgrading de Produ
uctos
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Las empresas entran en líneas de pro
oductos más sofisticados (p.ej.: mayor
valor unitario), producen gama m
l it i ) d mayor d de productos con di ti t
d t distintas
especificaciones (calidad, origen)
Por ejemplo: En Asia las cadenas de coonfecciones logran pasar a vender desde
las discounts chains a los department st
tores (Gereffi, 1999).
Upgrading de Proceso
os
Se generan nuevas categorías de pro oductos (p.ej.: orgánicos, sustentables,
socialmente responsables). Las empresa mejoran sus procesos de producción,
as
transforman factores productivos en p
p productos terminados a través de la
reorganización del sistema de producción con mejores teccnologías .
Por ejemplo: Producción de calzado en el Valle de Sinos en Brasil Schmitz
n Brasil, Schmitz,
1999.
18

20. Upgrading de Funci
iones
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Las empresas entran en nuevas funcion (o abandonan funciones anteriores),
nes
aumentando así el contenido d conoci i t y d capacidades té i
t d í l t id de cimientos de id d técnicas d
de
sus actividades. Pueden complement tar la producción con el diseño o el
marketing, y salir de las actividades de b
bajo valor.
Por ejemplo: La industria de blue jean de Torreón (Mexico) que pasa de la
ns
maquila a la producción “full-package” (B & Gereffi 2001)
full-package Bair Gereffi, 2001).
Upgrading intersecto
orial
Las empresas utilizan las capacidades a
adquiridas en una funcion especifica para
entrar a otro sector (otra cadena).
( )
Por ejemplo: En Taiwán las capacidad des para la producción de pantallas de
televisores utilizadas para entrar en el n
negocio de la producción de pantallas de
computadoras (Humphrey & Schmitz, 20 002, Guerrieri & Pietrobelli, 2004).
19

21. Upgrading Funcional
a
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
20

22. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Cómo cambia la organ
nización de
los Agentes
21

23. ¿Como se puede enfre entar los
desafíos de la actuali
ización Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
(upgrading? )
1. Clu
usters
2. Cadenas de Valor
s
22

24. La literatura sobre Ag
glomerados
Productivos y Cadenas de Valor Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
El análisis de aglomerado productivo (clusters)
os
esta centrado en el rol de los lazos locales en la
generación/fortalecimiento de ventajas
o
competitivas
p
La literatura sobre cadena globales de valor
as g
toma un enfoque muy dife erente y enfatiza los
lazos internacionales (crross-border) entre
empresas en sistemas glo obales de producción y
de distribución
23

25. Cluster = aglomeració geográfica
ón
de empresas especiallizadas Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Instituciones localizadas al in
nterior de clusters se
benefician de eficiencia ccolectiva:
1. Juntas generan economía externas, que pueden
as
afectar (spill over) otras em
(spill-over) mpresas (efecto involuntario
(pasivo ) del participar en un cluster);
2. Realizan acciones conjun ntas, colectivas (efectos
conscientes (activos ) del participar en un cluster);
24

26. De las ventajas exte
ernas a la eficiencia
colectiva Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Ventajas Acciones
espontáneas colectivas
Eficien
ncia
colectiiva
25

27. Acción colectiva
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
 Es la capacidad de definir y poner en marcha estrategias
colectivas de colaboraciónn
 Los resultados principales s
son:
– Facilita la especialización y c
complementación de los agentes
– Permite la creación de nueva capacidades
as
– Facilita la solución de problem comunes
mas
26

28. Tipologías de acciones colectivas
s
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Nº de Horizontal
les Verticales
agentes
Muchas Acuerdos o pro oyectos Acuerdos o
territoriale
es proyectos sectoriales
cooperación en asoc ciaciones hacia atrás con proveedores y
empresariales, particcipación a hacia adelante con traders y
ferias en conjunto, p
provisión clientes
colectiva de servicio reales
os
Pocas Redes horizon
ntales Redes verticales
compra conjunta de insumos
insumos,
venta con una marca común
a
Fuente: BID 1999
BID,
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29. Ejemplos de acciones colectivas
Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
PROYECTOS RESULTADOS
Red de Cabriteros
Cabriteros,
Reducción de costos por c
concepto de compra en conjunto de materia prima
Proyecto Córdoba
Red de Curtiembres,
Reducción de costos de c
comercialización
Guanajuato México
j
Red de productores Establecimiento de una relación comercial con agroindustrias
de Uva Isabella Definición de una norma del producto Uva Isabella
a
Red Electrónicas,
Reducción de costo en la c
compra de un equipo automático de producción
Córdoba
Ahorro del 2/3 en el costo de una consultoría para la certificación CMMI
p
Red Software Programa de formación p
para competencia para 1.200 profesionales (post
Córdoba universidad)
Ley para el fomento del se
ector
Aumento del número de cl
lientes internacionales
Vinos Finos de
Exportación, Uruguay
p , g y Reducción del costo de co
omercialización de los vinos finos de exportación
de Uruguay
Fuente: BID, 1999 28

30. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
Pietrobelli C. and Rabellotti R., 2005, “Un ennfoque sectorial de políticas para clusters y
cadenas de valor en América Latina”, in M.D.Parrilli, P.Bianchi, R.Sugden (eds.), Alta
Tecnología, Productividad y Redes. Un e enfoque sistémico para el desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas, El Cole
empresas egio de Tlaxcala A C Mexico
A.C., Mexico.
Morrison A., Rabellotti R., Pietrobelli C., 200 “Global Value Chains and Technological
08,
Capabilities: A Framework to Study Lear rning and Innovation in Developing
Countries”, Oxford Development Studies SLPTMD Working Paper, University of
s, g y
Oxford, WP 005, http://www.qeh.ox.ac.uk k/pdf/pdf-slptmd/SLPTMD%20WP%20005-
Pietrobelli.pdf
Aguado R., 2010, “La Cadena de Valor de la Innovación”, en. Aguado, Ricardo y otros
autores; “Inno ación Gestión”. Deusto Uni ersidad
a tores “Innovación y Gestión” De sto Universidad de De sto
o,
o Deusto.
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31. Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro
La Cadena de Valo de la
or
CTI
Introducción
Maite Vizcarra
Tecnóloga
@Techtulia maitevizcarra@mail
lpersonal.com
MBA UPCH
Sábado 8 de octubre de 2011